PMC问题诊断及解决思路

PMC问题诊断及解决思路

——某ODM制造企业供应链计划优化

某公司是著名个人护理以及日用家电ODM制造商，产品设计前卫、智能化程度高，广受消费者欢迎，是多家全球知名消费者品牌核心供应商。公司实现了全球化运作：全球化供应，多点布局以及产品发往全球各地。为改善公司供应链运作水平，公司启动了供应链计划优化。

公司供应链运作有以下特点：

（1） 客户多品种多：公司有数百个ODM客户，每个客户产品品种基本上不重叠，导致品种数量非常多；

（2） 需求季节性强：具有明显淡旺季，波峰波谷明显；

（3） 供应链管理基础好：公司具有优良管理传统，信息化应用水平高，技术基础好管理规范；

（4） 需求管理水平高：客户基本上都可以提供规范滚动12周以上滚动预测，在此之外临时订单很少，总体客户需求管理水平高；

（5） 注塑环节不确定性大：公司产品大量应用注塑件，注塑环节磨具完好与生产过程质量控制存在很大不确定性，给整个供应链稳定运行带来巨大挑战。

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虽然有上述不利与有利因素，公司供应链管理水平与优秀企业仍然存在差异，供应链运作还有很大改进空间，主要表现在：

（1） 公司生产模式无法满足客户要求：现有业务要求客户提前6-8周锁定订单，这非常不利于客户应对市场变化，导致部分客户流失，从而影响了公司竞争力；

（2） 订单准交率低：公司根据客户需求时间准时交付订单比例不足50%，导致大量客户投诉，提升了紧急运输成本，影响公司竞争力，也影响公司效益；

（3） 综合库存大：由于订单准时交付率低，大量应该发货订单未能及时发货，都积压变成公司库存，这导致公司库存较大，占用流动资金，并引起爆仓等业务难题；

（4） 生产效率低：由于订单准时交付率低，导致生产大量插单，引起生产切换频繁，同时，停工待料也导致生产线大量非正常停工，严重影响了公司产能发挥，影响公司收益；

基于上述原因，公司管理层启动了供应链计划优化项目，力求改变供应链运作效率低下难题。邓为民博士领衔咨询团队为其破解供应链计划难题。

1.1 问题诊断及解决思路

咨询团队对客户供应链问题进行系统诊断，总结出以下问题根源：

（1） 需求没有平滑化：客户需求存在明显季节波峰波谷，但是客户接到需求之后没有进行产能平衡，导致旺季需求客观上不可能满足交期；

（2） 计划逻辑不合理：公司采取先计划后追料方式，在注塑件生产计划达成率比较

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低情况下，这种逻辑明显不合理，导致大量排好计划无法执行，从而导致运作混乱；

（3） 计划指挥失效：由于物料保障不力，导致很多计划无法执行，而工厂为了保证产能利用率，确保员工收入而自行领料生产，这进一步增加了供应链混乱程度；

（4） 过度追求降库存：公司过度追求降库存，将物料到料前置期与安全库存设置得很低，这反而导致计划达成率低下，从而产生大量等待库存，使得库存反而升高，准交率也降低了。

（5） 缺乏有效供应链考核体系：由于准交率与库存都是综合运作结果，很难追溯到部门责任，导致无法设计部门计划相关考核指标，责任不清，推动不力，变革与优化推动困难。

针对上述问题，咨询团队基于卓越产销协调计划模式设计了系统解决方案，主要包括三个方面：

（1） 建立严格计划驱动供应链运作模式：具体包括以下要点：

A：基于客户需求进行产能平衡，依据平衡后结果驱动原材料供应：这从源头保证了计划是可以达成，以此为基础驱动材料供应，确保物料供应与实际生产匹配，减少了等待库存；

B：增加注塑件安全库存，确保注塑件计划达成率接近100%：为注塑件生产提供滚动8周需求，并且允许增加注塑件库存（计划人员根据注塑件计划达成率目标动态调整），采取多种措施提高注塑件计划达成率，以降低注塑件缺料次数；

