新采购策略CIPS

商业论证：商业需求要与企业战略一致、分析风险和机会、计算ROI、和股东/投资方讲述完整的故事、确保你需要的足够资源

采购作用不再是满足职能性和操作层面需求而是更高战略或商业目标如增加本部门或企业底线利润、增加股东收益、更好实现资金价值、有效管理组织现金流、实现企业其他商业或战略目标 采购循环圈

识别需求（请购单或物料清单）-定义需求（规格）-制定合同（条款）-市场搜寻（识别潜在供应商）-评估供应商-邀请报价或投标（RFQ）-分析报价并选择最有希望供应商-谈判获得最佳价值-授予合同-合同/供应商管理

采购类型（不同类型在商业论证及商业需求方面的不同）

直接的再次采购：商业论证重点是先保持其规格、供应商及合同的适合性、经济性及竞争力。商业需求1.优化库存补货方式2.对现有的规格安排进行审查3.现有长期合同重新开放所有供应商4.在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益5.产品价值分析 修正后的再次采购：如果价值较高具有战略重要性或风险很大需要审核其是否经的起商业论证。商业需求你。重审现有的规格及安排2.规格修改提出自已的意见3.现有的合同重新开放4.论证对规格或合同的修正是否合理5重新议定合同条款

新的采购：如果价值较高具有战略重要性或风险很大需要深入审核其是否经的起商业论证。商业需求1.采购研究（需求分析、供应商分析、供应市场分析）2.价值工程分析3.采购早期参于4供应商早期参于5.制定规格供应商KPI及合同条款.

资本采购：采购使用周期较长，获取成本较高的物品（如….），购买频率少。在做采购决策时需要优先考虑的商业需求可能是其整个生命周期的价值，包括1对投资的收益,成本及投资风险，以及可能的投资回收期做系统评估2认真比较可选的资产或方案，形成最佳购买方案，在全生命周期成本与其绩效，功能及质量间取得平衡3在与选定的供应商协商制定规格签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中取得哪些利益4全生命周期成本的分析与管理：不只是价格，还包括之前之后的所有相关成本(如获取，运作，维护，处置成本)5资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，残值最大化

生产物资采购(原材料，零件及配件)：重复的，为发展买方与供应商的关系，发展采购系统和降低成本提供了可能；通过卡拉杰克模型来划分，采购战略的选择取决于物资的紧急程度，供应风险和最终价格。需要优先考虑的可能实现其运营目标，包括实现5个合适；及时地，有保障地给生产流程输入所需要素（保证质量的前提），很好地保证运营效率，最大限度地减少生产瓶颈或生产中断可能带来的风险及成本；

商业论证过程１.业务需求为中心的战略性思维２.决策的效率及质量３.管理层评估方案的可行性、适合性及可接受性４.管理层容易比较各种备选方案５.建立可测量的尺度、在关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估６.项目或者资产是否达到预期的商业利益７.商业论证中所使用的假设是否准确８.该项目的商业论证依据是否仍然有效

*商业利益：1.实现某个特定商业目标2提高收入3降低成本4增加盈利能力5增加资金价值6增加股东价值7增加竞争优势8优化关键资源9提高产量，生产率或灵活性10提高品牌或企业声誉

竞争优势：比竞争者更高效率，更有效力地向客户提供价值的能力（通过开发，保护和利用独特的能力和资源）。可做到：

1. 比竞争对手更有效地为客户提供可比价值（成本领先）2或者以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户

提供比竞争对手更多的价值，甚至有可能获得更好的价格（差异化）。

采购对增加市场份额的贡献：1.实现盈利，为股东创造价值，或在公共领域使用公共资金为公众提供高品质，性价比高的服务

2.确保所提供的产品比竞争对手更有竞争力，维持以扩大市场份额3降低成本或有效管理成本，确保成本优势3通过实现在企业社会责任，质量，技术开发，创新，坏境的可持续发展，商业道德及其它一些战略领域的特异性，确保自己在特定产业或市场的差异性或领导地位4吸引并保留优秀员工，供应合作伙伴及商业盟友，以取得并确保可持续的学习，改进和竞争优势

增值：指的是生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括设计、生产等过程，采购通过降低成本和提高运作效率增值 租赁或购买的决策

