1、 组织职能设计包括哪些内容？ 2、 简述组织职能设计的步骤及方法。 3、 无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些准备工作？ 4、 在进行无领导小组讨论时，考官应重点评估应试者哪些方面的表现？
5、 本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？ 6、 若为本公司设计下一年度的员工培训计划，应按哪些具体步骤进行。简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施宽带薪酬的关注要点。
简述劳动争议调解委员会调解的程序
第一章人力资源规划
组织设计的原则(五条)(多选或简答) 1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。 2．专业分工和协作的原则：
3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。 4．集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合的原则：
排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题） 变革根本原因：
1.习惯业务知识技能,失去工作安全感
2.一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
措施：1.让员工参与 2.推行组织变革相适应的培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才
注意事项（案例题中的一小题）企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）
组织结构变革需注意以下几点：
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：
确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。 制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1． 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）
2． 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）
3． 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）
4． 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）
5． 人员规划的评价与修正。（评价修正）
影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选） 一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。 人力资源需求预测的准备阶段的步骤（程序）： （一） 构建人力资源需求预测系统
由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。（二）人员预测环境与影响因素分析：
1、SWOT分析法 （每个字母分别代表什么意思 单选） S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)。 2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔•波特提出
五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（三）岗位分类：企业专门技能人员的分类（操作人员）；企业专业技术人员的分类；企业经营管理人员的分类（行政管理人员）
（四）资料采集与初步处理：收集资料方法主要有查阅资料，实地调研两种，都需 要设计相应的调查表。
人力资源需求预测的预测阶段的程序，企业进行需求预测的步骤（简答）
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求
3、将上述经果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行
统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源的需求量）
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（简答） （现1+内3+外1+汇总1）
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工的调整比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
人力资源供不应求（简答） 企业设备闲置，固定资产利用率低。
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。
为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 人力资源供大于求（简答）
结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。
人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答） 1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即加强重要性和必要性
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工等，作出具体规定
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤 4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理， 5、规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法等提出具体要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求作出明确规定
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定
9、对本项人力资源管理活动中的员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细规定
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要说明。 第二章招聘与配置
员工素质测评的主要原则（多选或简答） （一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合 （四）素质测评与绩效测评相结合 （五）分项测评与综合测评相结合
测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析） （一）明确测评的客体与目的 （二）确定测评的项目与参考因素
1、工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法
（三）确定素质测评标准体系的结构 （四）筛选与表述测评指标
（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）
（六）规定测评指标的计量方法； （七）试测或完善素质测评标准体系
三、企业员工素质测评的具体实施（选择题） （一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定
测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。 （二）实施阶段 1．测评前的动员
2． 测评时间和环境的选择 3． 测评操作程序 （三）测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因：5个，单选或多选 （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应 （以点概面） （3）近因误差 （4）感情效应
（5）参评人员训练不足
2．测评结果处理的常用分析方法（选择题）：4个 （1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。 （2）离散趋势分析
（3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。 （4）因素分析 3．测评数据处理 （四）综合分析测评结果
1．测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述 2．员工分类，分类标准有两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准 3．测评结果分析方法 笔试优点：（多选或简答）
①可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高； ②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；
③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点； ④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平； ⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性； ⑥可以构建试题库长期使用。 笔试缺点：（多选或简答）
①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等； ②可能有出现“高分低能”现象；
③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；
④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。
笔试设计与应用的基本步骤 (一)成立教务小组 (二)制订笔试计划 (三)设计笔试试题 (四)监控笔试过程 (五)笔试阅卷评分 (六)笔试结果运用
笔试存在的问题与主要对策 (一)建立笔试命题的研究团队 (二)进行岗位匹配能力分析
(三)针对级别与分类命题 (四)专家审核
知识测验的题型设计（选择题） （一）客观题 客观题优点：
①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广； ②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；
③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。
客观题的缺点： ①编写试卷的难度大，
②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；
③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；
④考试的耗费比较大。
设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。 （二）主观题 优点：
①试题的内容综合度高；
②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有昨于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；
③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；
