谈谈数字化转型需要关注的三大重点领域以及数字文化对数字化转型的影响

数字化转型是商业模式或业务流程的重塑，并考虑到数字化技术的可用性和可负担性的过程。它需要协调整个组织，因为它使用新的技术从根本上改变了业务模式。对于现今的很多企业来说，数字化转型的动力是通过改善客户体验获得更多的竞争优势。 一 技术进步创建消费者的时代

根据 Forrester的报告, 在过去的五年里，技术的进步创建了“消费者的时代”，客户可以选择何时及如何与企业进行互动。现在企业不能完全控制他们想要呈现给客户的体验，相反，客户期望得到持续性、易于操作和个性化的体验。

这取决于企业能否使用新的技术功能和组织更改来创建适应这些需求的体验。越来越多的出色的客户体验是 数字化企业转型的关键，并且数字化转型的过程应遵循以客户为中心的 数字化战略。

二 数字化转型的关键因素

数字化转型需要使用新的技术，但是成功的转型需要重新定位，不仅仅是在业务的每个部分采用新的技术。

《麻省理工学院斯隆管理评论》指出了企业 转型过程的三大重点 应放在：客户体验、运营流程和商业模式。企业还需投资和开发数字化的功能，这将有助于实现数字化转型的三个重点领域。 1 客户体验

营销软件和数据收集功能的进步，为客户提供更加个性化的数字体验。企业正在通过以下方式转型：

□跨渠道管理个性化体验，为客户提供简单无缝的客户体验。 □开发数字化产品和服务的新设备，如智能手表。

□在每个接触点绘制数据，并使用其提供更有效的个性化设置。 2 运营流程

这让人容易想起客户体验数字化转型的重点，因为这是最引人注目的部分。然而，使用技术重新设计操作系统也对企业成功提供出色体验产生深远影响。

例如，一个客户越快获得软件安装包越容易对企业留下积极的印象，通过客户在网上发送的诊断信息，通过简短的电话沟通了解客户正在遇到的具体问题，以便更快地提出解决方案。现在企业正在通过以下方式进行转型：

□打破部门和数据之间的壁垒，在数字化项目中可以更好地进行协作，如团队里的技术和营销两个部门可以在完全知晓对方进度的情况下进行设计、战略规划和开发。

□使用更好的软件功能或创建新的工具，实现流程自动化，例如，执行自动购买订单系统来减少文书工作和被拒绝的订单。

□基于不断提高的数据详细程度做出战略决定。而不用重用或更改之前的分配过程，例如，领导能够基于真实数据，而不用假设的数据进行决策。 3 商业模式

通常情况下，新兴产业往往能够对传统企业带来威胁，因为他们勇于使用创新的商业模式和新的技术，而不会被老旧的系统拖累。不采用新技术就无法提供服务和模型建立品牌。新商业模式的案例种类很多，包括：

□通过数字化服务使业务范围不断扩大，如玩具公司进行客户在线设计。

□客户行为随着新技术的发展而变化。例如，当客户在商店看见一个商品，他们会进行在线搜索查看评价，最终可能在售价最低的地方购买。在某些企业创建的应用程序上，客户可以扫描产品并阅读评价，确保客户最后在该企业平台内购买，而不是在别处。

□以数字化优先重建服务，例如，银行为支票兑现、付账单、申请贷款或其他服务创建移动设备应用程序。

三 从哪里开始入手

一个常见的误区是数字化转型通过技术开始也通过技术结束。企业不应该用通过技术投资的增加来简单定义数字化转型。如果企业可以从客户洞察和参与中显著受益，那么客户体验就一定会推动数字化战略转型。

为了在数字化商业中保持竞争力，企业应该着眼于现在的定位，并确定把重点放在数字化改造什么的核心元素上。企业可以从上文提到的三大重点其中之一开始，从认为最重要的一点开始着手。虽然数字化转型没有全面蓝图，但在过去的五年内的最佳实例中总结出了以下结论： □战略+投资——您的企业能走多远取决于您的战略和做出的投资。 □数字化策略——着眼于数字化整体，而不是执行单一的技术。

□领导层统筹——因为数字化转型需要深入性地组织变化和协调，由业务的高层进行领导是更加有效。

□统一业务和技术——打破业务和技术之间的壁垒，齐头并进。随着数字化业务软件需求的增加，业务和技术部门应整合工作并在采用的技术上没有矛盾这一点非常重要。

□第三方解决方案——寻找在您薄弱环节具有优势的合作伙伴。建立知识的共享和频繁交流的合作伙伴关系。这可以降低跨多个供应商产生孤立的信息和依赖供应商或时间表所带来的风险。