直接购买的优点：使用者对资产有完全控制权、比租赁的总成本低、该资产在最后还有残值可供再出售、根据税收政策可能会获得投资优惠或可能得到一些政府补助

直接购买的缺点：前期费用高、会占压资金、影响现金流和资金的机会成本、使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险 技术过时的风险（特别时当处环境快速变化时）价值会逐渐下降，需要升级换代费用，如果设备只是某个项目是短期需要会很浪费 租赁的优点：无需前期投资不占压资金、可以有效防止技术过时的问题，易升级或替换、事先就知道成本是多少并取得协议、没那么多复杂的税务和折旧计算问题、不受通货膨胀影响、因为支付的是实际的货币

租赁的缺点：需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难、使用者对资产没有完全控制缺乏所有权方面的灵活性及信誉、总成本可能会高于直接购买的成本、大型组织因为有更多的自有资金可以调用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）合同条款可能更有利于出租人（如对使用者有很多限制、会要求他们承担更多的风险及成本）

组织可以寻求一种租用采购协议当所有租金付清后租用者有权选择成为该设备的所有者或在特定的项目阶段租用或大型系统分模块升级

非正式商业论证的结构

简介/背景 １商业需求概述：要达到什么目标，要解决哪些问题、要对抗哪些威胁、要挖掘哪些机会 ２.需求或问题的优先顺序（使用卡拉杰克分析 瓶颈、非关键、杠杆、战略性） ３现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了什么？ 可选方案 已经考量了哪些可选方案并给出拒绝或继续论证每一方案的理由

商业利益 所提出的解决方案预期产生的效果及相关商业利益（定性或定量）将提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致

成本和风险 所提出的解决方案预计要多少成本、预计会有多少风险、预计对活动和关系（含内部及供应链）产生哪些影响，如若不采取所提出解决方案（或什么都不作）预计会产生哪些风险或产生多少成本？ 推荐 净成本/收益（平衡点）评估 投资回报率或回收期

关键绩效指标 目标成本结果评估，用于评估整个项目或采购生命周期内的关键决策点绩效来反映预期的商业利益是否达到

企业目标及采购目标的联系

企业目标：保持或提高市场份额、提高利润，增加现金流及资金回报、缩短投入市场的时间、减少非核心活动、引入持续改进、成为世界一流供应商

采购目标：满足客户需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本、减少库存，提高可靠性，更频繁的交付、供应商早期参于、制定有效的自制或购买决策，整合采购及产能规划、减少供应商基础，建立伙伴各项，降低产品的复杂性，提高精度和可靠性、和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情做出反应的灵活性，充分运用技术资源

战术目标&时间一致

通过商业论证，一个项目、提案或采购应该确保及时供货、在更广泛的组织和项目计划所要求的时间表范围内确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度、在现有资源限制范围内是可行的，能够满足既定规格或实现既定目标&标准及关KPI NO4明确采购要求 规格的作用：确定要求、将要求清楚传递给供应商、提供评价供应商的商品或服务的质量或合宜性的方法 起草规格-关键要点

产品 绩效目标：功能、产出、结果、流程要求输入因素、特征美观通用性、可靠性、耐久性、可维护、易用性

价格 采购价格、生命周期成本（维护、运作、处置） 数量 一次性的或者有计划的持续需要、预测需求 供应商生产及交付能力 数量 一次性的或者有计划的持续需要，预测需求（供应商生产及交付能力） 质量 期望的质量（最佳、最适合使用者需要或用途，或者价格最低）可接受的公差 时间安排 要求的时间段（每天、周、月）可接受的公差（偏差的范围） 地点 交付地址、要求、包装要求、交通要求

一致性规格：采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成份或者产品复制样品的形式。供应商也许不详细知道或根本不知道该产品在采购方的生产中发挥什么功能。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致 常指产品类，适合招投标

性能规格：采购方会说明所采购的部件或材料最后能做成什么，会发挥什么样的功能，要到达什么样的绩效水平，或者服务会有什么样的结果等。供应商需要自行决定应该提供什么样的产品或服务以满足这些要求，购买者把“结果”明确下来，而达到这个结果的“过程”或者“手段”则由供应商灵活决定。性能规格比一致性规格更易于起草并且费用更少，功效不取决于买方的技术知识，供应商承担更大的规格风险，潜在供应基础更广，供应商以自行专业、技术和创新制定成本最低解决方案. 常指服务类适合谈判

