企业组织结构

企业组织结构：

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

1跨国公司组织结构的一般模式比较

跨国公司要实现其各项战略目标，就要以一定的组织结构把各组织要素或单元（部门和人员）彼此联系起来，确定纵向职能和权责分工的隶属关系，以及同一管理层次的平行单位之间的协作与沟通关系。

（1）全球职能式组织结构

全球职能式组织结构是按生产、营销、财务、人事、研究开发等职能设置部门，直接管理和协调该职能部门在国内外的业务活动。

职能式组织结构的优点在于：能够把跨国公司庞大的国内外业务机构按管理职能和业务工作统一起来，有利于提高各职能部门工作的专业化水平，提高工作的效率，强化公司对各职能部门活动和效果的约束与考核。

但职能式组织结构存在的主要问题是：公司决策层权力的集中，易影响基层部门的主动性和积极性，不利于基层部门根据市场的变化迅速作出反应；按部门控制方式对某职能

的相关活动进行指挥，不易协调各职能部门之间的联系和沟通；由于各职能部门的业务范围窄，当公司增加经营品种，扩展经营区域时，职能式组织结构难于适应多元生产经营和区域间合作协调的要求。

职能式组织结构比较适合于产品单一或产品系列不复杂，或者产品在市场上具有通用性的中小型跨国公司。

（2）全球产品式组织结构

全球产品式组织结构是按产品设立各个产品部，以产品部为单位形成利润中心并负责与该产品有关的经营管理活动。

这种模式的优点在于：各产品部在公司总目标和战略下独立指挥日常经营活动，有利于其对世界市场的变化迅速作出反应，使各产品部对所负责的产品的设计、制造、营销和技术转化等活动进行有效的控制、指挥和信息处理，确保各类产品的竞争力；有利于减轻总部负担，使其致力于公司长远战略规划和重大决策；有利于保证国内外经营活动的一致性，使公司在全球范围内更合理地配置经营资源，同时以各分部作为利润中心，可以调动各部的积极性，提高效益，分散风险。

但产品式组织结构中各个产品类之间的联系不密切，相互之间甚至存在高度独立的倾向，增加了各类产品在一国经营活动中相互协调、联系的障碍，总部在计划协调各产品部的活动时难度加大，各产品部为追求本位利益，可能影响公司整体战略目标的实现和统一政策的贯彻执行。

全球产品式组织结构适合于多品种经营、产品系列复杂，并且各品种之间的生产、技

术差异较大，各品种的研究开发工作量也较大的跨国公司。

（3）全球地区式组织结构

全球地区式组织结构是将国际范围的业务活动划分为若干区域，按区域设立分部，地区分部负责该区域生产经营活动，协调和控制该区域内分支机构的一切产销、财务活动。总部负责制定全球经营目标和战略，监督各地区分部的执行。

这种模式的优点在于：有利于跨国公司在同一地区市场内协调产品的生产、销售活动，可以根据地区市场的特点和变化，采取灵活的营销组合策略，减轻因地区差异给公司总部集中决策造成的困难；东道国每家子公司都由所在地区的地区总部管理，可以减少公司总部和分部与其下属单位之间在管理、控制、监督、通讯等协调上的困难，避免产品式组织结构必须与远方管理机构联系、沟通的问题，减少管理、通讯等协调成本。按地区设分部的组织结构的缺点是：地区分部倾向于关注地区绩效，忽略产品多样化发展，同时可能会影响地区之间在产品的生产、销售及资金融通上的协调发展和业务配合；产生地区本位主义，长期发展会造成地区机构重叠、管理人员增多、经营成本上升；各地区之间在制定生产标准、转移价格时也易产生矛盾。

地区式组织结构适合于产品种类较少、生产技术成熟、标准化程度高、市场销售条件相似、地区分布广泛的跨国公司。

（4）全球多维式组织结构

全球多维式组织结构是在组织结构的设计上授予两个或三个层面上的单位以同等权限与责任，形成纵横交错的立体结构体系。

多维式组织结构包括矩阵式结构和多维立体式结构。矩阵式结构是在同一组织结构中把职能部门和产品部门结合起来，在明确权责关系的前提下实行交叉控制和管理。矩阵式组织结构的优点是；能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

多维立体式结构是将产品事业部、职能参谋机构和区域管理机构组合起来，分别承担产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心的责任。通过这种组织上的多重结构，确保公司对营运的多维管理和协调。但这种模式同样存在权力交叉、多重领导的问题，多元化的权力指挥系统易延误决策，并使下属无所适从。