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C：增加物料到料前置期：将物料到料前置器从1天提高到2天，确保计划员有充足物料保证日生产计划完成；并且，在出现个别物料缺料情况下，有可调整空间；

D：物料齐套才排产：在SAP系统增加齐套性检查，有料才排产，减少生产缺料停工待料，从而可以提高生产效率。

E：严格计划执行：对生产考核计划达成率，计划外生产不计算生产业绩，确保生产严格按照计划执行；

（2） 推行W+1需求模式：

A：创新W+1模式：即允许客户只确定最近一周订单，其余各周需求都作为预测，可以变化。相对原来客户必须提前6-8周锁定订单，这是巨大进步。在实现思路上，即根据客户滚动多周需求计算安全库存，客户根据安全库存与客户预测输入SAP，运行MRP，计算物料需求，让供应商备料。根据客户实际订单让供应商送货，从而实现对客户W+1模式需求满足，但是自身库存增加并不多。

B:模式验证：邓博士咨询团队对此模式进行了数据验证，验证表面，推行W+1模式，只需要增加约4天库存即可满足新模式要求。

C：模式实现：邓博士咨询团队利用excel设计了W+1模式处理模板，导入客户数据做简单处理即可实现该模式。

（3） 计划相关组织绩效调整

良好计划模式必须要有组织绩效保证，咨询团队对客户计划相关组织绩效进行了调整，

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具体如下：

A：建立集中计划部门：建立公司层面集中计划部门，负责决策性计划内容：如产能平衡、W+1模式需求处理、滚动12周主生产计划、滚动日主生产计划、计划相关指标分析等；

B：建立两级计划职能：除集中计划部门外，在各个生产环节建立了调度职能，承接计划负责执行，对计划达成率负责；

C：设计KPI体系：公司计划部门负责公司总产值、客户订单准交率、总库存周转率，各调度部门负责计划达成率；

D：建立计划管理制度：制度规定了计划组织、计划内容、多个计划之间衔接、计划考核指标、产销协调会议频率时间与内容等；

（4） 结合SAP系统优化落地

本次咨询还结合信息化实施共同推进，确保方案落地，在SAP系统里面，做了以下环节功能优化：

A：开发产能平衡功能：基于产品、产线、生产效率等基础信息，根据客户需求进行产能平衡。

B：物料齐套性检查：在SAP系统增强实现了物料齐套性检查，包括在途有料、待检有料、在库有料，根据物料类别划分，不同类别采取不同有料控制方式；

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C:日排产功能优化：项目组开发了日排产功能，根据客户新订单、周计划、以及最新生产反馈情况编制新滚动日生产计划；

D：注塑计划优化：实现了注塑件排产时候对机台状态、各套磨具状态掌控，并可根据未来滚动8周计划对计划进行合并汇总，可以动态调整库存；

E：以整体计划贯通原则优化SAP系统：对采购下单环节、安全库存控制、主数据等方面，本着从客户需求到供应商计划贯通原则进行梳理，优化各项功能；

F：测试与实施：各项功能以及方案测试之后，进行试点实施三周，确保方案磨合，能够按照新模式运转。

1.2 价值分析

根据方案设计过程中逻辑分析与客户现有业务指标，预期方案成功推行之后将会带来显著优化效果，预期如下：

A客户订单满足率提高到98%：基于产能平衡之后首次承诺交期，预估订单满足率可以达成98%；

B：总库存降低25%：本方案显著增加了安全库存，但是因准交率提高可以大幅度降低等待库存，两相抵消，预期总体库存可以降低25%左右；

C：生产效率提高30%：根据齐套性排产原则，生产过程异常大幅度减少，切换与等待也会显著减少，预期生产效率可以提升30%；

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D:市场竞争力增加：方案实现了W+1需求模式，将会显著增加公司竞争力；此项已经实施；

但是由于计划变革影响广难度大，预估效果不可能一蹴而就，预期需要3-6个月时间新模式运行稳定之后，各项优化效果才会显现。咨询团队也会继续跟踪客户实施进展，确保效果达成。客户以及咨询团队对效果达成充满信心，我们充分相信逻辑力量

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