适用性能规格类型：1.供应商比买方具有更多的相关技术和制造专业知识并采用，但买方会高度依赖2.供应行业技术变化过快，买方不应局限过去方法，从其创新能力和技术发展汲取最好的东西3.有明确的标准来评价供应商提出的备选方案4.买方有足够的时间和专业知识评估供应商建议和竞争性备选择方案的潜在功能性，但评价过程的复杂性是性能规格方法的主要缺点 技术规格或设计规格

规格的范围（其目标和内容）、定义：所采用的任何技术或专业术语的解释、作为规格对象的设备或材料的用途、参考的有关文件（如标准或法律）、材料要求性质公差和容许的变化、成品的外观、质地和磨光要求、所要求产品的图纸样品或模型、物品或材料安装使用制造或存储的条件、维护和可靠性要求、包装和保护规格、供应商为用户提供的信息（如操作指南安装、操作和维护的建议）

一致性规格的类型：技术规格或设计规格、由化学/物理特性表示的规格、由商标表示的规格、用样品、市场等级、标准作为规格 性能规格一般包括：1.在规定的公差内所要达到的功能、性能或能力; 2影响性能的一些关键过程输入包括可用的公共投施; 3实现这些功能所处的运行环境和条件; 4要求产品与过程中其他要素如何连接; 5要求的质量水平（含相关的标准）;6要求的安全水平和控制（含相关标准）;7要求的环境性能水平和控制（含相关的标准）;8用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法

服务规格产生的附加困难：无形的、可变的、实时提供的、仅在某一些特定的地方可以实施、规格可能需要包括对服务提供住所、通行要求相关问题的明示理解、可以在一个较长的合同期内购买服务其间要求可能发生变化从而需要复核、灵活性和变更控制

一致性规格不再普遍：1起草复杂，耗时间和成本2买方承担设计没能达到预想功能的风险3可能会限制可供选择的供应商的范围4它是规定性的，限制创新性及问题解决方案的范围

性能规格的优点：1易于起草，成本更低2不依赖于采购方自身的技术知识水平3供应商可以充分利用自己的专业技能，技术及创新能力来开发最合适的，成本最低的解决方案3大部分风险由供应商承担4有可能提供产品或服务的供应商数量比一直性规格大

服务与商品的不同之处：1商品有形，可以对其检查，测量，称重以检验其质量是否符合规格要求；服务无形，很难制定规格，很难检测其在多大程度上符合规格2商品的生产流程具有很高的一致性；服务是不断变化的，每次可能都可能不同，因相关人员及所处环境各部相同；很难对其实行标准化要求3商品可以预先生产购买或储藏；服务是不可分离的，易消失的，必须实时提供3商品可在任一地使用，服务只能在一个确定的地点发生4.使用有形商品的准确目的是清楚的，可对其适合性进行客观分析和评估；服务很难评估5购买商品通常马上使用；而服务可以是为很长的一段时间采购，期间对服务的要求可能与最初规格不同。

三重底线

经济可持续性（利润） 环境的可持续性（地球） 社会可持续性（人类） 各行业部门的规格类型

工程、项目、建筑业--蓝图/设计 小公司、消费者--品牌 纺织业、大宗商品—样品 大宗商品贸易—市场等级 工程、制造业—标准 制造业、电子工业及大部份产业—性能/功能说明 化学工程/工程/建筑业—化学/物理特性 服务/项目—结果 IT/咨询及项目—产出 NO5制定有效规格 制定规格：一个有效的规格必须明确地而不是模棱两可地说明是什么是所要求的，简明的，综合的，符合所有相关国家或国际标准以及健康安全及环境方面的法律和法规,最新的，用所有关键利益相关者能够理解的方式表达，对价值进行分析

采购专业人员可以在规格制定过程中作出以下贡献：熟悉供应市场、供应商联系、对采购商务问题的了解、对采购相关法律的了解，对采购原则的了解

供应商驱动规格的风险：1技术性太强，买方无法理解，不适宜用作有意义的测量和评估2要求根据供应商能提供什么来界定，买方可能得不到他真正想要的东西3法律上买方无法拒收不适合或不相关却符合规格要求的货物

