__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 根据领导的生命周期理论，对于成熟度高的下属应该采取低工作低关系。（ ）[北京交大2012年研] 正确 错误 答案：正确
解析：根据领导的生命周期理论，当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。
2、单项选择题（8分，每题1分）
1. 某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时
间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。
你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（ ）[北科2009年研]
A． 技术技能、人际技能、概念技能都弱 B． 技术技能、人际技能、概念技能都强 C． 技术技能和人际技能强但概念技能弱 D． 技术技能和概念技能强但人际技能弱 答案：D
解析：题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。
2. 某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩：每当一个员工离开公司时，人力资源部经理主动与离职员工交谈。收集离职员工对公司的意见与看法，并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业（竞争对手），人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于（ ）。[北科2008年研] A． 前馈控制 B． 反馈控制 C． 同步控制
D． 既有前馈控制，又有反馈控制
答案：D
解析：前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。题中，“人力资源部设法了解竞争对手的政策，向决策部门提出建议”属于前馈控制；反馈控制又称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。题中，“收集离职员工对公司的意见与看法”属于反馈控制。 3. 关于组织文化的功能，不正确的是（ ）。 A． 组织文化具有某种程度的强制性和改造性
B． 组织文化对组织成员不具有明文规定的具体硬性要求
C． 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失
D． 组织文化可以从根本上改变组织成员旧有的价值观念 答案：C
解析：组织文化的主要功能有：①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起。②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软
性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化。④发展功能。组织在不断的发展过程中会随着实践的发展而不断地更新和优化。⑤持续功能。组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
4. 某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。专门针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求、改善客户关系、增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？（ ）[北科2008年研] A． 采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目组 B． 设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部
C． 按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部 D． 按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部 答案：C
解析：公司的客户主要有两类，且需求具有明显不同的特点，因此，公司应该针对企业客户和家庭客户设立两个部门。
5. 下列不是“一票否决”制可能产生后果的是（ ）。[北科2008年研] A． 讨价还价 B． 可能产生独裁 C． “无奈的选择” D． 决策中的“策略行为”
答案：B
解析：“一票否决”制即“全体一致同意规则”，指决策群体所有成员必须意见完全一致才可最终选定某个备择方案，任何人持不同意见，方案就不能通过。从现实角度看，由于人们的价值取向、兴趣爱好、利益预期是多种多样的，所以要达到一个使大家都满意、利益互不损害的“最优”方案是非常难的，因此会产生“讨价还价”的情形，决策各主体往往为了最终的选择耗费时间、精力、物质和金钱，这种损失有可能超出他们从该方案中所能获得的收益，由此导致了许多“无奈的选择”和决策活动中的“策略行为”。
6. 接受（ ）的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。[北科2008年研] A． 功利观 B． 权利观 C． 公平观 D． 综合观 答案：C
解析：一个组织可能有四种道德观：①功利观；②权利观；③公平观；④综合观，其中，公平观要求管理者按公平的原则行事，接受公平观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。
7. 商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于（ ）。[北科2009年研] A． 500金的效价太低
B． 居民对完成要求的期望值很低 C． 居民对得到报酬的期望值很低 D． 枪打出头鸟，大家都不敢尝试 答案：C
解析：“徙木立信”是商鞅在推行变革前为了获得民众信任的一个重要典故。根据弗鲁姆的期望理论，激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值
（expectancy）的乘积：M＝V×E。期望值是指人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。很显然，要完成移动木头的任务很简单，但要商鞅兑现500美金的报酬在民众看来实现的机率很小。
8. 管理的中心愈来愈从传统的计划、组织、控制等方面，趋向于“意义的管理”，这要求管理者注意（ ）。[北科2008年研] A． 激励 B． 沟通 C． 指挥 D． 协调 答案：B
解析：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，组织的整个管理工作都和沟通有关，良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提。
3、填空题（5分，每题5分）
1. 质量控制的演进经历了、、等三个阶段。[中财2012年研] 答案：质量检查|统计质量管理|全面质量管理 解析：空
4、多项选择题（1分，每题1分）
1. 企业欲求其经营有效，必须解决的三个基本问题是（ ）。 A． 选择正确的经营方向、内容和规模 B． 充分利用能够筹集到的各种资源
C． 引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献 D． 建立产权明晰、责权明确的企业制度 答案：A|B|C
解析：企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题：①选择正确的经营方向、内容和规模，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现；②充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可
能多的有效产出；③引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力。
5、案例分析题（50分，每题5分）
1. 请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。 答案： （1）格力收购珠海银隆的原因
①组织目标的调整。格力想进入新能源汽车领域，董明珠认为，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命，收购珠海银隆能够加速格力进入新能源汽车领域的进程。 ②科学技术进步。随着人们对环保的要求不断提高，新能源汽车在未来一定会占据汽车市场。
③外在竞争压力大。格力的电器市场竞争激烈，在2015～2016年被竞争对手美的超越。在保持原有市场的情况下，企业需要发展其他业务来保持企业的增长。 （2）收购珠海银隆可能的阻碍
组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。这些原因导致了来自个人和来自团体的阻力。 ①个人阻力
a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能
会使员工面临着失去权力的威胁。
b．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。 ②团体阻力
a．组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。
b．人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
案例中，收购珠海银隆可能的阻碍来自中小股东。很多中小股东不看好珠海银隆的发展状况，也不支持董明珠收购珠海银隆的战略构想，在股东大会上对《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等15项议案
投了反对票，导致格力缺乏足够的资金完成收购，这是格力目前收购珠海银隆的最大障碍。 解析：空
2. 试分析海天问题的原因、经验与教训。
答案： （1）海天公司出现如上一些问题的根本原因在于张志强在改革过程中不恰当的措施和行为，具体分析如下：
①在对员工的观念改造上，生搬硬套，强制灌输，在被动的状态下员工无法理解和接受变革，在一定程度上产生抵制心理。 ②在人员选拔上，凭主观判断决定员工的晋升，人治因素明显。 ③在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上，不能做到和全体员工进行良好的沟通，不听取员工意见，造成沟通隔阂。
④没能给自己恰当的定位，不明白自己的工作职责，没有遵循统一指挥的管理基本原则。
（2）海天问题的经验主要包括：①明确的分工和权利责任的具体规定能使管理由松散向规范转变，有利于组织的发展；②尽管观念改造的手段不恰当，但是需要进行观念改造的思想还是值得肯定的；③打破平均主义的分配方式，将绩效与工资挂钩，有利于提高公司的效率。
（3）海天问题的教训主要包括：①在变革过程中员工的参与极为重要，要积极取得员工的理解和支持，保持与员工之间的沟通顺畅，保证员工的意见得到重视或反馈；②避免主管人员的主观倾向，将管
理过程进一步科学化；③改革过程中必然会面对一些阻力，如何消除阻力，如何采取更为恰当的措施，是管理者需要思考的问题。 解析：空
3.