四 如何规避风险

从糟糕的领导到滞后的参与，有很多方面阻止数字转型。最大的罪魁祸首是痴迷于变革并认为变革一定会削减成本。

1 沟通协同不畅——沟通是至关重要的。在进入数字化转型之前，确保与公司目标保持一致是至关重要的。如果你的团队被太多的项目压得喘不过气来，沟通就会崩溃，项目也会崩溃。通过数字转型的许多阶段进行的持续沟通和变革管理是至关重要的，因为这个过程总是在演变。 2 在竖井中工作——如果你的组织正在执行多个数字转型项目，除了考虑客户影响之外，考虑它将如何影响整个公司是很重要的。虽然分解和重建组织结构并不总是容易实现，但调整你的战略和目标，加强沟通流程和整合部门可能会增加合作，有助于消除“竖井文化”。

3 忽略数据应用——在进行数字化转型时，你的组织很可能会收集大量数据。但组织往往会犯忽视这些数据的错误。无论高层管理人员是否准备好做出有数据支持的决定，还是团队领导不同意数据所表达的意思，在这些证据的基础上不能更好的应用数据可能会阻碍数字化转型工作。

4 忽视顶层设计——数字化转型不是简单地安装一个新软件。这是一个持续的过程，永远不会停止。采取一种常态化的方法来转变流程、优先事项和位置，可以对您的组织如何继续适应数字环境产生真正的影响。

嵌入数字文化对组织数字化转型的成败起到决定性作用

数字转型正在席卷整个商业领域。领导层正全心全意地拥抱它，因为他们认识到它的力量。但是，当公司从试点项目发展到大规模采用的时候，他们经常会遇到一个意想不到的障碍:文化冲突。

成为一个数字化组织不仅意味着拥有数字化产品、服务和客户体验，还意味着用技术为核心运营提供动力。因此，作为领导者，需要对员工的活动、个人行为以及他们与组织内外部其他人的互动方式进行结构性的改变。传统的工作方式与新的工作方式差异很大。

领导者需要承认数字化转型是根本性的、战略性的范式转变。与任何重大转型一样，数字化转型需要灌输一种支持变革的文化，同时实现公司的总体战略。

必须在组织中建立数字文化，但这需要明确的方法和持续的努力。在我们讨司建立持久的数字文化必须采取的关键措施之前，让我们首先探讨下为什么拥有数字文化如此重要。 一 为什么灌输数字文化很重要

文化包括价值观和行为特征，定义了如何在组织中开展工作。良好的公司文化提供了指导个人采取适当行动、做出有助于实现组织目标和战略的选择的一种默契的行为准则。在数字化转型过程中，我们有三个重要的理由来灌输数字化文化。

忽视文化，组织就会面临转型失败的风险。根据对大约40多个数字化转型企业的评估，发现

专注于数字文化的公司取得突破或财务表现强劲的比例是忽视数字文化的公司的五倍。 “近80%注重文化的公司保持了强劲的业绩。”

如果我们看看持续的业绩，培育数字文化的理由就更加有力:近80%专注于文化的公司都保持了强劲或突破性的业绩。没有一家忽视数字文化的公司取得了这样的成绩。

数字文化能够使组织更快地决策。数字组织比传统组织发展得更快，更扁平的层级有助于加快决策过程。数字文化是一种行为准则，让员工有自由做出判断和现场决策。

对于许多数字化组织来说，这一行为准则意味着对客户的单一关注。例如，一个软件供应商的例子，领导者意识到新的软件即服务产品需要比现有产品更快地响应客户的需求，便传达了期望员工的三种基本的新行为。这些行为包括:自己做决定，挑战现状，做出对客户有利的决定。

数字文化吸引人才。拥有数字行业领袖的声誉是吸引人才的磁铁。千禧一代通常被数字公司所吸引，因为它们承诺提供协作、创新的环境和更大的自主权。难怪越来越多的求职者通过网站来了解内部人士对公司文化的看法。

拥有数字文化对于吸引数字人才尤其重要，因为数字人才的需求正迅速超过供应。大型、成熟的公司必须经常采用新的方法来吸引、发展和留住支持其数字化转型所需的人才。 二 数字文化的五个核心要素

良好的数字文化是一种高效的文化。要理解数字文化的基本要素，需要了解高效文化的三个关键属性。

首先，员工和团队致力于实现结果:他们致力于他们的工作和组织的战略和目标，他们愿意付出额外的努力。第二，个人和团队的工作方式将促进组织的战略。第三，组织环境，为了促进参与和鼓励促进组织战略的行为而建立的组织，包括领导、组织设计、绩效管理、人员发展、资源和工具、愿景和价值观。