规格制定的方法：采购人员早期参于（EBI）、理解用户的需要;正式委员会、与用户联络;非正式参于、将公差最小化;采购协调员,理解规格要求的法律含义

技术要求信息来源：1货物或服务的供应商2组织内部的服务提供者3第三方的专家4行业联络人5行业标准，国家标准和国际标准 标准化的益处：1规格--制定通用和已有库存物品的规格2采购—集中采购，发挥折扣优势，降低交易及材料处理成本3交通—标准载荷及集装箱4库存—可以降低仓储面积，降低很少搬动或基本不用物品过时或变坏的风险5质量管理—质量及符合性的监督和测量变的更容易；利于提高供应商关系管理水平

采购人员在规格中的作用1.自制还是外购决策的输入2.关于供应商参于和内部采购的政策制定3.对供应商市场技术发展的追踪4.预选参加开发项目的供应商5供应商关系管理6订购并跟催来自供应商的样品和原型7关于现有或正在开发的新产品和技术的信息8可以产生更大价值的可替代供应商及产品或技术的建议9根据部件可获得性、制造能力、前置期、质量和成本对产品设计进行评估10推行标准化、种类减少和简化.

CSR及社会的可持续性标准

1制定稳健的CSR政策及道德规范2相当于采购者的位置3负责的及道德的劳动力政策及措施的证据4努力遵守相关法律及法规的证据5遵守国际劳工组织的标准6遵守道德的商业政策及措施7遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员8致力于和采购者一起改进、保持透明性

英国废品处理的4R方针

减少：确保产品是必须的、确保产品是适合用途的避免出现废品、确保产品是耐用的有较长的质保期保证、确保包装是最少的但又足以起到保护作用、避免将产品设计成一次性产品

再利用：检查可以进行重新调配使用的呆滞设备、找出可以修理或方便升级的商品、找出具有清晰全面维护修理及操作指南的物品，且这些物品有库存的备件，优先选用这样的供应商，即它们建立了在产品或包装的生命周期结束时加以回收的机制

循环：确定哪些用可恢复或可再循环的材料制作的产品、购买那些使用便于再循环的材料生产的产品，最大限度地减少使用复合材料制造的产品，因为这些产品更难循环利用

重新思考：重新评估之前的采购或假设条件、重新考量和评估可选方案、如需要应考量联合采购，从而在采购中获得足够的话语权，以促进供应商的可持续的绩效

信息保障地定义：对信息或数据的使用，处理，储存及传送相关的各种风险进行管理，以此为目的所应用的各种系统和程序。与信息安全技术相关，不过包括了更广泛的一系列问题：公司治理；各种系统风险的应急，业务持续性及灾难恢复计划；IT系统的战略开发及管理

NO6确定KPI供应商绩效测量评估内容：1已定义的绩效标准2.之前的绩效3其他类似组织的绩效（如其他供应商）或标准标杆 定量及定性衡量指标的特点

绩效管理的目的：1识别质量最好或绩效最佳供应商2显示应该如何或是否需要处理与供应商的关系，以提高或改进绩效3确保供应商履行合同中的承诺4激励供应商保持或不断提高绩效水平5找出可以消除或改正的问题，以及供应商需要哪些支持或提升

使用关键绩效指标的优点：1提高及改进绩效事宜的沟通状况2激励实现或改善特定绩效水平3通过整合的或双向的绩效测量，推动双方的协作关系4直接进行年度绩效比较，找出改善或恶化趋势5关注关键结果，如成本降低及质量改进6确定共同目标，促进跨职能及跨组织的团队工作及关系7减少目标混乱或期望值不明确可能导致的冲突

定量：比较容易设定关键绩效指标、比较容易监控、注重效率、特别适合产品的采购（如价格、交付绩效、财务绩效）

定性：关键绩效指标可能是主观性的、监控起来比较主观、注重有效性、特别适合服务的采购（如管理能力、人员问题、技术开发） SMART绩效测量指标

明确的、可测量的、可实现的、现实的、有时间约束的 延展的、可持续的、同意的、有奖励的、审核的 制定关键绩效指标：

1识别关键的成功要素（CSF） 确定哪些因素对于成功或获得竞争优势是关键的或必须的

2识别每个关键成功要素的测量指标 平衡定量的（成本/数量）及定性的（主观的/质量）测量指标

3设定关键绩效指标并获得关键利益者的认可 确保关键绩效指标是相关的、明确的、不模棱两可的;在操作层面是可以进行直接、持续测量的

对标的四种类型

对标：将绩效和做得更好的公司进行比较，弄清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司目标，战略和实施方案的基础