案例一 升任公司总裁后的思考
郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘任为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20多年的情况。
他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，但由于他的好学，加上监督长的指点，很快胜任了工作，之后被提升为装配部经理。
当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他主动到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去，工作完成得很出色。
他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提升为规划工作副总裁。他自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到了不少麻烦。例如，他很难预料1年以后的产品需求情况，而且在新的岗位上他还要不断地处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。但是，他还是适应了，并做出了成绩。此后又被提升为负责生产工作的副总裁，现在又被提升为总裁。他知道居于最高主管职位的人应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。[桂林理工2018年研] 问题：
1．请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。
2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最
重要的？为什么？
3．结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。
答案：郭宁担任助理监督时，其职位属于基层管理者，应当着重具备技术技能。技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。 解析：空
4. CD公司企业文化建设存在哪些问题？你认为应该如何进行文化建设？
答案： （1）CD公司企业文化建设存在的问题主要包括： ①没有达成文化建设的共识。不可否认，张总经理对企业文化建设起着关键性的作用，但如果没有其他高层主管、中层主管、基层主管和全体员工的支持配合，文化建设很难做下去。
②缺乏系统的文化建设方案，没计划、没步骤，没人员，有点随心所欲。
③没有明确责任，没有提出CD公司的核心价值观到底是什么。提炼出核心价值观，文化建设才能跟上。从案例看，它的核心理念应该是“以人为本、创新”，遗憾的是企业没有很好地提炼。 ④把文化建设仅仅停留在理念上是远远不够的，还要落实在各项
制度中，体现在员工和企业的具体行为上，而不是简单地走形式。 ⑤文化活动的开展很重要，但应围绕核心理念进行，不能为了活动而开展活动。
（2）针对这些问题，应该采取以下措施：
①选择正确的价值观。价值观要立足于本组织的特点，体现出组织的宗旨、管理战略和发展方向，认真听取员工意见，被员工认可和接纳。组织价值观与组织文化各要素要相互协调，实现系统优化。 ②强化员工认同。充分利用一切宣传工具和手段，宣传组织文化的内容和要求，使人人皆知，营造浓厚的氛围，树立榜样人物并对员工进行培训教育。
③提炼定格。在经过群众性初步认同实践之后，详细分析，全面归纳，把价值观、组织精神条理化、完善化和格式化。
④巩固落实。建立必要的制度使员工、企业的行为习惯符合文化建设的要求。同时领导也要率先垂范，起带头作用。 ⑤丰富发展。不断地调整、丰富和发展。 解析：空
5. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
答案： 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些
场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。根据环境和形势的要求适时调整和综合使用各种领导方式。
因此，欧阳健不属于此种领导，他是将“员工导向”和“工作导向”领导方式结合起来的领导。 解析：空
6. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
答案： （1）蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。
保健因素是指那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
激励因素是指那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能
让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等。
（2）研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。
由需求层次论可知，人的需要分为生理、安全、交际、尊重和自我实现。其中，自我实现是指人需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。研究部主任的话表明他不离开公司的目的是迎接具有挑战性的工作，达到自己既定的工作目标，进而满足自我实现的需要。 解析：空
7. 案例一
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能待多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时
开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责，你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢。公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”
采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励；另一方面则威胁说如果我做不到，他将让我另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧
阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人。但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。[深圳大学2009年研] 问题：
1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？
2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
4．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
5．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
答案： （1）欧阳健进入蓝天公司时采取了专制式的领导方式。 （2）留任的董事长采取的是放任式领导方式。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。
（3）欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。
（4）当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧
阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
原因：根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。 解析：空
8. 从本案例来看，B啤酒厂决策成功的主要原因是（ ）。 答案：C 解析：空
9. 从三星的成功中，你悟出了些什么？（回答该题时，可以不仅限于以上材料）
答案： 从三星的成功中，我们可以知道，一家企业要想获得成功，需要做到以下几个方面：
（1）树立崇高的企业伦理观。企业的伦理观深植于企业的经营哲学，深刻地反映了企业的经营理念。正确的企业经营哲学理念关系到对社会、员工以及其他利益相关者的利益的关注程度。企业只有树立正确的企业伦理观，才能把目光放的长远，才能勇于承担社会责任，也只有这样，才能得到社会的认同，获得期望的利润。
（2）随时调整策略，适应市场的变化。在竞争激烈、瞬息万变的市场上，唯一不变的就是变化。企业的经营战略也不应该脱离环境的变化，而是应该适时地做些相应的调节，来缓冲由于环境变化带来的冲击。企业的战略在形成的时候，管理者不可能预测到将来环境的具体情况，如果环境变了，而管理者还是一味地坚持原来的战略的话，势必给管理者的经营带来很大的困难，给企业带来巨大的损失。 （3）树立积极的企业文化。企业文化是一个公司的生活面貌，是一个公司保持持久成功的不竭动力，要想取得骄人的成绩，必须具备积极向上的企业文化，必须团结一批有能力、有远见的人才。对高级人才的激励，文化是一个不可缺少的因素。健康的企业文化，能够使员工自觉地为公司的利益做出牺牲，帮助企业顺利地渡过难关。 解析：空
10. 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
答案： 苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。影响苏成为成功领导者的关键因素包括：
（1）进入壁垒即员工的接纳度。苏想要成为成功的领导者首先要让员工接纳自己。苏只有22岁，而苏工作的群体成员平均年龄为25岁，其中大部分人是高中学历。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位，而梅贝尔在保险单更换部做了37年的主管工作。这些都可能对苏的领导产生影响，大家可能觉得苏过于年轻，没有担当领导的经验，他们与前任
领导者也有着很好的感情。苏的首要任务就是克服这一进入壁垒。 （2）对工作的接受适应能力。苏在公司做过各种工作，但没有担当过领导者的角色，因此她需要积累领导经验，进行角色转换，适应新的工作，调整好心态，接受新职位的挑战。
（3）与下属理解、沟通、协调的能力。成功的领导者是善于与下属沟通协调的，人与人之间的沟通除了为领导者收集正确决策所必需的信息，并及时对决策进行反馈之外，还有许多重要作用：搞清部属的情感，因为部属的情感对顺利完成工作的重要性不亚于物质条件和环境因素；通过与部属保持密切的接触，领导者可以不断重新评价组织系统及其运行的有效性，当发现有陈旧过时或不合时宜之处，能够及时予以修正；个人之间的双向沟通，可以密切领导者与部属之间的情感联系，加强组织凝聚力，从而提高士气。