就像没有通用的战略一样，也没有标准的数字文化。不过，数字文化通常有五个定义要素: □它促进一种外在的，而不是内在的取向。数字文化鼓励员工放眼外部，与客户和合作伙伴接触，以创造新的解决方案。外部导向的一个主要例子是关注客户，员工通过设身处地为客户着想来塑造产品开发和改善客户体验。

□它重视授权而不是控制。数字文化使决策深入组织内部。员工不会接受关于如何完成工作的明确指示，而是遵循指导原则，这样他们的判断就可以得到信任。

□它鼓励大胆而非谨慎。在数字文化中，人们被鼓励冒险、快速失败和学习，他们不鼓励出于习惯或谨慎保持现状。

□它强调更多的行动和更少的计划。在快速变化的数字世界里，计划和决策必须从着眼于长期转向着眼于短期。数字文化支持对速度的需求，促进持续迭代，而不是在发布产品或想法之前完善它。

□它重视合作甚于个人努力。在数字文化中，成功来自于跨部门、单位和职能部门的集体工作和信息共享。与传统组织相比，数字工作的迭代和快速节奏需要更高水平的透明度和交互性。 这些定义要素因行业和公司的不同而有所不同。例如，适合科技公司的风险承担程度与适合工业产品公司的风险承担程度并不相同。即使在一个组织内部，期望的风险承担水平也会有所不同;例如，战略团队应该比财务团队更大程度地接受风险。鼓励冒险是为了鼓励人们跳出固有思维模式，而不会鲁莽行事、违反规定或公司。 三 表达、激活和对齐是建立数字文化的三个步骤

公司如何转变到他们想要的数字文化?到目前为止，许多公司都曾犯过错误，他们如何才能避免这些错误呢?我们确定了三个关键行动。

表达需要的改变。公司明确定义重要的行为，员工遵守这些行为，组织可以实现强大的文化，并且更有可能获得成效。在这方面，领导者们经常会犯错。 1 数字文化的回报

波士顿咨询公司的研究显示，企业文化的实力与其财务业绩之间存在明显的联系，无论是在短期内还是长期内。

通过分析75家上市公司的文化诊断数据，确定了每个公司在不同的文化维度上所处的位置——

包括结构化的还是灵活的，控制的还是授权的，谨慎的还是允许风险的。例如，对于每个公司，首先确定其文化是高度结构化、高度灵活，还是介于两者之间。然后，汇总了每家公司的业绩，并将其文化分为弱、混合和强。

通过分析这些公司的股东总回报(TSR)。可以发现，拥有强大企业文化的公司5年TSR是标准普尔1200指数成份股公司5年TSR的两倍，文化不强公司5年TSR的两倍多。

从长期来看，业绩回报也很明显:拥有强大文化的公司的10年TSR大约是标准普尔1200指数的两倍。

2 建立数字文化的三个步骤

首先，领导者必须在公司战略、目标和目的的基础上识别目标数字文化的特征。他们选择的语言应该是明确的，特别是因为员工与客户和同事之间的交流越来越不再是面对面的。然后，领导者需要将每种文化特征转化为具体的行为例子。在这一步之后，应该对当前的文化进行评估，无论是通过调查、访谈、焦点小组，还是它们的某种组合。最后，领导者必须识别当前和目标行为之间的差距，并将所需的改变整合到与文化改变相关的沟通中。 “领导者应该关注科技行业，以弄清数字文化的特征。”

要弄清数字文化的特征，领导者们应该关注科技行业。例如，敏捷软件开发是敏捷价值观和敏捷行为，正是这些价值观和行为发起了敏捷运动，一些公司用它来培育数字文化。也可以咨询数字化领先企业。一家欧洲金融机构的高管对领先的科技公司进行了实地考察。在他们目睹的实践的启发下，高管们能够更好地识别他们在公司需要的行为。他们的清单包括一些应做和不应做的事情，以及对当前和目标行为的评估，帮助他们创建了新的“文化准则”。研讨会和行动计划有助于向员工灌输这种新行为。

“企业必须激励正确的行为，成功地嵌入一种新的文化。”

激活领导数字特征并吸引员工。所有高效的企业文化尤其是数字化企业都需要强有力的领导和敬业的员工。在数字文化中，团队需要自主行动，例如，人们必须进行判断。但光靠言语还不足以刺激这种行为。领导者无论他们是在最高管理层还是在前线必须接受并表现出这些行为。