多维立体式结构适合于产品、劳务多样化程度和地区分散化程度都有很高的跨国公司；各项职能既难于全部下放到产品部或地区机构，同时这些职能又与产品部以下各单位（如子公司）之间的协调又非常重要；以及那些产品、职能、客户、地区市场等信息和知识必须集中为全球战略目标服务的跨国公司。

2跨国公司组织结构的演进与变革

（1）组织结构的演进

在跨国公司对外直接投资的开始阶段，由于在海外投资的项目较少，兴办的海外子公

司数量不多，这些子公司的投资和经营规模也较小，在母公司整个经营活动中的地位也不十分重要。因此，子公司的自主权很高，母公司原组织机构不变，子公司与母公司保持松散的联系。

当跨国公司把国际经营作为发展战略时，有必要在母公司设立一个部，集中负责公司国外经营业务。这样，公司的组织结构就分成两大块：国内事务部和国际事务部，各自分管国内和国际的商务活动。 随着经济全球化时代的到来，许多跨国公司开始制定并实施全球经营战略，公司的经营重心已经由国内移向国外，由某区域范围移向全球。跨国公司全球经营战略的确立，相应地必须采用全球性组织结构，这是跨国公司经营管理组织的高级形式。

（2）组织结构的变革与发展

跨国公司组织结构要随全球经济的发展变化和公司内部条件的改变而作相应的调整与变革，当跨国公司出现某些征兆时，就要对组织结构作适时的变革。一般来说，当公司组织结构的效率降低、工作失误频繁发生时，就要考虑组织结构出现了什么问题，应该如何调整与变革。 通常情况下，组织结构变革有三种选择方式：

①局部变革。

②整体调整。

③长期的综合性改革。

跨国公司面对着更加激烈的国际市场竞争环境，科学技术尤其是全球信息产业飞速发

展，市场需求日益多样化，这些新的发展变化客观上都促进着跨国公司战略的调整及组织结构的变革与发展。许多美国大跨国公司纷纷调整其组织结构，由单一决策中心向多决策中心发展。这种变革的原则是把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑其与公司总部距离的远近。同时倡导各业务部门之间直接联系以减少协调的复杂性和难度，在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。

对于中小企业来说，无法象大企业那样通过强化创新能力和垂直整合资源的方法来提高竞争力。于是，一种虚拟组织的模式便应运而生，在中小型跨国公司中发展起来。虚拟企业是指企业运营过程中具有完整的生产、行销、设计、财务等功能，但在企业中却没有执行这些功能的组织。即企业只保留最关键的功能，其他功能可通过各种方式借助外力来整合。这些外力可以是来自上游供应商，可以是客户，也可以是竞争对手。

1990年，美国的迈克·哈默博士（Michael Hammer）提出了企业重构理论。1991年首先在美国企业中开始应用，随后成为席卷美国与欧洲的管理革新浪潮。所谓企业重构，就是从根本上重新思考，对企业作业流程进行彻底的重新设计，在严格的现代衡量标准下，最终使企业在成本、质量、服务和速度方面达到飞跃性的改善和提高。据一些资料介绍，美国500家大企业中有70％不同程度地进行了企业重构。

3影响跨国公司组织结构变动的因素分析

（1）企业战略。组织结构应适应企业战略的需要，保证企业战略目标的实现。

（2）工作任务和技术特点。简单、重复性的工作采用集权结构更能保证公司目标的实现，而复杂、多变、专业性强的工作任务采用分权式结构更合适。企业的生产特点不同，要求技术和设备也不同，这些特点决定部门的划分也要与之相适应。

（3）公司内部的国际分工。跨国公司内部国际分工的形态不同直接影响其组织结构：

（4）公司规模。随着规模的扩大，管理人员的直接监督功能将被规划和标准所取代，从而使中间管理层的职能发生相应变化，进而影响组织结构的设计。

（5）公司内非正组织的影响。在选择和设计组织结构时，必须考虑到非正式组织对公司成员的目标一致性、上下级关系、同事间关系的影响。

（6）企业历史发展形成的经验和习惯。企业往往根据其自身历史发展过程中所积累的经验来选择组织结构，这也是成本最小、风险最小的方式，也易于被企业所采用。另外，习惯也决定了企业中全体员工对某种组织结构的可接受程度。

（7）市场与技术环境。国际市场的需求结构，潜力及竞争情况等影响着跨国公司的多样化经营，进而影响其组织结构，而竞争的程度又决定公司对组织结构变革的审慎程度和变革速度。