（4）自身的业务、技术素质。有效的领导者对于公司、行业和技术事项都应拥有较高的知识水平。广播的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。苏毕业于哈佛人力资源管理专业，并且有一定的工作经验，她需要的是尽快熟悉保险单更换部的业务流程和相关技术。
（5）自身的品质、管理欲望等。苏应培养自己作为领导者的特质，包括进取心、诚实与正直、自信、智慧和领导愿望。要表现出较高的努力水平，通过真诚与言行一致在她与下属之间建立相互信赖的关系。要充满智慧并乐于承担责任。 解析：空
6、概念题（35分，每题5分）
1. 人力资源规划[中央财大2013年研；北科2013年研；中国传媒大学2011年研]
相关试题：人力资源计划[中央民大2019年研]
答案：人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划程序包括五个步骤：①预测未来的人力资源供给；②预测未来的人力资源需求；③供给与需求的平衡；④制定能满足人力资源需求的政策和措施；⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。 解析：空
2. 强文化[中国传媒大学2019年研；中南财大2015年研；浙大2012年研]
答案： 强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
强文化比弱文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。 解析：空
3. 管理者与领导者[华东理工2019年研；中山大学2015年研] 相关试题：领导者[浙大2019年研]
答案：管理者是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：①从范围看，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。②从能力要求看，管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作；与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。③从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。 解析：空
4. 周边绩效[南开大学2006年研]
答案：周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的一种绩效。这种绩效行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更
广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种绩效行为非常重要。周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。和周边绩效有关的行为包括：主动执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。 解析：空
5. 核心能力理论
答案：核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上，而核心能力就是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；②不是物理性资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与对手相比，竞争上具有独特性；⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 解析：空 6. 全球化
答案：全球化既是一个事实，又是一个过程。全球化是一个事实，是指其反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高；全球化是一个过程，是指其既是技
术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。全球化不同层面的内涵如下：①世界层面。在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。②国家或地区层面。全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额和国际旅游收支占GDP的比例、国外直接投资等。③产业层面。全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。衡量产业全球化的关键指标通常包括：该产业国际贸易额在世界总产值中所占的百分比、该产业跨国兼并额和跨国新建投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比。④企业层面。全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度。 解析：空
7. 管理幅度[东北大学2020年研；大连理工2018年研；山东大学2017年研；广工大2015年研；北科2014年研；深圳大学2011年研] 相关试题：管理跨度[中南财大2017年研；哈工大2016年研；陕西师大2015年研]
答案：管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性
战略时，管理幅度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全时，管理幅度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理幅度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。 解析：空
7、简答题（70分，每题5分）
1. 什么是利益相关者？企业加强利益相关者管理的原因是什么？企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么？[中山大学2010年研] 答案： （1）利益相关者又称利益相关群体，是指受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。这些群体和组织的活动有利益关系或受到其显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织。一个组织最主要的利益相关者，包括内部群体和外部群体。
（2）利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。管理者需要加强利益相关者管理的原因如下：
①它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更大的信任、减轻变化冲击的更高的组织灵活性。同时，它还会影响组织绩效。
②组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者作决策时需要考虑他们的利益。
（3）企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行： ①确定谁是组织的利益相关群体。面对形形色色的外部群体，需要辨认究竟哪些群体可能受管理者决策的影响，而哪些群体有可能影响到管理者的决策。那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。
②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么：产品质量，财务问题，还是安全或工作条件，或者环境保护。
③管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
④决定通过哪些具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定性程度。利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不是仅仅承认它们的存在。 解析：空
2. 简述评价行动计划需要考虑的因素。
答案： 评价行动计划，要注意考虑以下几点： （1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。 （2）要用总体效益的观点来评估计划。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。 解析：空
3. 著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义？[上海交大2006研] 答案： （1）程序化决策和非程序化决策的概念
①程序化决策。程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。
②非程序化决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中，或因其非常重要、复杂而值得特别注意时，就有必要作为非程序化决策。
（2）这种区分对管理实践的意义
①程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定，否则，即使是面对程序化的问题或机会，决策者也难以快速地作出决策。
②随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。
③程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，还存在着许多其他类型的决策状态。 解析：空
4. 与法律相比，伦理有哪些特征？伦理与法律及效益的关系各是怎样？
答案： 伦理是指人与人相处的各种道德准则，而法律是指一整套前后一致的、公开的、被广为接受的、带有强制性的普遍的规则。 （1）伦理的特性
①非强制性。伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。社会舆论通过普遍存在于社会成员中的一种特殊心理机制——荣辱心，而对个人产生强大的约束力。良心和义务也是使社会舆论起作用的个人自我控制的道德心理机制。
②非官方性。伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无须官方的批准。 ③普适性。除了少数不具备行为意识的人，所有人都要受伦理的
指导、调节和约束。法律只对违法者起作用。伦理则对包括违法者在内的一切人起作用。
④扬善性。伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖、鼓励。 （2）伦理与法律的关系
①伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。
②伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。 （3）伦理与效益的关系
①企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，需要采取行动并付出一定的成本，采取伦理经营的企业通常设立远大目标，把伦理分析融进决策中，能吸引并留住人才，信誉卓著从而赢得较多的顾客，在经营困难时能得到利益相关者的理解与支持等，这些都有助于企业获取较高的经济效益。
②在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正相关关系。没有确凿的证据表明企业的伦理经营会显著损害其长期效益。 ③效益与伦理具有兼得的可能性。
④效率有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只
具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。效率与道德可以而且应当结合在 解析：空
5. 试述马斯洛需要层次理论的内容和对管理工作的启示。[暨南大学2013年研] 相关试题：
（1）马斯洛需要层次理论的主要内容及主要观点。[西南财大2021年研]
（2）简述马斯洛需要层次理论中需要的内容。[安徽师大2018年研]
（3）马斯洛需要层次理论内容及贡献。[北京地大2018年研] （4）马斯洛需要层次理论的基本观点。[湘潭大学2017年研；广工大2015年研]
（5）试述马斯洛需要层次理论及其应用。[中山大学2016年研] （6）简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。[河北大学2016年研]
（7）简述需要层次理论的基本内容并简要评价。[山东大学2015年研]
答案： （1）需要层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次：
①生理的需要。即满足基本生活的需要，如衣、食、住、行等，是最迫切的需要，只有当生理的需要基本得到满足时，才会产生其他需要。
②安全的需要。指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。 ③社交的需要。指人类在感情和归宿方面的需要。包括人际交往、
友谊、为群体和社会所接受和承认等。
④尊重的需要。属于心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。 ⑤自我实现的需要。指人们在人生道路中追求自己能力的极限，激发自己的潜能，完善自身能力，取得自我的成就。属于更高层次的需要，包括胜任感和成就感两个方面。
该理论认为，这五种需要之间以层次形式依次从低级到高级排列，存在着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步发展起来的，低级需要是高级需要的基础，高级需要随着低级需要的满足而逐渐产生出来。只有未被满足的需要使人产生行为的动机，对行为有导向作用，需要一旦被满足，就会失去激励作用，无法产生行动。 需要层次理论对揭示人类复杂需要的普遍规律性作出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。
（2）马斯洛需要层次理论对管理工作的启示：
①了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、尊重、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发员工的积极性，为实现组织目标而努力。
②区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层
次是递进的，低一层次的需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。而且，在不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。
③重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次需要虽实现难度大，但激励作用大。人们为了自我实现，往往百折不挠、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，就能使员工意气风发、斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。 解析：空
6. 有人提出：有效的决策必须实行“决策制定时的民主，决策实施时的专制”。试从决策全过程的角度对这种“民主专断制”主张的合理性做出评价。[北科2006年研]
答案： “决策制定时的民主，决策实施时的专制”的说法是具有一定的合理性。要进行科学的决策，就要将民主和专制相结合。具体内容如下：
（1）决策制定时要民主。在提出问题、确定目标、进行预测、拟定方案、选定方案、决策检验的过程中要民主，充分发挥集体所有成员的优势，广泛征求大家的意见。民主决策具有较好的执行性。由于民主决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择
方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就不需再就上述问题进行宣传。这些决策执行者参与决策之后，会加强执行决策的信心，提高实施决策的自觉性和积极性。
（2）决策实施时要专制。当做出决策之后，若再采取民主制度，决策者还需要把决策的有关信息与执行者进行沟通，要列出方案的优点，说明选择的理由以及执行的要求等。这不仅会增加决策者的额外负担，而且还可能因沟通网络的不完善，使决策难以被执行者接受，从而影响到决策的执行质量。所以，在决策执行的时候就需要一定的权力保证决策的顺利实施，因为决策实施之前的各步骤都已经广泛征求了大家的意见，后面要做的就是保证决策的落实，这就需要专制来保证决策的执行力度。 解析：空
7. 简述管理与环境的关系。[北京工商大学2006年研]
答案： 管理是指在特定的环境下，一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现目标的活动过程。环境是指存在于组织外部，影响组织生存和发展的自然、经济、社会、技术等各种因素和条件的总和。任何组织都不能离开外部客观环境和条件而独立存在，所以，环境就是组织的生存空间。管理与环境的关系表述如下：
（1）管理工作是在一定的环境条件下展开的。在当代，由于全球化的影响，组织赖以生存的外部环境越来越趋于多变、剧变，因此管
理者必须重视对环境因素的了解和认识。现代管理一般将组织的环境分为外部环境和内部环境。
①外部环境是企业生存的土壤，它既为活动提供条件，同时也对组织活动起制约作用。外部环境包括自然环境、政治环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理首先是基于外部环境之上的。企业经营所需要的各种资源需要在外部市场上取得，企业转换各种资源生产出来的产品和劳务也需要在外部环境中去实现。外部环境的种种变化会给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生存发展提供新的机会，比如某种新资源的利用可以帮助企业开发新的产品；另一种可能是环境变化过程中为组织生存提供某种威胁，比如技术条件或消费者偏好的变化可能使企业的产品不再受欢迎，组织要想生存，并不断发展，就必须及时采取措施，变更管理政策等。管理者一定要了解市场状况与市场需求，才能做出正确的战略决策。
②内部环境是指组织内部的资源拥有和利用情况。任何组织的活动都需要利用一定的资源，然而，在特定时期，组织能够利用的资源是有限的。要充分地、有效地利用资源，以给组织带来最大的经济效益，就必须实施有效的管理，这是管理工作的出发点和最终目的。 （2）管理在无形中慢慢地改变并影响着环境。管理并不是单纯消极地被动适应环境，而是在一定的条件下，能动地改变和影响着环境。 ①管理对外部环境的影响显而易见。企业增加技术研究投入，开发出了先进的技术，从而改变了外部环境中的技术环境；由于管理者对未来趋势的预测，设计开发了某种新的产品，并大力宣传，从而使一个新的时代潮流提前到来。
②管理可以改变企业的内部环境。企业的内部环境是多种要素资源的一种组合状态。组织通过管理可以增加某方面的资源，也可以减少某方面的资源；也可以通过对员工进行培训以提高劳动者的素质，也可以通过解雇部分员工以减少人力资源。
环境是不断变化的，它既提供了机会，也构成了威胁。因此，必须将组织看作是一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其社会责任；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的改变而变化，没有一种管理方法是万能的。也正是因为这种相互依存、相互制约的关系，组织环境研究变得更有意义。 解析：空
8. 请分析外部审计、内部审计、管理审计的缺陷。 相关试题：简述内部审计的局限性。[北科2007年研] 答案： 外部审计、内部审计、管理审计的缺陷分别如下： （1）外部审计的缺陷：外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。
（2）内部审计的缺陷：可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细地审计的话；不仅要收集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在，要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练；即使审计人员
具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪。如不能有效沟通则会对组织激励带来负面效应。
（3）管理审计的缺陷：认为这种审计过多地评价组织过去的努力和结果，而不致力于预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好评价的管理审计后不久就遇到了严重的财政困难。 解析：空
9. 简述具体性计划和指导性计划。[安徽大学2020年研]
答案： 按计划的明确程度来划分，计划可分为指导性计划和具体性计划。
（1）指导性计划只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体性计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。