1内部对标（同一组织内其它绩效水平高的部比较）2竞争者对标（和绩效水平高竞争对手比较）3职能对标（职能或流程如物流部门和另外一个高效物流部门）4一般对标（对商业过程作跨职能跨产业的比较）

对标过程：1对市场及组织进行分析2以及决定优先顺序及成功要求,找出合适的供应组织以便进行比较3研究和评估比较对象的绩效及流程4分析研究反馈信息以识别最佳实践及绩效差距5设定改进目标，缩小绩效差距

对标需注意开展对标项目的成本会很高包括会议、培训咨询，要想成功开展对标项目最为重要是进行有效沟通交流

采购方希望测量的关键成功要素：采购价格；总拥有成本；质量；交付绩效；服务绩效；是否符合环境，CSR或道德的各种标准；技术能力；改供应商其他客户的满意程度

关于价格和质量的KPI（P121 标6.3）：成功要素—价格/成本管理；质量绩效，一致性或符合性；及时性/交付；服务性/关系；财务稳定性/资源；创新能力；技术竞争力/通用性 不同层面的供应商绩效测量指标

战略层面：相对于行业规范的前置期、质量现状及追求、成本节约的主动权及可能性，相对于市场价格的供应商定价机制、风险评估及符合性

战术层面：采购订单周期时间的效率、订购程序、现金流管理、质量保证方法、产量弹性、未来成长可能性

操作层面：支付绩效（按时足量交付,即OTIF）质量合格率PPM服务水平协议，响应能力（当原定计划发生变化时的应变能力）技术支持水平（售前售后的客户支持）

质量对应绩效指标（管理体系及流程是清楚的，且归档良好）成本管理对应绩效指标（消费品采购价格经过资金价值方面的对标） 及时性对应绩效指标（在协定的时间内提供服务）数量对应绩效指标（库存保持在适当的水平以确保服务的持续性）符合性对应绩效指标（遵守公司的政策及程序）

质量测量指标：性能、特色、可靠性、耐用性、一致性、可维护性、审美性、感知质量

SLA的基本内容：1包括什么服务（以及不包括的，或仅仅在要求或额外付费时才包括的）2期望从供应商那得到什么样的服务标准或水平（高质量服务的响应时间，速度和特性）3供应商其它方面的期望（平平等机会，环境及就业标准）4活动、风险和成本的责任分配；5如何监控和评审服务于服务水平，使用什么评估指标，出现问题如何解决6如何管理投诉与争议7什么时候，如何对协议进行重审和

更改

有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商 将注意力集中于实际涉及的和获得的服务

确定客户的真实服务要求是什么，找出通过削减服务内容或降低服务水平来降低成本的可能性

可以使客户更好地了解他们得到什么服务，他们有权利期待什么，服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平 可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估 有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审

便于客户报告未能达到服务水平的情况，有助于解决问题和改进计划 促进服务供应商与客户之间的更好理解和信任

SLA的内容：包括什么服务、从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平、供应商其他方面的期望、活动风险和成本的责任分配、如何监控和评审服务与服务水平使用什么评估指标出现如何解决、如何管理投诉与争议，什么时候如何进行重审和更改 制定及执行SLA：信息收集-澄清期望-程序谈判-制定SLA-确保各方的认同-建立框架-实施-监督和控制 一般性采购服务中的KPI

内部客户外部客户或供应商对采购的投诉数量、按时足量交付及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比、报告的库存缺货的数量、每个阶段成本降低或节约的价值、所完成的项目中达到客户满意度的数量、从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期、对所期望提到的价值进行定性评估

NO7合同条款合同就是两方或者多方之间形成的具有法律效力和协议，意味着有一个要约和一个承诺;起到了明确交易或者关系中双方的责任、权利和义务;合同是陈述下列内容的文件:明确双方或多方同意去做或者去交换什么(关于规格或价格交付等)、导致合同安排发生变化的情况或者突发事件（如环境不再适合实施某些条款或约定假定的变化）、如果一方没能完成协定的任务另一方的权利（如违约或失败可采取的补救措施）、一旦出现问题应该如何划分责任（谁来负责赔偿交易过程中的损失）、如何解决争议（如通过仲裁或其它争议解决方法）合同分明示条款和默认条款或依在履行各方协议中所发挥的不同重要性来区分1条件条款2保证条款