现代科学技术尤其是通讯、理财技术的发展，决定了公司管理对信息的利用效率，从而决定着组织中的层级；理财技术则影响到各利润中心的效绩考核，关系到各独立核算单位责任人的报酬和积极性。

4中国跨国公司组织结构的设计与控制

（1）组织结构设计与选择的原则

在组织结构设计与选择上，除了要考虑影响因素外，还应遵循一定的原则：

①适应集权与分权的程度。

②命令和指挥统一、明确。

③责权利统一。

④精干、效率。

⑤动态性和稳定性相结合。

（2）中国跨国公司组织结构模式的选择类型

目前，中国除少数大型跨国公司和跨国企业集团采用全球产品、职能、地区和综合组织结构外，大多数中国跨国企业的组织结构尚处于设立出口部和国际事业部的阶段。中国跨国公司高级的组织结构主要有三种模式：

① 金融型组织结构模式。这种模式主要是银行和非银行金融机构采用，该类公司主要从事国际投融资业务，具有雄厚的资金和强大的融资能力，善长以控股、收购和兼并方式进行投资和经营，属于以职能和地区为主、兼结合产品的较高级的金融性组织结构。如中国国际信托投资公司。

② 综合商社型组织结构模式。该模式主要是从事进出口贸易和投资业务的各级专业外贸公司和国际经济合作公司采用，属于较高级的职能、产品、地区兼而有之的以市场和产品为主的全球性综合组织结构。

③ 生产型组织结构模式。该模式适合于专门从事特定产品生产和销售业务的生产性企

业和企业集团所采用，这些企业拥有科技研究开发机构、较雄厚的资金和生产力量、多元化服务体系和广泛的信息、销售网络，属较高级的职能、产品和地区兼有的以产品为主的全球性综合组织结构。

（3）母公司对子公司的控制

母公司对子公司的有效管理与控制，实质上是正确处理经营管理权限的集中与分散的问题。作为子公司，必须根据东道国市场和竞争情况，及时作出决策，自主地进行经营活动，才能生存和发展。这就不可避免地要求有更大的经营自主权。而作为母公司，对其子公司拥有所有权，子公司是母公司全球组织体系中的一个组成部分。因而母公司要求子公司服从母公司统一的经营战略，其经营活动要受到母公司的有效控制，以确保跨国公司全球战略目标的实现。这样，集权与分权，集中控制与分散经营的矛盾，始终成为跨国公司组织结构设计的主题，并一直贯穿于其内部管理之中。

从发达国家跨国公司内部管理的实践看，总部对子公司的控制有逐步加强的趋势，从个人控制向系统组织的控制发展，从个别项目的管理向多项目和较全面的控制发展。但另一方面，面对国际市场日趋激烈的竞争态势，以及跨国公司国外经营规模的扩大和多样化发展，又出现了加强子公司自主权、分散经营的趋向。如何使二者有机地结合起来，是各国跨国公司在实践中不断摸索的问题。从我国跨国公司的实践看，当前特别要避免集中过度和分散过度两种极端的做法。集中过度易把子公司管死，使子公司缺乏活力；而分散过度，任其放任自流，又易产生失去控制、资产流失的问题。

从目前我国跨国公司海外直接投资的实际情况看，母公司应在一些关系到战略性的问题上加强控制：

①产品的发展和目标市场的选择；

②利润汇回。分配和转移价格；

③子公司的再投资；

④人事方面控制

（4）中国跨国公司组织结构的完善与发展

第一，完善分部结构。具体可通过三个方面来实施对分部的协调和控制：①财务控制。②计划控制。③在法律咨询、广告宣传、对外部的关系等方面进行协调。

第二，完善管理制度。

①责任制度。

②财务审核制度。

③汇报与请示制度。

④巡查制度。

第三，发展大型跨国企业集团。中国企业可以通过组建大型跨国企业集团来改变目前的局面。一方面从纵向加强大型生产企业的联系，将生产的上游和下游的企业联合起来，组建企业集团，参与国际市场竞争；另一方面从横向将众多中小企业联合起来，形成较大

规模的公司集合体，各成负企业在集团的统一协调和管理下自主经营，如工贸结合的大型跨国企业集团。这样既可达到集团规模效益，又可实现灵活经营和多样化经营的效果。

第四，加强对海外国有资产的管理。我国国有企业是对外直接投资的主体，如何加强对海外国有资产的管理，使海外国有资产保值增值，是关系到中国企业跨国直接投资今后发展的重大问题。