（2）具体性计划是指清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。它常被用于平稳的组织当中，为组织的运行提供明确的可衡量目标和具体的可操作方案。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。 解析：空
10. 简述微观环境及具体环境。[中国传媒大学2007年研]
答案： 微观环境和具体环境具体内容如下： （1）微观环境
微观环境，一般是指企业市场营销环境中的微观营销环境，即与企业紧密相连，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。微观环境与宏观环境相对，一起构成企业的市场营销环境。 （2）具体环境
具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要有顾客、供应商、竞争者和压力集团。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境与一般环境相对，一起构成组织的外部环境，即能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 解析：空
11. 试从管理职能的角度说明管理者的工作如何随着其管理层次的变化而发生变化。[北科2009年研]
答案： 管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理职能一般可分为计划、组织、领导、协调、控制。一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小、活动地点以及管理宽度而定。一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。具体内容如下：
（1）对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。结合到管理的职能，上层管理者的工作就是以战略的眼光做计划，全局的思想组织和领导，做好各个职能部门的协调与控制。包括人力、财务，生产等各个方面。
（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。中层领导者一般是去理解公司已有的战略计划，领导其职能部门实施计划，同时做好上级与下级两个方面的协调工作。
（3）基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。基层管理者把公司战略具体分为多个战术层的计划，领导和协调本部门的员工，做好生产控制，达到预期的目标，相对于高层与中层管理者，基层管理者的管理工作更为具体，更为细化。 解析：空
12. 简述影响沟通方法选择的基本因素。[北京工业大学2006年研] 答案： 影响沟通方法选择的因素有很多，主要包括五个方面： （1）信息发送者。信息发送者即沟通的主动者要把自己的某种思想或想法（希望他人了解的）转换为信息发送者自己与接受者双方都能理解的共同“语言”或“信号”，这一过程就叫作编码。没有这样的编码，人际沟通是无法进行的。一个组织中，如果组织的成员没有
共同语言，也就使组织成员之间的有效沟通失去了良好的基础，除非通过翻译进行，不过翻译会导致原来信息的失真。
（2）信息传递渠道。编码后的信息必须通过一定的信息传递才能传递给接受者。没有信息传递渠道，信息就不可能传递出去，沟通也就成了空话。信息传递渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网等。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、互相同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件等，也与选择渠道、合用渠道的成本有关。各种信息沟通渠道都有利弊，信息的传递效率也不尽相同。因此，选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。
（3）信息接收者。信息接收者先接收到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将此还原为自己的语言即“译码”。当信息接收者需要将他的有关信息传递给原先的信息发送者时，此时自己变为了信息的发送者。在接受和译码的过程中，由于接受者的教育程度、技术水平以及当时的心理活动，均会导致在接收信息时发生偏差或疏漏，也会导致在译码过程中出现差错，这样就会使信息接收者发生一定的误解，这样就不利于有效的沟通。实际上即便上述情况不发生，也会因为信息接收者的价值观与理解力导致理解信息发送者真正想法的误差。
（4）噪声与反馈。人们之间的信息沟通还经常受到“噪声”的干扰。噪声是指妨碍信息沟通的任何因素。无论是在发送者方面，还是在接收者方面，噪声都会影响沟通效果。反馈是检验信息沟通效果的再沟通。反馈对于信息沟通的重要性在于它可以检查沟通效果，并迅
速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。
（5）影响沟通的环境因素。环境和组织本身的因素左右着信息沟通的过程。政治、文化、社会、法律等环境因素就影响着组织成员之间的沟通，如不同信仰、不同文化背景会使沟通难以进行。沟通双方地理上的距离、时间分配等也会影响沟通渠道、沟通方式的选择。组织内的文化氛围、管理方式、组织结构安排等均会影响组织成员的沟通。 解析：空
13. 简述决策理论学派的主要观点。[华南理工2014年研]
答案： 决策理论主要有三个学派，即古典决策理论学派、行为决策理论学派和当代决策理论学派。具体内容如下： （1）古典决策理论
盛行于20世纪50年代以前，基于“经济人假设”，其决策目的是为了获得最大的经济利益。主要观点包括：
①最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的，能按最优化的原则做出选择。 ②决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。 ③决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 （2）行为决策理论（20世纪50年代以后）
代表人物是西蒙，其代表作是《管理决策新科学》。其主要观点包括：
①决策就是管理，管理过程就是决策过程。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。
③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则、全局观念，权威不是强迫命令，依赖和培养下级主动承担责任。 （3）当代决策理论 其主要观点包括：
①决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 ②决策过程主要由以下几个部分组成：分析内外环境、识别机会—确定目标—拟定可行方案—评估备选方案—作业决定—选择实施战略—检查、监督评估。
③广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。 解析：空
14. 请简要说明为什么高层管理人员花在控制工作上的时间比基层管理人员多些。[北科2008年研]
答案： 一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。其原因主要表现为：
（1）高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。基层管理人员的主要职责是，给下属作业人员
分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）高层管理人员的管理工作偏重战略规划与中长期计划的制定，计划的执行情况，相应的组织与领导工作的成效都需要控制来保证。此外，相对于低层管理人员工作偏重执行计划，高管更需要当前控制工作反馈的问题用来修正与指导后续管理工作的展开，所以高管人员花在控制工作上的时间应该相对多些。 解析：空
8、论述题（35分，每题5分）
1. 何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？ 答案： （1）经营单位组合分析法
该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四类，如图5-1所示。
图5-1 企业经营单位组合图
①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。
②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”
经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
③“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”。如果认为不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。
④“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。 （2）经营单位组合分析法的步骤
包括：①把企业分成不同的经营单位；②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；④绘制企业的经营单位组合图；⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提，对拥有多个经营单位的企业来说，可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。 解析：空
2. “人”与“职务”是人力资源管理的主要构成要素，请用这两个要素说明人力资源管理的主要职能以及对人力资源管理发展的影响。[南开大学2006年研]
答案： 人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置的活动。把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。 （1）人力资源管理主要包括两个方面的内容：对人的管理和对职位的管理。具体内容如下：
①对人的管理。对人的管理是现代人力资源管理的核心部分，可以分为对人力资源的吸收、培训、激励以及职业发展规划四个部分。具体包括：
a．对人力资源的吸收也就是为公司招聘到合格的人才。在招聘的过程中，首先由直线管理者提出需要招聘新员工以及新员工应该满足的具体条件，然后，由人力资源管理部门在相关媒体上发布招聘信息，以吸引相关的潜在雇员投递简历。一般情况下，人力资源部会收到比需要的员工数多很多的简历，这需要人力资源对所收到的简历进行初步的筛选，也就是甄选过程，然后通知面试人员进行面试。一般情况下，要由若干次的面试才能确定最终的录用人员。