默认条款：任保一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款（由于现行法律法规和惯例）因此成本合同的一部份 形成合同默认条款可能原因：合同的性质、商业有效性的需要、成文法、行业的惯例

导致条款之战（反要约）：买方发出书面询价经卖方修正或卖方交付货物或服务时附加交付单且由买方签字接收或直接使用了货物 采购人员如何克服条款之战

1.寄送采购订单确认书，明确说明依买方条款执行,请供应商签字后返回2和供应商进行合同谈判明确条款达成协议（可能包括了采购者及卖方的一些标准条款，适用于大规模高价值的业务）3.检查所有发生了更改的条款和条件（可能在附加文件如确认函交付通知等）4.收到商品时在上面盖上依据采购方的条款接收字样的章

标准合同及模版合同：通常由第三方制定并发布用于某些特定的行业和目的包含该行业的一些常用标准合同条款，常用于建造及工程行业（英国货运协会制定一份公路货物动输模版合同，英国合同联合仲裁委员会（JCT）发布一份标准格式的建造合同）

模版合同优点：减少制定合同的时间及成本（所括法律服务成本）、避免重复（不过在必要时可以依据具体情况修改）、行业模版合同被广泛接收从而减少谈判时间及成本、从设计上对双方是公平的

模版合同缺点：和协定的合同相比对于势力较大的采购者来说标准合条款可能不是那么有利、可能没有包含符合采购者利益要求的特别条款功要求、如果有大的修改变动仍需要法律不顾问、需要花费成本培训采购人员使用模版合同 NO8评估定价方法 合适的价格：（销售价格）市场可以承受的价格、使得销售商可以赢得竞争获得生意的价格、使销售商能回收成本且获得部份利润 （采购价格）采购者能承受的价格、公平合理的价格相对于所购买的总收益而言有资金价值的、能给采购者相对其竞争对手以成本或质量优势的价格、采用了良好的采购实践的价格.

导致成本/价格变化的原因：在预测阶段对成本估算不足、价格上涨材料成本提高、工资上涨劳动力成本提高、商品及能源价格波动、汇率波动、超时或为激励供应商赶进度所支付成本、因未预见的质量问题而导致失败的成本、合同范围发生改变（额外要求或变更）、未预见到的意外事故

成本加成定价法：成本加固定费用、成本加激励费用、成本加奖励费用

确定价格协议：协商确定按照固定的日程来支付费用的合同，按照里程碑进行支付，或按固定的服务费用进行支付

适合于确定价格协议的采购：1有合理的、综合的及准确的规格2根据预估的成本高低，可以准确预估并确定出公平的价格3成本变化的风险相对很小或者供应商为了获得合同愿意承担成本变化的风险4应用电子采购及支付系统，能实现根据所交付的数量或进度情况按固定价格自动付费。确定价格及付款计划对采购有利：1财务风险小2便于现金流量管理，支付时间标已事先安排3对供应商起到激励的作用4管理简单化及合同管理成本最小化

定价安排中的供应商激励条款：1谈定一个目标价，据此确定一个目标价格；如果供应商做到成本节约，双方可按事先谈好的百分比分

享；2阶段性的付款，或临时的付款提前交付就提前付款3根据确定的关键绩效指标，成本节约或改进目标的实现情况，给供应商支付固定价格外额外的特定奖金4所得，利润或收入分享5逐年将低产品或服务的固定价格，激励供应商不断提高效率，以保持利润率6未能达到要求采取价格惩罚措施

阶段性支付：通常用于资本项目，偶尔也用于库存期很长的材料的采购；下采购单时先支付一笔首付款，之后在双方协定的阶段按照一定的百分比按期支取后续款项。

未能付款法定补救办法：1销售商的扣押权2中途停运权3重新出售的权力

NO9外包组织要在三个计划层面对自制&购买决策：战略层面、战术层面、操作或者部件层面（产品设计及制造）自制还是购买决策主要基于经济性标准（组织能否适当地配备或开发资源进行内部生产相应产品或提供服务，还是说外包生产、供应或直接购买商品及服务在经济上更合算）项目或活动是否属于企业重要的战略性或核心的部份？对总成本影响,相比是否具有竞争力？内部是否具所需能力或产能？是否具备合适外部供应商和积极供应商关系？移交外部供应链风险？对于人力资源影响？

