[_；＆MANAG日堋!NT；体经济的影响越要信息来源，，植根于集团层面的日常经营信号2：贷耄、IIJ是，一些多元化发活动中包括集团本级和旗下子公司的相有银行贷款政策重大变化的情况吏被冗杂的业务i在并且逆流而上：基于关管理会计信息都可以为企业危机预警，提供分析性信号信号l：。其主要包括八个方面。：仅收回到期贷款款，、当前金融危，对外扩张规模过大如果一而公司并没希；j司层面全方位家集团同时在许多地方大举收购其他企业，后的再贷出或宅，i理与集团财务预同时涉足多个不同领域，，可能会使企行新取得贷款{通过对一些案例业因负担过重支付能力下降而破产；即合作的某“一家银}，r指标、综合财务提出内部便是新建项目扩张或对原有厂房大规模扩修，封杀”手段出翌等三个角度归纳出}，也都是投资扩张表现，一，旦未进则都表明银行已生不“同时，行严密的预算与管理很可能会发生周一活”而抢先影!为重心的集团财转资金不足的现象具出口重要企业。前阵披露的中国玩，营渐渐陷入困境日贷款重新提供担1实力的担保人或|f!抵押或权利质押。如何在日常经营中基于常规集团的j异化管控模式下合俊玩具就是在，传统产业利润空间变窄的情况下盲目投资新领域，以309．亿港元总代价收购福，建省大安银矿勘探权采许可证而损失惨重后因无法拿到开使集团筹资环境匿至于资金链断裂。，跨行业的资本运，}分析作反而令其逐步陷入资金链崩溃的泥沼而金融危机也成为“信号3：销售r指标的危机信号；施危机预警的重压倒骆驼的最后，一销售下降会引起j。根稻草”，合俊集团如土崩瓦解瞬间崩溃往将销量下降表尼ＣＣＯＵＮ ＮＧ＆ＭＡ ｌＡＧＥ 庄 ｒｒ 算与管理—— Ⅱ题，会用调整价格、产品品种或加强 还有一些原因也会减少企业正常的营业 肖来解释，而不考虑深层的财务问题。 现金余额，但管理者应重视销售货款的 上，销售下降会带来严重的财务问 回收期限，从中可以找出主要问题，以免 尤其是非预期的下降（如恶性竞争、 使问题变得更为严重。 串通作弊等），只不过可能并不会立 信号６：交易记录恶化。交易记录 映出来。ｌｉ￣ｌｌ，当一个销售量正在下 恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的 ｇ企业，仍在扩大向其客户提供赊销时， 延期或违约现象。当客户拖延付款时，管 里者就应该预料到其现金流量将会面 理者应分析：客户借以拖延或拒付货款 三大的困境。在信用交易情况下，销售 的理由是否正常，是否强词夺理拖延偿付， 擎在前，现金流量下降滞后。这可能 有没有令人信服的理由？如果客户承认财 己一个危险信号。 务状况困难并请求延期付款，公司首先 信号４：非计划的存货积压。每月存 应检查与监督过去及当今的各项信息特 额占销售成本比例的变动可反映非 征，考虑是否有其它伴随征兆，如发现 存货积压在早期阶段上存在的问题。 客户破产已无可挽回就应立即断绝交易 ，在生产正常进行的情况下，公司存 关系。因为，违约后未作出偿付承诺，在 短期内突然增加，势必意味着销售没 客户违约后负责人不对偿付作出书面承 旧期发生，这是市场突变的信号。通常， 诺是一个危险信号，当然，即使作出承诺，Ｊ’、的管理者会掌握一个存货与销售比 但后来却并未履行，也是财务恶化的信 勺标准，如果某个比率明显高于此标准， 号；此外，如果客户与其债权人之间产生 ｉ丁能潜伏着财务问题。另外，不少情况 法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付 亏非预期的销售下跌有关，必须通过 债款，并且数额巨大，公司也应采取果 旧销售或削减采购等办法来及早解决 断措施。 一问题。 信号７：财务报表不能及时公开。“丑 信号５：货款回收期明显延长。