①要理顺国家管理部门与跨国企业的关系。应考虑设立海外国有资产管理的专门机构，负责在宏观上统一指导，调控各国有跨国企业海外投资的活动，制定国有资产在海外的保值增值法规和政策，明确国有资产所有者和经营者各自的地位、权利和责任，保证国有资产在海外规范、安全地运行。

②理顺母公司与子公司的关系。应按国际惯例和中国的实际情况来确定母子公司的内部关系，明确子公司的法人地位和自主经营的权力。同时也要防止母公司对子公司的放任自流，失去控制的问题。

企业管理寓言

1.应万变的能力

鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说它最漂亮，应该由它当，立刻得到所有鸟儿的赞成。只有穴鸟不以为然地说:当你统治鸟国的时候，如果有老鹰来追赶我们，你如何救我们呢?

原意：做任何事一定要深谋远虑，才不至于害了自己。

说明：一个哈佛经理，当储备多方才能，不只在才识方面要有过人之处，更当有应万变的能力，如此，不但可服人，并且还能对付不可预知的意外事件。

2.本性难移

一只雌猫爱上一位英俊的青年，就向女神亚福罗迪特祈祷，请求把它变成人的样子。女神被它的真情感动，就把它变成美丽的少女。青年看到这位少女，一见钟情，两人彼此爱慕，就结婚了。

有一天，亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变，就在房间里放进一只老鼠。这时，猫忘记自己已经是人，就从床上跳下来，敏捷地捉住那只老鼠，放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声，便将它恢复成原来的模样。

原意：一个人即使外貌改变了，性情仍是不易改变的。

说明：江山易改，本性难移，染色的乌鸦，禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性，须从他日常待人处事的细节上观察，不可只看外表，而遂下结论。

3.量力而行

老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上，穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，飞到绵羊身上，没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛给缠绕住，拔不出来。

牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。

原意：人不可不自量力。

说明：人各有所长，要了解自己的能力去发展。看到他人名利双收，便想依样画葫芦，是得不偿失的。看他人经营贸易赚钱，忘却自己在个性、专业上不适合，便思自立门户，失败往往接踵而来。

连锁企业财务管理的特点

连锁企业财务管理的特点是同连锁经营的特点分不开的。

它包括四个方面。

一.统一核算，分级管理的特点

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

连锁企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情

况。

原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

二.票流、物流分开的特点

由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着很大的不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门保持紧密的联系是非常重要的。财务部门在支付货款以前，要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真核对，同时，在企业财务制度中要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

三.资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益的特点

连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：

1.连锁企业表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。

2.由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高企业资金的使用效率和效益，降低成本、减少费用、增加利润。

3.实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

四.地位平等，利益均衡的特点

连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，不存在谁地位比谁低、谁为谁服务的问题，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不能靠牺牲对方利益获取自身利益。

企业组织结构的形式

企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。正如钱德勒所说：“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。

最初的企业组织结构是直线制，比如，厂长管车间主任，车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少，没有科室。随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室，出现了职能制。这两者的结合，就形成了直线职能制。

1、直线职能制（U型结构）

（1）特征

直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管

理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。

（2）优点

U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。

直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。

（3）缺点

其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。

2、事业部制

（1）特征

也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。

这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。

（2）优点

其优点是：

1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；

2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；

3）各事业部之间的竞争有利于提公司的整体效率；

4）便于培训管理人才。

（3）缺点

其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。

从企业管理实践看，事业部制主要适用于产品多样化和从事多元经营的组织，也适用于面临市场环境多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。20世纪60年代以来，西方国家的大型企业普遍向多样化经营发展，事业部这种组织形被广泛运用。

3、矩阵制（H型组织结构）

（1）特征

矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。

（2）优点：

a.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；

b.针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；

c.有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。

（3）缺点：

其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。

这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。

现代企业组织结构，除了我们上面所讲的这些（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制），还有比如控股制、多维立体制，等等。

（4）M型和H型组织结构的异同。

M型结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市

场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。

H型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代，公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人，具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任。

