QCC品质工具

QCC品质工具

（一） 旧七种工具（部分）

1、 数据收集 （1） 数据收集常遇的几个咨询题 ① 对需处理的咨询题未能明确定义

数据收集的时机和频次。 收集方法。 量度单位。 不良定义。

多个不良同时显现时的处理方法。 ② 数据收集过程中存在一定的偏差

操作人员的逆反心理或恐慌、焦虑导致与平常有差不。 收集方法错误。 资料遗漏。

（2） 如何幸免错误样本

采纳调查表（涉及不同的人员或设备应分开收集）。

先用直方图进行展现，看是否有突发事件或不正常的数据。 样本的选取一定要有一定的时刻段以一定的频次收集。 样本的选取应有一定的数量。

（3） 为了达到预期成效，最好事先制定收集打算：4W1H WHY：确定收集数据的目的，即需解决什么咨询题。 WHERE：在何处收集数据，即咨询题可能的发生地点。 WHAT：收集什么类不的数据，即能解决咨询题的数据。 WHO：即由何人负责收集数据。

HOW：如何收集数据（频次、抽样方法、数量）。

2、 调查表

调查表（Data-collection Form）又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料和积存数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计的图表。

应用调查表的步骤：

（1） 明确收集资料的目的。

（2） 确定为达到目的所需收集的资料（那个地点强调咨询题）。 （3） 确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。

（4） 依照不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、

调查的时刻、地点和方式等栏目。

（5） 对收集和记录的部分资料进行先检查，目的是审查表格设计的合理性。 （6） 如有必要，应评审和修改该调查表格式。

举例：产品质量咨询题统计 ××产品质量咨询题统计 不良项目 不良数 不良率 （%） 累计不良率 （%） 阻碍度 （%） 累计阻碍度 （%）

虚焊 短路 缺件 侧立 偏移 立碑 少锡 方向反 合计 202 118 56 33 32 23 11 6 481 4.45 1.88 0.89 0.52 0.51 0.38 0.18 0.1 8.91 4.45 6.33 7.22 7.74 8.25 8.63 8.81 8.91 42 25 12 7 6 5 2 1 100 总检查数:5372PCS 42 67 79 86 92 97 99 100 收集时刻: ××年×月×日~××年×月×日 3、 因果图

因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）缘故的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。又称鱼骨图。

适用范畴：对某一咨询题进行逐级分析，找出咨询题发生的全然缘故，以促进咨询题的解决。

特点：

（1） 运用系统的方法（5M1E）找出可能导致咨询题产生的缘故。 （2） 能有效地从所有信息中识不最重要的阻碍因素。 （3） 有效地运用有限的资源来处理咨询题。 应用要点：

（1） 一定要表现出咨询题点（如不合格率高）。

（2） 未找出咨询题前先将各种咨询题摆出，幸免分析是遗漏。 （3） 主因素与次因素之间的角度在60°~75°之间。

（4） 对人、机、料、法、环境和测量（5M1E）都要进行分析。 （5） 主因素与再次因素之间应保持水平，且线条越来越细。

（6） 如不能讲明各因素之间的相互作用，可用关联图法进行补偿。 应用因果图的步骤如下： （1） 简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量咨询题。 （2） 规定可能发生的缘故的要紧类不。 （3） 开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类要紧缘故放在它的左边，

作为“结果”框的输入。 （4） 查找所有下一层次的缘故并画在相应的枝上；连续一层层地展开下去，如下图所

示。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情形下还能够有三层以上。

缘故类不 缘故类不 第二层缘故

第三层缘故 结 果

缘故类不 缘故类不

画因果图应注意一下事项： （1） 画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主。 （2） 确定要分析的要紧质量咨询题（特性）不能笼统，一个要紧质量咨询题只能画一

张因果图。 （3） 因果图的层次要分明，最高层次的缘故应寻求到能够直截了当采取计策为止。 （4） 对分析出来的所有末端缘故，都应到现场进行观看、测量、实验等，加以确认。

4、 排列图

排列图（Pareto Diagram）又叫柏拉图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采纳的一种图表。

适用范畴：对咨询题进行分析，找出关键因素，或对咨询题的缘故进行分析。 应用要点： （1） 排列图的应用的原理确实是经济学中的20/80原则。 （2） 排列图应与调查表联合使用，应注意数据收集的时刻、收集人，工序名称等，另