b．一个完整的培训过程包括四个步骤：第一，对培训进行评估。培训之前，我们应该明白到底需要不需要培训，如果需要的话，那么需要什么样的培训，需要对什么样的员工进行培训。第二，在确定需要培训以后，应该明日通过培训应该达到什么样的目标。相关员工应该具备什么样的技能和能力。第三，通过什么样的途径对员工进行培
训。员工希望采取培训的方法是什么。最后，应该对培训进行评估。通过努力到底有没有达到预期的目标，或者说，达到目标的程度有多大。主要途径就是通过对参加培训的员工的工作绩效进行比较得到。 c．激励员工是人力资源工作的中心环节。当人力资源部把员工招聘到公司来以后，就面临着如何使员工尽最大的努力为公司工作，如何使员工保持较高的满意度等等。一般包括设计激励制度、绩效考核和反馈三步。要想激励员工，必须设计一个效果良好的奖惩系统，在奖惩系统的支持下，对员工的工作绩效进行公平、公正的考核，然后根据考核结果进行奖惩。最后绩效反馈，这有利于员工的工作绩效的提高，更好地完成工作。
d．职业规划也称职业生涯设计，是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。包括什么职业，在什么组织和地方从事这个职业，在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的发展阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和培训。职业规划的作用：确认人生的方向，提供奋斗的策略；突破并塑造清新充实的自我；准确评价个人特点和强项；评估个人目标和现状的差距；准确定位职业方向；重新认识自身的价值并使其增值；发现新的职业机遇；增强职业竞争力。
②对职务的管理。对职务的管理主要包括职位描述和职位分析两部分。具体内容如下：
a．职位分析的内容包括岗位责任、资格条件、工作环境与危险性。岗位责任一般是通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析的主要部分。资格条件分析的内容包括：知识、工作经验、
技巧和准确性、体力要求等。工作环境与危险性是指完成任务时的特定环境及危险性。这两个因素有密切关系，但要分别考虑。
b．职位描述是为完成这项工作，员工应该具备的能力。通常在招聘广告中会有详细的描述，面试问题会根据能力要求来设计。应具备能力是指要完成这个职位的职责持有人必须具备什么能力，包括通用能力和专业能力。这些能力会根据职位高低而列出一定的高低标准，对于每一个职位，能力的要求都可能会有不同。 （2）对人力资源管理发展的影响主要体现在：
①对人和职务的正确认识，使企业对人的管理从简单的人事管理到人力资源管理。这一转变在人力资源发展上具有十分重要的意义。对人事管理仅仅把人看作公司为达到目标的工具，缺乏对人才的尊重。而人力资源的管理，强调对人的潜能的开发，把人看作公司的一种资源，一种财富。
②使得人力资源部门在公司总的地位得到很大的提高。人事管理阶段，人力资源部仅仅是公司的一个边缘部门，在公司的战略选择与执行中得不到重视；而人力资源管理提倡把人力资源部放在公司经营中的战略地位，给人力资源部充分的发言权，凸现其重要性。 ③体现了对人才的一种尊重，突出了人性化的管理，有利于从人力资源的角度，为企业获得竞争优势找到突破口。 解析：空
3. 自2015年起，“网红”现象开始逐渐受到消费者和投资人的关注，关于“网红经济”的讨论也成为当下的一个热门话题。一个顶级的网红一年可以在互联网上实现3亿多元的销售额。2015年淘宝网双
十一销量排名前十的女装店铺中网红店铺占到七席。请根据“网红”现象论述一下电子商务对传统店铺零售渠道的冲击，以及电子商务未来的发展趋势。[中央财大2017年研]
答案： （1）电子商务对传统店铺零售渠道的冲击 ①对传统零售渠道带来更大的挑战
我国网络购物呈现不断发展的态势，给传统的零售业实体店带来了巨大的竞争和挑战。特别是每年的节假日网购交易金额巨大，网络购物逐渐成为网民常态的消费方式。同时，互联网的普及率不断提高，电子商务企业更是迅速地发展壮大起来，使得电子商务发展成为我国第三产业的重要产业，与传统零售业的规模以及数量逐渐拉近持平。 ②造成客户群的流失
随着时代的发展，我国网民相对来说都经过了一定的高等教育，因此，他们对生活拥有着更高的要求。第43次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，我国现有的网民总数约占总人口的59.6%，这59.6%是日常消费品的主力消费群体，同时也是最具经济活力和商业价值的人群。他们或者是企业的白领，或者是公职人员，或者是创业人员，作为新时代的人群，他们在日常零售业的消费中占据着重要地位，而在日常消费中，网络消费又占据了65%。从这一比例可以看出，这部分最有消费潜力的人群逐渐转战到网上购物，对于传统零售业实体店而言，则意味着会面临一大部分客户群的流失。 ③电子环境下不断出现的新商业模式冲击传统零售业
目前一些基于网络的新的商业模式不断涌现，并形成与传统零售业间接竞争的局面。
a．“低价招徕顾客”交易模式。在线超级商店出售商品的价格普遍低于竞争对手，有时以成本价甚至低于成本价销售。公司希望从广告上赚取利润而不靠销售商品获利。网站将娱乐、购物与全天即时拍卖连接起来，竞标者为有限数量的商品展开竞争。在线拍卖的商品早期主要是家用电器，现在已开始拍卖所有的商品，从冰鞋、食品到度假旅游线路。
b．“集体议价”交易模式。在这种模式下，网站与厂商共同议定一个降价曲线，买家集合越多，成交价格就越低，即“团结力量大，大家来砍价”。这种“集体议价”仍属于B2C，主要的商品是新产品而不是二手货或收藏品，现在的商品范围已覆盖了电脑、家电、通讯产品、礼品等多个领域。
c．“个性化定制”交易模式。电子商务使原先分散的个性需求有了聚集的可能，为了满足个性化需求，大规模订单预售、消费者参与设计等方式已广泛出现，这在大批量生产的工业化时代是不可想象的。 ④产品多样化透明化带来的竞争
网络上的实体店不受租金以及营业时间的限制，因此，仅仅通过网络连接，就可以将众多商品展示给潜在的消费者。而实体店需要考虑店面、租金、其他成本以及地域区间等多方面。另外，在网上，消费者只要简单地点下鼠标，各个店铺家的商品信息就会一目了然，既方便对商品信息的比较，也方便对商家店铺信誉的了解，方便又快捷。更重要的是，由于网上店铺没有租金、销售等成本，因此价格较实体店更优惠。因此，人们更倾向于选择价格低廉、信息透明的网店购买商品。
（2）电子商务未来的发展趋势
互联网技术推动着电子商务正以空前的速度向前发展。就像在10年前很难看到互联网今天的状况一样，我们也许无法完全确定电子商务的未来会走向何方，但是根据目前已经发生和正在发生的事实，可以判断电子商务未来可能呈现出以下趋势：
①社会化趋势。依托电子商务平台，可以使社会有限的资源（如汽车、住房、仓库等）和冗余的服务（如教育、医疗、家政、维修等），让需要的人方便地共享。现在中国除了儿童、部分老年人及少数偏僻地区外，绝大部分人都有手机，一部手机可以解决生活中的所有问题，聊天、出行、购物、订票、订房、用餐、导航、支付、阅读、娱乐等，都可在智能手机上轻而易举地得到解决。随着“互联网＋”的推行，互联网将与社会各行各业相融合，电子商务也会越来越普及。 ②实时化趋势。自从进入互联网时代后，人与外界的联系速度发生了根本性的变化。在互联网基础设施进一步完善的今天，人们可以通过使用各类app，随时收发电子邮件，搜索信息，实时地了解全世界发生的一切。在电子商务领域，各类VR、AR技术赋予网络购物等网络服务可以与线下同类功能一比高下的能力，它们增强了用户体验，使得过往被认为是天方夜谭的营销计划有实现的可能，并给商家带来了无限的商机。
③智能化趋势。在技术经济迅猛发展的时代，电商网站规模不断增大与消费者需求日益个性化之间的矛盾可能得到解决。如今，各个高端企业不断投入资产研究智能化，“智能化虚拟导购机器人”在未来的网站中可以依托云计算等技术对网站海量数据资源进行智能化处
理，从而为消费者提供更加人性化的服务。利用智能技术人们能够实现多种跨平台信息的更为有效迅捷地融合，例如，根据网民消费者在操作过程中所表现出的操作特性以及从外部数据库中调用的消费者历史操作资讯，然后有针对性地生成优化方案，及时迅速满足消费者的个性化即时需求，最终提高消费体验，增大消费转化率，增加消费者满意程度及网站黏性。
④延展化趋势。如今的电商主要集中于网上交易货物及服务，同时向行业运作的各环节领域扩展和延伸。在未来，电商的发展将激活和带动一系列上下游产业如结算、包装、物流配送、基于位置服务等领域的发展。“牵一发而动全身”，这些创新又将带动周边产业的升级。
⑤规范化趋势。当今电商市场假冒伪劣产品泛滥，也没有完善的法律法规约束。因此，随着电商市场的发展，其将进一步得到健全和规范。商品与服务的提供方在售前的货源品质保障、售中的宣传推介以及售后的服务兑现等方面也将随着市场完善和相关法律及奖惩措施的出台而变得更加规范和自律。
⑥国际化趋势。电商国际化趋势带有历史的必然性。我国的网络经济已成为国际资本的投资热点，一方面国际资本的直接注入，将加速我国电商整体实力的提高，缩小我国电商企业与国际同行的差距，最终实现“走出去”面向全球消费者；另一方面国际电商在我国的本地化投资运营，既能够通过竞争提高我国电商企业能力，同时也为我国中小企业带来在全世界展示自己的专业通道。 解析：空
4. 管理学经过长期发展演进日渐成熟，形成了较为完备的学科体系。其中，企业管理相关理论的发展占有非常重要的地位。如，战略管理、组织管理、人力资源管理以及创新管理等方面均有著名理论问世并应用到实践中。面对庞大复杂的管理学科，有一位不知名的人士作过如下评价：“无论管理对象是什么？说到底是对人的管理，这一特点越往高层级越明显。对于管理手段而言，本质就是‘胡萝卜加大棒子’……”[深圳大学2008年研]
（1）对管理理论形成与发展作一个简要综述。 （2）讨论这位无名氏的“论断”。 答案： （1）管理理论的形成与发展
管理理论源远流长。一般来说，管理学形成之前可分成五个阶段，具体内容如下：
①早期管理实践与管理思想阶段
从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。 ②管理理论产生的萌芽阶段
18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当·斯密（Adam Smith 1723—1790）、大卫·李嘉图（1772—1823）等。亚当·斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。他发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于
提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。大卫·李嘉图是英国古典政治经济学的杰出代表者和完成者，1817年他的《政治经济学及赋税原理》一书出版在经济学界产生了深远的影响。 ③古典管理理论阶段