相同点：事业部和子公司都是独立经营的。

不同点：

① 子公司是独立法人，事业部不是独立法人；

② M型结构公司总部对事业部进行战略协调，H型结构则注重风险和人事控制，缺乏战略协调。

管理方式

在社会再生产过程中,企业是直接从事生产、流通和其它服务性经济活动,并以其所创造的效用满足社会和市场需要的经济组织。从系统的观点来看,企业是一个由许多相互之间具有联系的因素和部门协调配合而组成的整体。在这些因素中,既有人力、物资、资金、设施,还有信息和市场。同时,为了把这些因素有效地组合起来,企业内部又成立了许多职能部门,如情报、生产、技术、销售、供销、财会、人事、行政、仓储等,这些因素和部门互为条件,相辅相成,在企业经济活动中各尽其责,缺一不可,这样就使企业构成了一个具有“输入——变换——输出”的功能系统。

有关当前中国人的管理方式的适应性调整与匹配

对于管理而言，“管”和“理”的意思完全不一样，“管”更多的侧重在方法和工具上，而“理”是使用这些方法和工具的内在道理，这些道理包括两大方面：一是管理自身发展的内在规律，二是人性发展的内在规律。前者更多的针对是“物”，后者针对的是“人”，管理发展的历程一直在寻求“管”与“理”之间的匹配，一直在寻求“人”与

“物”的和谐。

（一）、有关当前中国人的管理方式的适应性调整

时下，中国市场的独特环境为企业管理带来了新的变量和挑战，现代管理的基本理论与方法和西方的实践经验在应用于中国市场时需要调整、延伸或重新创造，没有西方管理理论和经验指导的纯中国式管理不能造就国际一流企业，西方管理理论和方法如果不同中国的国情相结合也不可能行之有效。对中国企业而言，在管理上一要学习国外先进管理思想和方法，二要吸收中国传统管理智慧，三要创新、发展，这没有退路，也没有捷径可走。

结合国外先进的管理经验和中国国情，对中国企业的管理方式拟做如下调整：

1.管理制度要有弹性

企业不能没有制度，但在实施过程中，要避免陷入“制度至上”和对员工强调以“宽容”之心的“精神至上”两种极端。当公司的严格制度难以实施，又难以回避时，管理者往往会左右为难，因此，中国的企业管理制度要有一定的弹性。弹性就在于制度的制订要细密周全，范围规定要层次分明，使管理者在原则范围内有较大的执行空间。

2、制度下的情感管理

结合中国人的特点，应借鉴海星集团倡导的“制度下的情感管理”。该集团总裁荣海认为：“中国不能像西方，也不能像日本那样搞所谓的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日本的武士道精神。培养忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中国的企业一定得在制度与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。这就要求老板要记住员工的生日，要经常和他们沟通，甚至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上下功夫，他们不会和公司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”

3、有中国特点的管理方式与西方先进管理模式结合的适应性调整

中国以农耕文化为基点，流动性小，易产生宗族关系，形成强烈的地理依赖性，靠宗法规范。在管理制度上，以独裁式、集权式管理为主；以人治为特点，强调集体主义，绝对服从，有“三纲五常”；注重教化，强调统治，不太强调社会物质文明发展。中国由于佛教文化、儒家文化和统治者思想互相作用，而产生了强烈的所谓封建思想，许多封建管理思想又阻碍人们的创新精神，使被管理者产生强烈的奴役性格和服从感。这不利于组织、管理的进步。

我们应充分利用自身优势，同时借鉴西方模式，在制度上采用分权，这有助于防止腐败，防止产生金字塔式官僚低效管理；建立健全法律制度，发挥个人能动性，创造民主自由，这有利于创新思想的发挥；管理方式上注重用科学的方法和手段，注重物质生活的提高。

（二）有关当前中国人的管理方式的适应性匹配

根据中国人的特点及结合麦格雷戈的人性假设，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。

1、符合Y理论的相应的管理方式为：

（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，挖掘出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时，管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，

从旁给员工以支持和帮助。

（2）激励方式。根据Y理论，对员工的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的

需要。

（3）在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，

并共同分享权力。

2、不符合Y理论人性假设的管理方式为：

（1）管理者要应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求。

（2）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。

（3）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

三、结语

有位哲学家说的好，推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风。企业中的员工就是推动企业这艘帆船前进的风。当前中国企业管理中，我们不能一味地追求西方管理模式，更不能为了迎合中国的传统文化而放弃先进的管理理念，而是要正确地认识并了解自己的员工，以其特点扬长避短，有选择有针对性地汲取现代化的管理理念，以达到有效的适应性调整与匹配。一个卓有成效的领导应该懂得如何把目标和员工的需求结合起来，为员工注入活力和动力，实现组织和员工的双赢。从而创造有中国特色的现代化的管理方法，打造出具有先进管理水平的与国际标准接轨的中国企业。