外还需注明需要操纵的要素等。 （3） 排列图及调查表中的发生的频数或频率应从大到小排列。 （4） 咨询题的项目不应过少，也不应过多，一样以5~7个为宜，多出的项目用其他项

代替。 （5） 在作排列图时应合理安排其组间距，幸免显现柱峰过平或过高现象。 （6） 应在图中标注累计频率达到80%的点。 （7） 为深究缘故，可对排列图中的部分项目再次作出其排列图，以找出全然缘故。 （8） 应用排列图的步骤： （9） 选择要进行质量分析的项目。

（10） 选择用来进行质量分析的度量单位。 （11） 选择进行质量分析的数据的时刻间隔。

（12） 画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目。

（13） 画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其

高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0~100%进行标定。

（14） 在每个项目上绘长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项

目的阻碍大小。

（15） 由左到右累加每个项目的量值（以%）表示，并画出累计频率曲线（帕累托曲

线），用来表示各个项目的累计阻碍。

（16） 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。

举例：产品质量咨询题 序号 1 2 3 不良项目 虚焊 短路 缺件 不良数 202 118 56 累计不良数 202 320 376 占总不良（%） 42 25 12 累计（%） 42 67 79

4 5 6 7 合计 侧立 偏移 立碑 其他 33 32 23 17 481 409 441 464 481 7 6 5 3 100 86 92 97 100 从上表看出，前三项不良就占了总不良的79%，是不良的要紧因素。 产品不良用排列图表示如下：

不良数（个）

97% 100% 92%

86%

79%

累计百分比（%）

67% 202

42%

118

56

33 32 23 17 虚焊 短路 缺件 侧立 偏移 立碑 其他

（二） 头脑风暴法（脑力激荡法）

头脑风暴法（Brain Storming, BS）又曾被译为脑力激荡法。它是采纳会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量咨询题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体制造思维的方法。这种方法倡导每个人都毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。

头脑风暴法要紧有： （1） 特性列举法。 （2） 期望点列举法。 （3） 缺点列举法。

头脑风暴法采取的方式要紧有： （1） 非正式会议交谈法——不分职位高低。 （2） 速战速决法——急速集合，专门快解散。 （3） 澡堂集合方式——热喧闹闹，自由发言。

头脑风暴法实施步骤：

在会议之前由组长认真分析咨询题，并先从各种不同的角度考虑一下，时刻大约40分钟。 （1） 第一提出一些有味的话题。 （2） 由圈长提出如何开展头脑风暴法。 （3） 提出主题，并要求圈员提出构想。（可举手发言，也可指定人员发言） （4） 将提出的构想，依次序进行记录。 （5） 幸免显现批判，会议中不管构想是好是坏，绝不加以批判。 （6） 即使提出不同意见，也要欢迎。 （7） 提出有创意的观点时应多一些鼓舞。 （8） 对所提出的构想进行回忆，可能变化或组合成新的构想。 （9） 对构想进行编号，提请大伙儿注意，再加几个就到××个了。 （10） 整理并传达。

（三） 新QC工具（部分,可了解借鉴一下）

1、 在PDCA循环各时期新旧QC工具的应用对比 旧七种工具 PDCA时期 调查表 选题 制定目标 P 现状调查 缘故分析 制定计策 D C 计策实施 成效检查 巩固措施 A 遗留咨询题 分层法 因果图 新七种工具 操纵图 散布图 亲和图 关联图 系统图 矩阵图 箭条图 PDPC法 矩分据 柏拉图 直方图 专门有用 可用 2、 新QC工具适用范畴 关步骤 一次展开 二次展开 联于法 库存治理 质量治理 弄清拖延交货期的缘故 降低采购材料的不良率 按品种把握物料情形 分析产品不良缘故进行工程改善 亲和图法 系统图法 矩阵图法 矩分据法 PDPC法 箭条图法

和改善 建立实验特性和测量项目之间的联系 分析解决索赔，提高质量 生产治理 和改善 成本治理 明确存在的咨询题并加以解决提高 解决交货期咨询题并按期交货 进行可靠的数量治理 依照价值工程原理降低成本 按打算进行设备投资 采纳以少量投资获得较大成效的方案 研究排除工伤事故 研究排除重大事故灾难的系统 设备治理 和改善 安全治理 注： 常用领域 有时应用领域 可能应用领域