古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即科学管理之父泰罗（F.W.Taylor，1856—1915）、管理理论之父法约尔（H.Fayol，1841—1925）以及组织理论之父马克斯·韦伯（M.Weber，1864—1920）。泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统的研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，认为管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯·韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。
④现代管理理论阶段
现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行
为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥（Mayo，1880—1949）的人际关系理论、马斯洛（A.H.Maslow，1908—1970）的需求层次理论、赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论、麦格雷戈（D.M.McGregor，1906—1960）的“X理论—Y理论”等。
战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨（H.Koontz，1908—1984）称其为管理理论丛林。
⑤当代管理理论阶段
进入20世纪70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔·波特（M.E.Porter）所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
20世纪80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮
（J.Champy），他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行“再造工程”。美国企业从80年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于90年代开始进行所谓第二次管理革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。
20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时期，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得·圣吉（P.M.Senge）在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。
（2）对无名氏“论断”的分析
这位无名氏的论断主要是关于管理对象和管理手段的认识。该论点具有一定的片面性，具体分析如下：
①从现代管理理论的视角来看，管理对象也称为管理客体，是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间、社会信用等一切资源，其中最重要的是对人的管理。管理对象的内涵即管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用的客体。管理对象的外延——资源、活动、组织是管理对象的不同形态。管理活动针对一定组织，组织的资源或要素，作为管理的直接对象，各有其特定的属性与功能。为保证目标的实现，
只有对这些资源或要素进行科学的配置与组织，才会有效发挥其作用。管理要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息等，因此组织的管理也不仅仅局限于对人的管理。
②企业是一个有机的整体，它由各种硬资源和软资源组成，如何盘活这些资源，需要管理者用管理思维去思考，用管理手段去解决问题。管理是使组织的活动效率化、效益化的行为，包括计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等活动，“胡萝卜加大棒”是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为，又被称为独裁者的怀柔政策，这仅仅是众多管理手段的一种，属于激励的范畴，激励对发挥人的最大潜能具有重要的作用。在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的方法，似乎足以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。但这一结论有悖于组织行为学中其他很多研究成果，这些研究表明，组织员工富有无数独创性。因此必须转变观念，从“机器里的一个齿轮”到“有待开发的珍贵资源”；从“人是失误的根源”到“创意的来源”；从“生产力目标”到“想要得到好的业绩”；从“实体方面的努力”到“创造性和灵活性”；从“强制”到“全身投入”。激励发挥人的最大潜能。仅仅依靠“胡萝卜加大棒”来管理是不够的，员工是人而不是一般动物，除了面包以外，还需要愉悦、尊严、荣誉、友谊和人文关怀。 解析：空
5. 试述外国早期的管理思想。[北邮2009年研]
答案： 外国早期的管理思想主要包括： （1）泰勒科学管理理论
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。
②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。
③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。
⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益。
⑥将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分开。
⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。
⑧在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层
管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。 （2）法约尔的一般管理理论
在发展一般管理理论方面，即解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成方面，一般行政管理理论家做出了重要的贡献，其杰出代表之一是法约尔，他的一般管理理论的主要内容有：
①企业的工作与人员能力结构
法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为以下六类：技术性的工作——生产、制造；商业性的工作——采购、销售和交换；财务性的工作——资金的取得与控制；会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；安全性的工作——商品及人员的保护；管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。
法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。 ②管理的五个基本职能
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括五种职能，具体如下：
a．计划，指探索未来和制定行动方案，这是管理的首要职能。 b．组织，指建立企业的物质和社会的双重结构，它包括有关组织
结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。 c．指挥，指使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。 d．协调，指连接、联合、调和所有的活动及力量。
e．控制，指注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。 管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 ③管理的十四条原则：
a．劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。
b．权力与责任。权力与责任是互相依存互为因果的。权力是指挥以及促使他人服从的力量；责任是随着权力而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权力，职位权力是由个人职位高低决定的，个人权力则是由个人的智慧、知识、品德等个性所决定的。
c．纪律。法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功具有重要的作用。任何社会组织，其纪律状况在很大程度上取决于领导人的道德状况，不良的纪律来自不良的领导。因此高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的执行领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行应有的惩罚。
d．统一指挥。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。
e．统一领导。凡是具有同一目标的活动，都应仅有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。
f．个人利益服从整体利益。个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。
g．合理的报酬。法约尔认为，薪酬制度应当尽量公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应给予奖励。但是奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用，或者起不到作用。
h．适当的集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。
i．跳板原则。企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则，跳板原则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