②主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响； ③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。
设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。 面试的基本程序（分析或设计） 结构完整的面试的程序： （一）面试的准备阶段
1．制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备
（3）面试提问分工和顺序 （4）面试评分技巧 （5）面试评分方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官
（二）面试的实施阶段一般包括5个阶段
1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题
2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。 用开放性问题
3．核心阶段：[核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用
4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 常用开放性问题
5．结束阶段：常用行为性和开放性问题 （三）面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档
二、面试中的常见问题（多选或简答） 1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）与我相似心理
（5）录用压力
三、面试的实施技巧（多选或简答） 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 6．进行阶段性总结 7．排除各种干扰 8．不要带有个偏见 9．在倾听时注意思考 10．注意肢体语言沟通 注意事项
员工招聘时应注意的问题：（多选或简答） 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定
9．面试考官要注意自身的形象 基于选拔素质模型的结构化面试步骤 （一）构建选拔性素质模型 1.组建测评小组
2.从优秀任职人员先出一测验样本
3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 （二）设计结构化面试提纲
1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲
（三）制定评分标准及等级评分表
（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度
1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息
2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. （五）结构化面试及评分 （六）决策
无领导小组讨论的优缺点（多选或简答） （一）优点
1．具有生协的人际互动效应
比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组的操作流程（步骤） 一、前期准备 （一）.编制讨论题目
1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质 2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目 （二）设计评分表 （三）编制计时表 （四）对考官的培训 （五）选定场地：
（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 二、具体实施阶段 1.宣读指导语
2.讨论阶段(发言内容\\发言的形式和特点\\发言的影响) 三、评价与总结
考官应该着重评估被评价者以下几点：
1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感
无领导小组讨论题目设计的一般流程：
一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题） 二、编写试题初稿 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 五、组织进行试测
（一）题目的难易度（二）题目的平衡性
六、反馈、修改、完善 三方面的意见：（一）参与者的意见（二）测评者的意见（三）统计分析的结果） 第三章 培训与开发 培训规划设计的程序和步骤： 一、企业员工培训需求分析(前提) 二、明确企业员工培训目标 三、员工培训规划设计的基本程序
明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）
（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）注意事项
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。 起草培训规划时，应当做好以下工作：
1、制定培训的总体目标。 总体目标制定的主要依据是： （1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析
2、具体项目的子目标：子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3、分配培训资源：由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必
须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。 4、进行综合平衡（选择或简答题） 主要从五个方面进行综合平衡：
（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 （2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 （3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 （4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 （5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 年度培训计划设计的基本程序
前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展。 年度培训计划设计的主要步骤： （一）培训需求的诊断分析
（二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）； （三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；
（四）根据岗位特征确定培训项目和内容；
（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；
（六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目； （七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；
（八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式 培训计划的实施与管理控制
明确实施培训计划的基本思路、确立培训计划的监督检查指标、计划实施全过程的评估与管控。 实施培训计划管理的配套措施 （一）企业全员培训文化的培育
培训文化是组织文化的重要部分，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。
1、培训文化对培训活动的支持作用 2、营造培训文化促进培训活动的措施 可应用以下措施来营造组织的培训文化：
（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合； （2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径； （3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；
（4）培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性动作；
（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。 （二）企业全员培训环境的营造 （三）企业培训师资队伍的建设
1、选择培训教师的原则与标准 2、根据课程的性质选择培训师
（四）企业培训课程的开发与管理 （五）企业员工培训成果的跟进 （六）全员员工培训档案的管理 （七）员工培训激励机制的确立 外部聘请师资的优点：（简答题,多选） （1）选择范围大可获高质量队伍 （2）带来全新理念 （3）有较大吸引力 （4）提高档次,引起重视
（5）容易营造气氛,获得良好的培训效果 2、外部聘请师资的缺点：（多选简答）
（1）缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵（4）成本较高 3．外部培训资源的开发途径(多选) (1)从大中专院校聘请教师。 (2)聘请专职的培训师。 (3)从顾问公司聘请培训顾问。 (4)聘请本专业的专家、学者。 (5)在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）
1、内部开发途径的优点：(多选简答)
（1）比较了解,更有针对性,提高效果（2）学员互熟,交流顺畅（3）易于控制（4）成本低 2、内部开发途径的缺点：
（1）不易树威望,影响学员参与态度
（2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 （3）受环境决定,不易提升
培训教师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面)
培训教师的选聘标准如下：
1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。 3．具有培训授课经验和技巧。
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5．具有良好的交流与沟通能力。 6．具有引导学员自我学习的能力。 7．善于在课堂上发现问题并解决问题。 8．积累与培训内容相关的案例与资料。 9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。 10．拥有培训热情和教学愿望。 管理继任者培训项目设计与实施（新增） (一)管理继任者培训的任务
(二)继任者胜任力维度分析：六个方面： 1、认同企业文化和发展战略。 2、具备组织领导才能和成就动机。 3、擅长人际协调和化解冲突。 4、拥有核心知识技能和优秀业绩。 5、持续的自我开发能力。 6、保持高忠诚度和归属感。 (三)接班人计划的实施流程
1、评估关键岗位确定继任需求：明确企业战略和核心能力、通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表；
2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型：确定企业核心能力和企业战略目标、确定素质类别相应的定义和典型的行为表现；
3、选拔几人计划候选人：确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模型为依据识别人才发展潜力为几人计划挑选候选人；
4、培养核心人才继任者：以素质模型为基础为每个候选人量身定做培训方案、培训实施与控制； 5、接班人培训计划实施与反馈。
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