3、 关联图法

定义：所谓关联图确实是将缘故——结果，目的——手段等关系复杂而相互关联的咨询题，用箭头把个要素之间的因果关系连接起来，从而找出要紧因素和项目的方法。

优点：

（1） 适用于分析整理个中复杂因素交错在一起的咨询题。 （2） 能够明确解决咨询题的关键，准确抓住重点。 （3） 简洁明了，一目了然，容易明白得。 关联图的做法步骤： （1） 组织有关人员，针对所需分析的咨询题，广泛收集信息，充分发表意见。 （2） 将各要素或咨询题归纳成简明的短句或词汇，并用 或 圈起。 （3） 依照因果关系，用箭头连接。箭头绘制原则：缘故 结果，手段 目的。 （4） 对图形进行整理，尽量减少或排除交叉箭头。 （5） 圈组成员确认意见一致后确定。 （6） 将图中要因用粗线圈起（ 或 ），咨询题用双线圈起（ 或 ）。 幸免误区： （1） 不要变更箭头的意义。 （2） 所有人员看法应一致。 （3） 对现状把握充分后再作图。 （4） 表现形式要生动爽朗。 通过分析应达到： （1） 找出中心因素。 （2） 将与中心因素相关性不大的末端因素剔除。 （3） 找出中心因素存在因果咨询题的关联因素并重新作图。 （4） 对与中心因素存在因果咨询题的关联因素采取响应的计策。

举例如下：自行车零件丢失严峻关联图分析（见下图）

治理不严

责任心不强 手续交接不清

无法索赔

缺培训

装坏拆坏

开后门送人

自行车零件丢失严峻

装坏拆坏

易散失 装坏拆坏 碰伤

包装方式落后

4、 系统图法

定义：系统图是一种系统找出达到目的或目标的最好手段或措施的方法，通常使用树形方框图，因此系统图又称树形图。

系统图的用途： （1） 制定解决咨询题的措施方案。 （2） 目标、方针和其他项目的展开和治理。 （3） 产品开发设计的质量展开。 （4） 用来明确部门职能和治理职能。 （5） 可作因果分析图使用。

系统图的绘制步骤： （1） 确定目的和目标。 （2） 提出手段和措施。 （3） 评判手段措施。 （4） 绘制手段措施卡片。 （5） 使手段措施系统化。 （6） 确认目的和目标。 （7） 制定实施打算。

系统图绘制举例（见下图）：

提咨询 手段和措施 提咨询 手段和措施 手段和措施 手段和措施 手段和措施 提咨询 手段和措施 手段和措施 目的和目标 手段和措施 手段和措施 提咨询 手段和措施 手段和措施 手段和措施 提咨询 手段和措施 手段和措施 提咨询

5、 亲和图法

定义：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据，依照它们相互间的亲和性统一起来，明确应解决咨询题的方法。

特点：依靠人的左半球大脑进行摸索，靠右半球大脑进行理性的分析咨询题。 适用： （1） 适用于那些需要时刻处理、慢慢的、不容易解决而非解决不可的咨询题。 （2） 适用于速战速决的咨询题或简单的咨询题。 作用： （1） 能够突破固有的思想框框。 （2） 对杂乱无章的思想，可归纳、整理。 绘制程序： （1） 决定课题。 （2） 收集语言资料；收集语言资料的方法：直截了当观看法、面谈阅读法、个人摸索法。 （3） 语言资料卡片化。 （4） 整理卡片。 （5） 制作标签卡片和制图。 （6） 按图讲解发表。 （7） 编写报告，整理成文字。 （8） 口头发表。

右半球 左半球

理性 感情

分析 综合

批判 同感

语言 非语言

理性反应 理性反应

躯体反应

行动

新QC七种工具

关联图法

系统图法 亲和图法

（KJ法） 矩阵图法

PDPC法

箭头图法

沮阵数据分析法

大脑功能与新QC工具表示图

6、 PDPC法（过程决策程序图法）

定义：在制定打算时期或进行系统设计时，事先推测可能发生的障碍，从而设计出一系列计策措施以最大的可能达成理想结果。

优点： （1） 能用图形显示达到目标的全过程，不是从局部而是从整体上把握系统的动态，因此

可判定全局。 （2） 能够按时刻系列把握系统状态的变化，因此具有动态治理的特点。 （3） 能够和系统的动向一起追踪其发生的缘故，又可从某个输入动身依次追踪系统的动