j．秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。 k．公平。公平是由善意和公道产生的。善意即领导者应该和蔼地对待下属。公道就是要执行已订立的协定，讲信用。领导者要充分考虑雇员要求平等的愿望，公平地对待他们以及他们的工作。
l．保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。雇员的高流动率是低效率的，所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动，不必要的流动是管理不善的结果。
m．首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。高明的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。
n．团结精神。全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结的氛围。所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。
（3）韦伯的行政组织理论
马克斯·韦伯的主要管理思想可以归纳为以下几个方面： ①权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：
a．理性—法律的权力，这种权力是由社会公认的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令的权力。
b．传统的权力，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的。
c．超凡的权力，它是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。
韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则
过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。
②理想的行政组织体系。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：
a．实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。
b．把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权力。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应服从命令。
c．所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。
d．所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的。
e．行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。
f．行政管理人员不是他所管理单位的所有者。
g．行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适用于各种情况。
h．理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。
韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。
（4）对三种管理理论的评价
①三种理论的研究角度不同，科学管理理论着重从技术方法方面研究管理的效率，一般管理理论着重从整条生产线上研究管理的效率，而一般行政管理理论着重从组织结构方面研究管理的效率。 ②科学管理理论在定量上，把人看成是机械的人，忽视了人作为社会人这一心理需要，在一定程度上破坏了工人在生产过程中的积极性。而一般管理理论强调人的心理，并且通过团队来发展自己。 ③一般行政管理理论强调理性权威，把高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系作为强制控制的合理手段。
④这三种理论的发展，是用思考、理性以及精神革命来代替随心所欲，是管理学发展史上的重大进步。 解析：空
6. 阐述赫塞和布兰查德的领导生命周期理论的主要内容。并举例说明该理论在公共部门管理实践中应用的可行性以及应该注意的主要问题。[北科2009年研]
答案： 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，是一个重视下属的权变理论。
（1）领导生命周期理论是美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰
查德提出的。 ①基本内容
领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 ②四种领导方式（见图11-1）
图11-1 领导方式生命周期理论
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：
a．指导型领导（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。
b．推销型领导者（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为和支持行为。
c．参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
d．授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供不同的指导或支持。 ③评价
a．领导生命周期理论把领导方式和员工的行为通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。
b．与菲德勒的权变理论相比，领导生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
（2）领导生命周期理论在公共部门管理实践中应用的可行性分析 ①管理的本质是将人们组织起来完成目标的过程，管理具有科学性，一个重要表现在于管理者拥有了自己的方法和理论。这些理论是对人们管理经验的科学总结，不仅仅可以在企业管理中应用，而且可以在公共管理中应用。领导生命周期理论是关于领导理论的一种方法总结，因此，从管理本质的角度分析，在公共管理部门是可行的。 ②公共部门是指在社会生活中相对于私营部门而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福利的一套组织体系。两部门虽然性质不同，但是在公共部门中，也需要履行决策、计划、组织、领导及控制等管理职能，这些管理职能的实施需要一定的方法和途径。领导生命周期理论作为探索实施领导职能的理论，不仅可以在私营部门中应用，在公共部门中同样是可以应用的。
③从领导生命周期的内容来看，它是根据工作任务、员工关系及下属成熟度确定领导风格的理论。在公共部门中，同样存在管理者采用何种领导风格的问题，这就需要根据工作任务、下属素质等因素来进行选择，因此，从内容上来讲，领导生命周期理论在公共部门应用也是可行的。
（3）领导生命周期理论在公共部门应用时应该注意的问题 公共部门不同于私营部门，在很大程度上，它不以利润最大化为目标，因此，在应用领导生命周期时，还应该注意：
①公共部门的人员素质相对较高，因此，应该对下属进行合理授权，允许下属在一定范围内处理工作。
②领导的管理职能应是掌舵而不是划桨。这样做的好处是可以提高效率，掌舵的人应该看到一切问题和可能性的全貌，并且能对资源的竞争性需求加以平衡，划桨的人聚精会神于一项使命并且把这件事做好。
③和私营部门相比，公共部门提供的服务难以测量，无论采取何种领导风格，管理者应该选择合理的工作任务绩效评估方法，以衡量部门的服务效率和质量。 解析：空
7. 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，试论述绩效管理由哪几个环节构成？各环节需要重点关注的问题是什么？如何保证绩效管理的科学、规范和公平？[人大2006年研]
答案： 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 （1）绩效管理的构成环节
包括：①绩效计划；②绩效的辅导与监控；③绩效评估与绩效反馈面谈。
（2）各个环节重点关注的问题
①绩效计划。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么；达成目标的结果是怎样的；这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么；从何处获得关于员工工作结果的信息；员工的各项工作目标的权重如何。
②绩效的辅导与监控。制定绩效计划后，考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。绩效监控的工具是企业现有的会计和统计体系。一般而言，企业的会计和统计体系内容很多，功能多样，并不都是服务于绩效管理的，因此应该对会计和统计体系进行梳理，使得它能够为考核者在要求的时间内提交相应的指标数据。
③绩效的评价。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。
④绩效反馈面谈。主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
（3）为了保证绩效管理的科学、规范和公平，应注意以下几点： ①系统性。绩效管理是一个完整的系统。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理＝绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，必须系统地战略地看待绩效管理。
②目标性。绩效管理强调目标管理，目标＋沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确，经理和员工的努力才会有方向，才会更加团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
③强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因、寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改
善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 解析：空
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