论企业应收账款管理

论企业应收账款管理

[摘要]企业竞争日益激烈，每家企业都想方设法地扩大销售，而赊销手段便是一种行之有效的措施，由此产生的应收账款是企业一项重要的流动资产，对企业而言既是机遇也是挑战。加强对应收账款的管理，其目的是保证足额、及时收回应收账款，降低和避免信用风险。文章以武钢股份公司为例，深入研究了对应收账款的控制及管理。

[关键词]应收账款;财务管理;账款管理

一、理论概述

11应收账款的定义及影响

应收账款是指企业销售产品、商品或提供劳务而形成的债权，包括应向购货方收取的款项及代垫费用，是由于商业竞争的存在及销售和收款的时间差而产生的。

凡事有利有弊，对于应收账款我们也应该辩证地看待其对企业的影响。应收账款具有增加销售、减少库存的功能，但其弊端也不可忽视，它降低了资金的利用率，增加了企业的成本，导致了企业资金的严重外流，夸大了企业的经营成果，形成了三角债务，破坏了经济秩序。

12应收账款管理的重要性

应收账款是企业的一种信用促销手段，在一定程度上提高了企业的竞争力和市场占有率，也在一定程度上增加了企业的利润，但应收账款是一把双刃剑，日益增多的应收账款

也是造成企业经营困难的重要原因之一，因此加强企业应收账款的管理是十分必要的。首先，加强企业应收账款管理能够有效地改善企业的资金收支状况。其次，加强对企业应收账款的管理能够加快企业资金的周转速度。最后，加强对企业应收账款的管理能够提高公司的成本效益。

二、武钢股份公司应收账款管理现状分析

21武钢股份公司概况

武汉钢铁股份有限公司由武汉钢铁公司控股，坐落在武汉市东部，于1999年8月3日在上交所上市交易。随着武钢股份公司的发展壮大，公司的应收账款管理问题也日益突出，加强对应收账款的管理迫在眉睫。

22武钢股份公司应收账款状况分析

221武钢股份公司应收账款财务指标分析

武钢股份公司2011年年末应收账款为1378亿元，5年以上应收账款就超过了10亿，虽然已经全额计提坏账准备，但这10亿元的应收账款对于公司来说基本已经相当于公司2011年全年的净利润。而在2012年年末，公司应收账款达到196亿元，占速冻资产的528%数额之大，令人瞠目结舌。在2012年，公司实现销售收入916亿元，与上年同期相比有所下降，但应收账款增加不少，并且呈逐年递增的趋势。与此同时，应收账款周转天数呈波动变化，影响了公司的健康持续发展。

222武钢股份公司应收账款账龄分析

应收账款是速动资产的一个重要项目，能否保持流动性是辨别应收账款质量的关键。应收账款不能按时足额收回通常是因为客户没有能力偿还或者不愿意偿还，而逾期的应收账款一旦形成，其成为坏账的可能性也大大增加，时间越久其无法收回的可能性也就越大。通过应收账款账龄分析，可以看出企业应收账款的存续时间，那些存续时间超过一年或者企业的一个营业周期的应收账款已不能算是严格意义上的流动资产了。

武钢股份公司应收账款多为5年以上，占到了应收账款总额的7174%，应收账款质量不佳。总之，该公司有很大一部分的应收账款基本上失去了流动性，不仅变现能力很差，而且极有可能无法收回。因此导致了公司营运资金紧张，债务负担沉重。

23武钢股份公司应收账款管理存在的问题

通过对武钢股份公司应收账款及其账龄的分析，不难发现公司的应收账款管理在应收账款发生前、发生时、发生后都存在着一些问题。第一，公司风险意识淡薄，缺乏对客户信用状况调查。第二，公司信用政策一成不变，不适应发展变化的经济社会。第三，公司应收账款管理的内部激励制度不健全。第四，公司内部控制制度不完善，职责分工不明确。第五，公司应收账款应对机制不完善。第六，公司缺乏对应收账款的动态追踪分析，账龄老化，催收体制不健全。第七，公司的账款催收制度不完善。第八，公司未使用规避应收账款风险的措施。