支持自制：有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值、可以缩短前置期、工作成本可预知、希望对生产和质量加以直接控制、有利于保密和知识产权、较少供应风险和供应商风险、希望维持一支稳定的队伍（销售下降期间）

支持购买：所需数量太少自已生产不经济、能避免专业设备和工人成本、可降低库存成本、与供应链分担风险、可以利用承包人的专业研究专业知识技术专利设计等、可以扩大产能（自已不加设备）希望一支稳定的队伍（销售上升期间）

采购对于自制还是购买决策的贡献：采购熟悉供应市场、供应商能力、产能和配套性以及可能的比较成本所以比较适合评估购买， 采购职能对于任何外包（购买）战略成功实行与控制起关键作用，途径包括供应商评估及选择、价格谈判、质量及服务水平规格、合同授予及持续性合同及关系管理

外包为组织将大宗的非核心活动或职能以合同形式授权给专业的外部服务提供者可能是以长期关系为基础

服务合同：是一种供应合同，供应的是一种服务而不是有形的商品，如A公司咨询或保洁与B公司达成合同依约定条款履行 分包：是在临时出现资源短缺或产能不足时使用外部组织完成自已无法完成的工作如B公司在A合同允许下将一部份分包给C公司 外包：外包方（A公司）起草长期合同把外包供应商（B公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚，但将日常运作委托给外包供应商，同时对合同绩效及关系严密管理. 内包：组织决定将以前外包出去的工作收回

外包的驱动因素：质量、成本、业务焦点、财务、关系、人力资源 以产品和服务来说常规和杠杆型才适合外包，外包需要处理可能的人员裁减、转岗问题、需要与外部供应商紧密整合、需要建立合适的沟通渠道

外包优点：1.支持企业的合理化和精简代化,减少人员场地和设施的成本2.可把管理人员及其他资源投入到组织的核心活动和核心竞争力上面3.获取和利用承包人的专业知识技术以及资源，对于非核心活动会以比企业自已承担增加更多价值4.获取规模经济效益因为承包人可能服务于多家客户5.增加了竞争性绩效激励而内部服务提供者则可能不思进取6.可达成协作性供应关系能从协作和伙伴关系中获得协同效应7.在需求和成本不确定或有波动的情形下可确定成本（议定合同价格）分担财务风险

外包缺点：1.可能导致更高的服务（含承外人利润）合同及管理成本，需要与内部供应的成本比较并考量成本控制潜在损失。2.难以确保服务质量和一致性以及企业社会责任，监督的难度和成本3.可能失去自已内部在服务领域的专业知识联系人或技术，如转内包时可能会用到4.对供应商过度信依赖，对于绩效和风险一些关键领域可能失去控制5.居间的服务供应商拉长与客户或最终用户的距离，弱化对市场了解6.有可能不匹配或绩效不佳的关系所绑定，关系管理困难，承包人不灵活利益有冲突7.保密数据和知识产权有失去控制的风险8活动移交或停止带来的道德和员工关系问题9.如失败重新内包所带来的潜在风险、成本及困难.

外包决策要基于明确的目标和可衡量的收益要严格的成本收益分析、对供应商严格筛选、严格供应商合同授予程序、明确双方一致认可的服务水平标准及KPI、依照SLA及KPI前后一致严格执行服务交付质量监督、通过不间断的合同及供应商管理、对合同重审 外包的相关成本：计划及采购成本、合同价格、失败成本、执行成本、隐含成本

什么时候应将采购外包出去？1 当采购属于边缘活动而非核心活动（技能要求低或一般化,相关职责都是面向内部任务很明确或有限，工作可以轻易与其他任务分割开）如采购订单、本地及国内采购需求、低价值的购买、对品牌有要求、依框架协议持续供货、与采购需求相关行政工作等均予外包2.供应商群体很小，合作已久供应不受限制如任务很明确或有限工作可以轻易分割开供应不受限制的工作3.供应商群体很小提供的是非战略性非关键性低风险的品项如将采购工作外包给专业采购及供应机构或者采购联合体.外包采购优点：1解放资源用于其他一些更能带来价值的地方2.可以汲取采购知识经验（如电子拍卖软件）3.第三方采购有机会聚合不同客户的需求签署大订单通过规模经济效益和批量采购折扣等实现成本节约4.留下采购人员可转向战略性事务（如自制/购买、可持续采购决策,给外包定KPI 5.采购活动具更大灵活性以应对需求的波峰波谷 外包采购缺点：1.组织会失去一个关键的商业技能及知识库2.组织可能会失去一些重要数据和知识产权的控制权3.需要额外的管理层来管理外包供应商 NO10规划外包采购 对采购提议进行商业论证的主要标准：成本与收益、可选方案评估、与组织的需要和时间表相一致

