浅谈新形势下企业营销模式的转变

浅谈新形势下企业营销模式的转变

作者：钦焕波

来源：《管理观察》2015年第26期

摘要：企业在经营过程中，市场环境是不断变化的，营销模式的适时改变是企业充满活力不断发展的牵引力，这些改变越迅速，与环境变化的结合度越高，效果就会越好。本文以装备制造业企业为依托，简要论述了新形势下企业营销模式转变问题。 关键词：营销模式 市场化 组织架构 一、营销模式是企业发展战略的重要一环

（一）企业在发展的不同阶段都需要重视营销模式问题

企业在发展的不同阶段，需解决不同的重点问题，公司创办之初，往往规模较小，知名度较差，这时企业的重点是解决生存问题，没有生存，就谈不上发展，但当企业可以在社会立足之后，如何壮大发展成为公司该阶段的重点发展战略。为实现公司可持续发展目标，管理层往往从公司的战略设计到日常管理，都会有对应的策略或办法。能够在社会中立足的公司往往具备较强的实力，实力较差的公司处于金字塔的塔底，这类公司数量占比大，实力较强的处于金字塔的中央，此类公司占比较大，而位于金字塔顶的公司寥寥无几，往往就是这个行业的前三甲或前十。处于金字塔不同位置，公司的发展战略、特别是营销模式也会呈现明显不同，底层公司以更高层级的公司作为自身发展的目标，并往往模仿甚至照搬上一层级公司的营销模式，从而实现逐步往更高层级发展，无论处于金字塔的任何位置，公司必须始终考虑营销模式问题，并把营销模式放在重要的战略位置来对待，这直接关系到公司下一步发展甚至存亡。 （二）市场化的企业必须高度重视营销工作

哑铃型文化[1]被普遍接受并得到应用：在市场经济环境下，公司市场化已经成为一种常态，面对市场激烈竞争，公司必须加强技术创新、开发新产品，并加强营销工作，抢占市场份额，而在中间生产环节，由于社会化大生产程度较高，企业间专业化协作关系紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精的“哑铃型”结构，我们称之为“哑铃型企业”，哑铃型企业文化在装备制造行业被普遍接受并得到应用。

营销工作需量体裁衣：在市场经济体制下，轻视营销职能的公司其后果是不可想象的，不同行业，不同规模的公司营销模式千差万别，但纵观成功的企业，无一例外的高度重视营销工作，每一家公司都会根据企业自身和所处社会环境特点制定不同的、与企业自身发展战略相契合的营销战略和营销模式，如2014年世界500强的排名259位的瑞士ABB公司，就一直高度重视营销模式的适应性问题。瑞士ABB公司是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力

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于为工业和电力行业客户提供解决方案，该公司1907年进入中国市场。此后，为了适应中国市场的特点，ABB公司在中国市场采取了有针对性的营销模式和市场策略，一方面大力推进本土化战略[2]，生产属地化，与中国合资办企业，迄今ABB在中国已拥有38家合资与独资企业；另一方面发展销售代理制，将ABB产品交由中国代理商销售，这些销售代理商更加熟悉中国市场运作，并为ABB带来了可观的销售额和销售利润，通过多年耕耘，中国市场已经成长为ABB全球最为重要的区域市场。即使是中小企业，也会依据公司所处行业和自身规模等特点，成立相应的营销组织，并制定与之相适应的营销策略。 二、装备制造类企业应与时俱进适时调整营销模式

笔者所在公司属于装备制造业，公司处于所在行业金字塔尖位置，20世纪80年代以来，公司紧紧抓住改革开放的机遇，多方面积极推进企业改革，1993年公司改制为股份制企业，1996年建立了母子型的集团有限公司，下属20多个子公司，开始向现代化大型企业集团迈进。1997在深交所挂牌上市，通过一系列改革，公司盈利能力持续大幅提升，利润总额由20世纪80年代的年均几百万元，到2014年实现10亿元以上，资产规模更实现了近千倍的增长，公司的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于公司在成长发展的不同阶段，采取了与之适应的营销模式。这些不同的营销模式能够与时俱进，确保公司充满活力不断发展，就此，我想结合多年营销工作经验及公司的营销模式变革过程做简要论述。 （一）探索成长阶段（1978- 1998年）

股份制改造前至公司上市阶段，该阶段公司实力相对较弱，知名度小，社会认可度不高，营销理念无论是理论上还是实际操作运用上，还处于发展阶段，市场经济意识正在逐步地深入人心，在此背景下，为提高市场占有率，公司从两方面下手，一方面加强自身营销队伍建设，另一方面积极培育代理商。

抓营销队伍建设：集团公司鼓励各子公司组建自己的营销团队，壮大自身的销售队伍，营销队伍人员绝大多数由企业老员工转型而来，由于销售人员的缺乏，无论原来他们从事什么岗位，只要有志于从事营销工作，公司基本上都会给予支持，这就注定了这些销售队伍专业性较差。这些做法有利于子公司的快速成长，从而进一步提升集团公司整体实力。