三、提升武钢股份公司应收账款管理水平的建议

加强对武钢股份公司应收账款的管理，其目的就是要在赊销收益率和应收账款持有成本这两者之间进行权衡，从而采取有效可行的措施，不仅保证应收账款的流动性，还要使企业的效益和价值得到大幅度提高。简而言之，就是追求成本与风险的平衡。

具体来说，武钢股份公司的应收账款的管理至少要达到以下三个目标：第一，能够合理控制公司应收账款的规模，同时确保企业利润目标的实现;第二，加快公司已经存在的应收账款的资金回收速度，不断提高公司应收账款的质量;第三，能够有效地降低坏账风险，促进公司持续创造价值。

本文认为，对应收账款需要科学合理的管理，化被动为主动，强化应收账款的积极作用，减弱应收账款的消极作用。公司应对影响应收账款的各个环节加以监督控制，从事前、事中、事后三个阶段对应收账款进行全面的管理。

31对武钢股份公司应收账款的事前控制

对武钢股份公司应收账款进行事前控制的含义是在应收账款发生前就对影响应收账款的各种因素加以分析，因地制宜地制定出公司自己的事前控制制度，尽可能地避免产生不良应收账款。事前控制是其他各项控制的前提和基础，也是应收账款管理必不可少的环节，公司进行事前控制可以从以下几个方面入手：第一，设立专门的资信管理机构;第二，建立客户档案，进行信用分级;第三，确定适宜的信用政策;第四，完善绩效考核制度，健全内部激励;第五，签订保证合同，建立履约保障。

32对武钢股份公司应收账款的事中控制

加强了对武钢股份公司应收账款的事前控制并不意味着可以一劳永逸，应收账款的事中控制也是十分重要的，有利于下一阶段的事后控制。事中控制是指公司在签订赊销合同至收回应收账款这段时间的控制，其离不开销售部门、财务部门以及信用管理机构的相互配合。第一，建立应收账款对账制度;第二，重视对合同的管理;第三，关注赊销客户信息，对其资料进行动态管理;第四，加强对应收账款的日常监控。

33对武钢股份公司应收账款的事后控制

事后控制是指企业在应收账款已经产生且要到期的情况下，采取一系列措施来保证应收账款能及时、足额的收回以及对坏账的处理。无论事前控制和事中控制多么完善，公司始终离不开对应收账款的事后控制，它直接影响着公司应收账款的回收情况，也对公司利润产生了不小的作用。第一，完善账款催收制度;第二，查明坏账产生的原因;第三，建立应收账款的保理业务;第四，有效控制应收账款额度。

>参考文献：

[1]李明亮，穆慧芸，吕文元企业信用风险影响因素研究[J].经济师，2010(9)：259-260

[2]夏云峰财务会计[M].北京：北京交通大学出版社，2010：39

[3]刘谷金，赵玉珍财务管理[M].北京：北京邮电大学出版社，2011：166-171

[4]宫艳杰简析企业应收账款管理[J].中国总会计师，2010(86)：100-101

[5]Feng Yu Lin，Sally McCleanA Data Mining Approach to the Prediction of Corporate Failure[J].Knowledge-Based Systems，2010(14).

[6]Michel Crouhy，Dan Galai and Robert MarkA Comparative Analysis of Current Credit Risk Models[J].Journal of Banking&Finance，2007(24).

(五)以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化

当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。

(六)以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化

文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑[2]，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过发布《中建信条》统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索\"体制+制度+科技+执行\"的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出\"有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当\"的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。

企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部\"绿色生产\"，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索

建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境\"绿色环保\"，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定《绿色发展行动计划》，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。

二、中国企业管理创新若干问题

(一)企业管理思想创新问题

纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。

1、管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。

2、管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价

值管理。

3、管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。

(二)企业管理组织创新问题

当前，企业组织管理创新存在\"强管理化\"与\"去管理化\"两个方向：一是\"去管理化\"组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力;二是\"强管理化\"组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：

1、组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自主权，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。

2、组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级

别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织[3]。

(三)企业管理工具创新问题

企业管理工具，源于特定经济文化和社会环境下发挥作用的管理理论，并且具有特定的民族文化背景。因而在当前国内企业实践中，管理工具创新呈现如下问题：