外包采购过程1.可行性研究及商业论证（把什么外包？或是否适合外包？商业论证内部供应和外购成本比较，可能出现的收益或风险对及对人员资金财务及竞争优势可能产生的影响）2.定义需求（确认具体要求、绩效、规格、SLA、合同及KPI 一份采购来源说明SRR）3.对供应商进行评估或资格预审（识别潜在供应商经筛选进入供应商短名单经评估和资格预审）4.根据规格邀请投标（依据投标规格及合

同授予明示标准邀请供应商投标）5.依特定标准对投标人进行评估（运用投标流程最佳实践依事先公布标准对投标人进行评估）6.进行投标后谈判（合同谈判形成适当的明示条款&SLA）7.授予合同（谈判结束后）8.实施合同绩效及关系管理流程（供应商承包人及SLA管理者需保持联系，对服务水平进行监督和阶段重审，给出反馈及时处理问题确保其有效性且必要时调整

10C模型 1.供应商履行合同的能力（是否能生产所需要物品与提供所需类型服务？具有什么管理、创新、设计相关能力？能产生什么增值2.供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（供应商生产能力多大？管理其供应链及分包商有效性如何？3.供应商对关键价值要素（如质量、服务、可持续性、成本管事理）与采购组织保持长期关系的承诺4.有现成的控制系统用以监控和管理资源与风险（遵守采购方要求程序、规章、质量或环境体系IT服务、信息控制系统）5.现金资源（确保供应商财务状况和稳定性如盈利性、现金流、资产、负债等反应供应商履行合同能力及成本价格稳定性）6.在交付和改进质量与服务水平中的一致性（如可靠性跟踪记录或过程能力）7成本（供应商提供的价格、价格稳定性、全生命成本和资金价值）8.供应商与采购组织的兼容性（在文化和技术方面是否兼容）9.合规性（符合环境企业社会责任或可持续性的标准和法规）10.有效沟通（以支持供应链中协作与协调） 制定产品采购策略的重要性：开支分析—供应商市场分析—产品采购策略 制定品类采购策略

产品采购策略步骤 （输入—输出）

价格指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用；成本指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本

影响供应商定价决策的因素外部因素：竞争对手的价格、竞争状况（市场结构）、市场上竞争的性质、市场情况、客户对价值的不同理解、需求的价格弹性、某个特定客户准备支付多少、影响原材料成本的环境因素、影响需求和供应的环境因素

内部因素：生产及销售成本、供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切、风险管理、某个特定客户对供应商的吸引力、财务定位和产品组合、产品处于其生命周期的哪个阶段、股东对利润率的期望值及管理目标、组织的战略目标 NO2估算成本和价格

供应商定价战略：A基于成本定价方法1.全成本定价法（总成本加收费）2.成本加成定价法（直接成本加收费）3.边际定价法（价格确保获得预定利润率）4.收益率定价法或目标回报率定价法（期望获得回报利润）5.差益定价法（价格低于总成本，但可养工厂）

B以市场为导向的定价1.价量定价法（MOQ）2.市场份额定价法（渗透定价）3.市场撇值定价法（早期较高价格扩大短期利润）4.目前收入定价法（差益定价）收回运作成本5.促销定价法（折扣价格）6.细分市场定价法（差异定价或价格差异化）旺季或淡季7.竞争定价法（动态定价）

全生命周期成本：总拥有成本不仅包含购买物品的价格还包括各种交易成本、财务成本、获取成本、运营成本、存储成本和其它需要的搬运、装配或精加工的成本、质量成本、生命结束成本如拆卸、搬移和处置 预测或者估算成本

什么是销售的直接或可变成本？什么是间接或固定成本、或者日常管理费用？什么是项目的一次性资金成本？ 技术要求

1期望的功能或性能2产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件3质量和性能的测量4可靠性、质量、尺寸、强度和其它关键特性的公差5特征：结构、颜色、美学特性、表面光洁度和其它外部特性6耐久性和服务性7所提供的产品或报务信息