向，找出不理想状态，因此它具有可追踪性。 （4） 因为是以事物为中心，只要对系统有一个差不多的明白得，任何人都能够运用自如。 （5） 是提高产品可靠性、安全性的一种方法。 PDPC法的分类：PDPC法大体上有两种形式。 （1） 顺向进行的PDPC图，如下图：

A1 A2 A3 Ap A1 B1 B2 Bq A1 C1 C2 C3 Cr D1 D2 Ds （2） 逆向进行的PDPC图。第二种形式逆向进行的PDPC图，是第一定理想状态（或不

理想状态——即不期望显现某种情形）Z，然后从某种观点动身设想从Z到达初期状态A0的途径。

PDPC图的做发大致步骤如下： （1） 召集有关人员讨论所要解决的咨询题。 （2） 从自由讨论中选出需研究的事项。 （3） 就所提出的研究事项预备实施时，推测实施结果，如无法推测或成效不佳，则应进

一步提出另外方案。 （4） 把各事项按紧迫度、工时、可能性、难易度进行分类，进而对当前要着手的事项推

测结果，并据此确定个项实施顺序，最后用箭头向理想状态连线。 （5） 关于性质不同的内容，可依照他们的相互关系，决定优先顺序，某一路径上的信息

对其他路径有阻碍时，可用虚线将相关事项连接起来。 （6） 确定责任部门，有若干部分组成的过程应将这几部分用细线圈起，注明负责人姓名。 （7） 确定过程完成的预定日期。

若在某时期发生以外，应召集相关人员对方案进行修正或补充，必要时重新作PDPC。

7、 矩阵图法

定义：在咨询题事项中，找出成对的因素群，分不排成行和列，在其交叉点上表示成对因素相互关联的图形。

特点：是一种寻求对应因素之间定性关系的图形,不是以数据作为定量分析。 绘制步骤：

(1) 确定需组合的事项和解决什么咨询题。 (2) 选择对应的因素群。 (3) 选择适用的狠图。

(4) 依照体会、集思广益、征求意见、展开讨论，用理性分析和体会分析的方法，用符

号在对应的因素群交点上作出响应关联程度的标志。

(5) 在行和列的终端，对有关系或强烈关系、紧密关系的符号作出数据统计，以明确解

决咨询题的着眼点和重点。

8、 箭条图法

作用：利用箭条图法能够精确运算个项工程、打算、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线后，采取措施，不断修改和优化打算，从而达到缩短日程节约费用的目的。

箭条图法的三个要点： （1） 会画：依照已知条件和各项目之间的制约关系，会画箭条图。 （2） 会找：会从多条线路中找到关键线路。 （3） 采取措施不断压缩和调整关键线路，达到时刻和费用的综合优化。 箭条图的绘制步骤：

（1）箭条图的组成、结点。用圆圈 表示作业的开始点和终止点；作业指某一项工作

或工序，用箭头 表示，箭头所指的方向为作业进行的方向。 （2）绘制原则：

①从一个 开始到另一个 终止，路线中不承诺箭头反转，两个结点之间只承诺有一条作业线，不能显现几条平行的作业线。举例如下：

② ④ ①

③ ⑤ ⑥ ⑦

②结点号的顺序一样从左到右，从上到下顺序标注，要用正整数，后边大于前边，结点号不能重复使用。

③在路线中不承诺显现回流和循环路线。 ④在路线中不得随意增加虚拟作业线。 （3）找出关键路线。

（4）进行路线优化，缩短关键路线时刻。 （四） 其他QC工具 1、 愚巧法

定义：为使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意也可不能发生错误而探究出来的一种方法。 特点：

（1） 对物品的形状、大小、色泽、感受、声音等能专门容易正确识不。 （2） 用物品的放置方式或操作顺序来区不常常容易混淆的相关作业。 （3） 操作顺序若发生错误，便不能进入下一工序。

2、 甘特图（见时刻进度表）：

活动打算及实际进度表 时刻 项目 7月 上 7月 上 7月 中 7月 下 8月 上 8月 中 8月 下 9月 上 9月 中 9月 下

1．组圈 2．设定主题及目标 3．现状调查 4．数据收集整理 5．缘故分析 6．计策制定和审批 7．计策实施及检讨 8．成果确认 9．标准化 10．成果资料整理 表示打算完成时刻 表示实际完成时刻