大力发展代理商：公司积极借助外力，大力发展代理商队伍，通过社会力量推动公司发展，这些代理商有效的弥补公司营销力量相对薄弱的问题，成了整个集团公司营销力量的最佳补充，这对提升公司品牌影响力和销售额均发挥了积极影响。 （二）公司发展壮大阶段（1998- 2012年）

公司上市后，知名度提高，社会影响力增强，加上各项管理措施得当，公司迎来了快速发展期，这一阶段公司同样是抓两手，即一手抓专业营销团队建设、一手抓代理商退出工作。

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按市场领域组建专业营销团队：公司在发展壮大阶段，经营的产品总类日益增多，市场领域跨度变大，历史上不同的产品由集团公司下属的对应子公司生产经营，这些子公司的营销组织、营销模式五花八门，随着公司的快速成长，客户交叉、重复营销问题、品牌形象混乱等问题日益严重，营销体系臃肿，各自为政，无法形成合力等问题逐步浮上水面，在此情况下，集团公司再次转变营销模式，按产品对应领域设立不同行业的销售公司，这样在行业内实现了营销工作的“三统一”即：同一支队伍、同一种管理、同一种政策。从而提高了营销工作效率、在客户端树立了较好的公司形象，原有的交叉营销，多个面孔出现，售后服务混乱问题得到了有效改善。

清退代理商：由于公司自身营销组织和销售队伍的壮大完善，借助代理商发展的模式已明显不适用，公司逐步取消了代理商模式，从而进一步提升了公司盈利水平。

该阶段营销模式的转变对盘活公司营销资源、发挥集团营销合力、进一步树立公司品牌形象均发挥了巨大作用，该阶段实现了年均20%以上的销售增长速度，并进一步巩固了公司在行业内的领军地位。

（三）公司稳定发展阶段（2012年-今）

“十二五”后期，整个社会环境正不断地发生着众所周知的变化，这种变化为市场经济体制下的企业提供了更好的发展环境。为适应这种变化，公司在营销架构和营销模式上均做了重大调整。

调整营销组织架构。取消行业营销公司，成立统一的营销平台。将整个集团公司营销体系整合为营销服务中心，并对整个集团营销、服务工作统一管理，在营销服务中心下按省份设立省级营销服务中心，这对整合平台营销资源，发挥资源合力具有历史性意义和价值。 在营销模式上公司也做了积极调整，营销工作更加的规范化、阳光化。

我国改革开放之初，由于法制不完善，行业自我约束能力欠缺等因素，导致投机倒把、买空卖空、行贿涉黑等问题屡见不鲜，这种现象历史上叫作原罪[3]阶段。随着社会的不断进步，法制的不断完善，公司经营环境持续改善，遵纪守法已经成为公司发展的普遍共识，更多的承担社会责任，回馈社会已成为有责任感的公司的发展理念，笔者所在企业作为行业领军公司，更是怀着振兴中华民族制造业的崇高使命，积极对营销模式做出相应调整，以便让新营销模式一如既往助力公司发展。

首先是推进品牌营销，在所处市场领域，持之以恒树立良好的商誉和过硬的品牌形象，以坚韧、可靠、负责、诚信、优质的表现赢得业主及合作伙伴的赞赏和尊重，通过公司持续的为中国乃至世界对应领域发展做出更多贡献，树立公司品牌形象；其次是推进技术营销，倡导技术领先，加大技术与营销的融合力度，让技术营销尽可能向前延伸，让技术与营销互为牵引，

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用一流的技术为客户提高一流产品，赢得更大的发展空间的同时也进一步提高利润水平；再次是推进服务营销，深入研究所处市场领域服务市场特点和客户需求，制定完善的服务方案，创新服务模式、超前服务，以标准化、精益化优质服务、塑造企业服务品牌，提升客户信任度，达到提升业绩的市场目标；最后是推进质量营销，深入调研、充分分析，掌握行业业主对质量的深层需求，以超凡的品质赢得客户信赖与尊重。

营销模式的适时改变是企业充满活力不断发展的牵引力，营销模式的转变既要有相应组织架构的改变，更要有营销理念、营销具体措施的改变，这些改变与环境变化的结合度越高、调整的越迅速，效果就会越好。

改革是社会不断向前发展的推动力，整个世界唯一不变的就是变，顺应历史潮流，适时改变，才能保持企业发展的活力，才能保证企业健康平稳长久的发展。 参考文献：

[1] 汪素芹，史俊超.“橄榄型”与“哑铃型”企业经营模式的比较及其启示[J].江苏商论，2006（3）：167-173.

[2] 曹慧平，孟庆超.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J].黑龙江对外经贸，2007，（12）：7-35.

[3] 冯仑，聂峻.野蛮生长[M].北京：中信出版社，2007：2-8.