正常 媳妇怕见公婆”，财务报表不能及时报送，下，销售回款总是存在一定规律的， 财务信息公开延迟一般都是财务状况不 刁与客户双方都认可了后延数月的结 佳的征兆。不过，这只是其财务危机的可 习限。而当公司库存现金余额由于客户 能性线索，而不能确切地告知是否会发 受付款而逐渐消失时，较长的平均收 生财务危机。通常，处于正常经营状态 咀就会成为企业严重的财务问题。当然， 的企业，其财务报表总是不惧怕正常披 财会学习月刊 露的，而如果一个公司财务信息总是公 布不及时或是有意拖延，那至少表明其 情况不佳，有时会隐伏着严重的财务危 机。对这样的公司不仅要分析会计报表， 还要关注会计报表附注以及有关的内幕 情况，防范风险。 信号８：定时性开支没有如期支付。 通常，公司总是有若干费用性支出甚至于 资本性支出需要在每个会计期间的某一 天或某一日前发生的，比如，各种政府税 金的缴纳，公司办公职场房租、物业管理 费的结算，企业生产用电费、水费等的支 付，职工工资的发放和“五险一金”的缴纳， 等等。此类钢性开支出现迟延，表明公司 资金遭遇了困难。 （二）基于综合财务测度的危机信号 从财务专业角度看，大多数集团公 司在出现危机之前，其“病兆”在财务报 表中都会有所反映。通过有效的财务报 表分析，我们就能及时地发现企业财务 和经营活动中的危机前兆，即使那些感觉 目前运转正常的企业，通过有效的量化 分析，也可以更精确地评价企业的财务 弱点。下面是集团一些主要的量化分析 方法。 １．分析资产负债表得到的预警信息 根据资产负债表可以将公司分成三 种类型（正常型、亏损型和清算型），分 析如下： 正常型为正常公司的资产负债表， 亏损型和清算型为处于危险状态下公司 的资产负债表。其中，亏损型表示亏损已 经将一部分资本吃掉，在资产负债表中 表现为累计利润是负数，它将在资本部 分被减去；清算型的情况表示亏损不仅 吃掉了全部的资本，而且把负债的一部 分也吃掉了。如何判断公司已成为了财务 危机公司，主要有三种方法：即看税前利 润，看经营债务，看总体债务。 ２．分析税前利润得出的预警信息 在营业利润为盈利的条件下，如税 前利润出现亏损，就是出现了危险的信号。 即使在税前利润为盈利的情况下，对某 些企业来说也潜伏着危险。可以从三个 角度发现危险的信号： 一在，包括资金调度结果、资金成本结构、 关注的只是子公司的盈利情况和自身投资 是销售收入税前利润率（税前利 支付利息计划、营运利润；主动淘汰不良 回报、资金的收益等财务性目标。一些谨 内稽制度；设立利润中心及责任中心；凡 微观分析来控制旗下发展节奏。作为财 润／销售收入）在连续三年间出现大幅 客户，减少呆账的发生；建立严密的内控 慎投资的集团，会提早通过宏观观察与 降低； 二是税前利润增长率（当期税前利 事精打细算、斤斤计较；不景气时不要 务管控型集团企业，应对措施可以从三 润／前期税前利润）在连续三年间出现大 从事重大投资；民营集团还要注意不向 方面来考虑：一是重视集团企业现金流，幅降低； 地下钱庄举借高利贷。 强化对子公司的银行账户管理；二是强 三是销售收入利息率（支付利息／ ３．建立动态财务危机预警系统。 化对子公司的贷款及筹资管理，严格控 销售收入）明显低于前三年平均水平或 行业平均水平。 ３．分析综合指标得出的预警信息 对于公司财务状况的早期发现，可 参考使用以下９个指标（销售收入税前 利润率、税前利润增长率、经营债务倍 率、金融借款倍率、总资本税前利润率、 负债比率、自有资本比率、长期适应比率、 流动比率）进行判断。这些指标至少要 进行三期的比较、看它们的变化。对于不 同的行业、不同特性的公司，数据是不同的。 （三）基于非财务视角的危机信号 总结一些企业危机发生的实践过程， 可以看出，当出现以下外在特征时，也是可 能发生财务危机的前期提示信号，有些则 是危机已经发生的标志事件：一是财务预 测在较长时间不准确；二是过度依赖外部 债权人贷款；三是过度依赖某家关联公司； 四是核心人物或重要岗位的突变异动。 ◎基于内部控制为主轴， 风险管理为重心的集团危机应对策略 针对风云变幻成为常态的市场环境， 集团公司在日常经营中如何提前预防危机 的发生，且当危机发生后如何应对危机， 这都是摆在我们面前的一个现实挑战。 （一）如何在日常经营中有效地预防 财务危机 １．立危机意识。思路决定出路。集团 的危机意识，主要表现为：平日居安思危， 了解“生于忧患，死于安乐”意义；平时 多申请融资额度，防范未然；建立财务危 机预警制度。 ２．预防重于处理。需要事先做好财 务规划，编制预算及营运计划；定期召开 会议检讨预算与实际发生金额差异之所 财务危机预警系统作为一种成本低廉 制集团企业总体贷款及筹资规模。 的诊断工具，可以预知财务危机的征兆。 ２．战略管控型集团企业应对措施 当可能危害企业财务状况的关键因素出 战略管控型，主要以战略规划为主， 现时，财务危机预警系统能预先发出警 总部视情况设立具体业务部门，关注集 告，以提醒经营者早作准备或采取对策 团业务组合的协调发展和产业培育。作 以减少财务损失，控制财务危机进一步 为战略管控型集团企业，应对措施也可 扩大。 从三方面进行考虑：一是应强化对子公 ４．抓好有效控制点。针对可能存在 司投资管理，确保重点工程项目；二是利 的风险隐患，针对关键控制点实施治理， 用外在环境的变化，对集团进行战略性 对上述各项控制点进行预警分析，施加 调整；三是加强集团对子公司资金的集中 有效预控。 管理，进行适度的权利配置。 （二＿ｊ ３．运营管控型集团企业应对措施 实施四箭齐发策略，科学地推进集 运营管控型，主要通过总部业务管 团公司框架下的内部控制与风险管理：一 理部门对下属企业的日常经营进行管理， 是强力推进资金集中管理；二是继续推 公司整体协调成长、对行业成功因素进 进全面预算；三是强化多层责任锁定债 行集中控制与管理。采用运营管控模式 权回收风险；四是加强投资管理，有效控 的企业集团，往往对集团资源采取高度的 制投资风险。 集中控制和管理，以追求企业经营活动的 （三）基于集团差异化管控模式下的 统一和优化。作为运营管控型集团企业， 针对性措施 应对措施可以利用互联网进行凭证的集 集团对子公司的管理与控制模式存 中控制，子公司在交易完成后，通过互联 在的区别，有的侧重于财务管控、有的 网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集 侧重于战略管控，有的侧重于运营管控。 团总部进行财务核算和账务处理。及时 通常在分析集团应对方法、措施时，是 发现经营中的问题，并对此迅速做出反应。 以一个占主导地位的模式来进行分析的， 在集团上下的决策过程中，需建立和优化 现就不同管控模式下的特殊应对策略阐 有效的中长期稳健的财务结构体系，抑止 述如下： 财务风险发生。积极采取在风险状况下 １．财务管控型集团企业应对措施 的财务决策计划、控制等方法，对财务 财务管控型，主要以财务指标对成 风险进行预防和控制；对已经发生的财务 员企业进行管理和考核。总部只关注投 风险进行适当处理，把风险降到最低限度。 资回报，通过投资优化来追求集团企业 同时，对在经营治理活动中的潜在风险进 价值最大化，管控的主要手段体现为财 行实时监控，利用监管制度减少治理漏洞， 务控制、法人治理和企业并购等行为。 在目标上设定标准，在落实上有效监督， 总体而言，此类集团总部只是作为投资 将企业执行力有效提高。圈 决策中心，将注意力更多地集中在财务 管理、投资决策和实施监控上。集团所 作者单位：浙江省商业集团公司 ２００９ ０７财会学习Ｉ４３