公司可以通过每天为领导者创造机会，让他们成为数字文化行为的榜样来激活领导特征;例如，他们可以在日常工作中引入新的惯例和节奏，以反映期望的行为。一家正在经历数字化转型的金融机构将会议领导人轮换制作为一种惯例，从而在会议中赋予更广泛的人以权力。公司应该鼓励领导者每天指导他们的团队成员实时练习新的行为。

用体现数字文化的特征性行为来发出变化信号，是快速激活领导特征的好方法。例如，公司可以指定无会议日，以强调更多地关注行动而非计划，或者他们可以给工程师现金补贴，让他们购买自己的桌面设备，以显示对他们的信任。有时，即使是大胆的举动，比如解雇行为与新文化相悖的员工，也是有理由的。为了表明思科的变革，某些部门的高管放弃了他们的办公室，以便公司可以建立团队室;该公司还开始允许员工选择最适合他们个人角色的工作空间和技术工具。前面提到的这家软件供应商的首席执行官开始给那些在客户评论中被点名表扬的员工发邮件。这种认可可以作为一个例子，说明公司领导人如何加强客户至上的观念，这是公司文化的核心。

激活领导特征对于激励员工敬业度至关重要，在数字化文化中，这一点尤为重要，因为数字化文化强调自主性、判断力、以客户为中心和创业思维。领导者应该通过非传统的方式来吸引员工。例如，诺华公司就利用游戏化技术向员工传授产品知识，同时强调公司的价值观 调整组织环境以嵌入新的文化。由于数字化转型代表着对传统业务运作方式的背离，企业通常会使用由最优秀的领导者运营的试点项目来进行测试。为了激发这些高管的新行为，公司修改了高管的绩效评估标准以及他们的责任领域。公司也改变这些高管的决策权，以加快决策。一旦试点成功，这些高层领导人就准备好推行改革。

问题是，帮助和激励高管们让试点取得成功的变革在更广泛的组织中并不存在;管理者和员工都没有准备或动机去采用新的工作方式。

扩展数字文化是一个挑战。基于权力等级和团队或单位争夺资源的传统文化，在许多方面与强调授权、协作和速度的数字文化背道而驰。但是，除非公司改变组织环境，底层的系统、过程和实践——否则在整个组织中扩展和嵌入新的行为几乎是不可能的。嵌入不仅是最具挑战性的部分，也是最耗时的部分。难怪许多转型会戛然而止，就是无法真正尽力数字文化。 为了成功地嵌入一种新的文化，企业需要预测需要做什么，而不仅仅是运行试点。企业需要重新审视自己的运营模式，也需要刺激新的实践，审查每一个组织环境领域领导、组织设计、绩效管理、员工发展路径,资源和工具,愿景和价值观,和非正式的相互作用和具体变化,鼓励正确的行为和阻止不受欢迎的。公司的筛选和雇佣和实践也应该改变，以寻找那些表现出新行为的潜在客户。

公司可以通过多种方式嵌入数字文化。例如，L 'Oréal聘请了一位首席数字官，带领团队为公司各业务部门提供数字专业知识，同时推进全公司的数字优先事项。Adobe系统废除了它的年度绩效管理评审，取而代之的是实时的“前馈”会议，专注于即将到来的目标。英国天然气采用Yammer作为企业社会协作平台;它允许人们分享赞扬和最佳实践，并跨职能协同工作。 一家生命科学公司的领导审查了他们公司的“声明”——对激情、质量、诚信、参与和创新的承诺，以确保这些原则和公司的系统支持新的数字文化。为了增强员工的激情，领导们创建了一个轮岗计划，允许员工选择从事一个数字项目。领导者通过数字专家网络和公司的入职培训项目中的数字模块来提高质量和诚信。为了加强参与，领导者们举行了年度数字峰会，并为想出大胆新点子的团队设立了协作奖。他们还通过升级设备和重新装饰工作环境来促进创新，使其更具未来感和灵感。

与任何变革一样，引导数字化转型的领导者往往专注于结构和流程的变化，而忽视了人的方面。众所周知，文化变革是成功转型的关键决定因素。对于数字化转型，这个真理适用于第N次转型。体现数字文化的行为代表了对长期规范的重大转变，特别是对传统权力结构、决策权力以及员工之间竞争与合作的基本观点的挑战。

总结

企业之间的机会之窗正在缩小。成为一个完全数字化的组织将成为新数字时代的必答题。现在，通过塑造和嵌入数字文化，企业可以确保竞争优势，同时对于其长期、可持续的发展起到关键引擎的作用。