建筑施工企业项目成本控制和管理方法

一、项目施工法

目前建筑企業普遍采用项目法施工。项目法施工指的是施工企業以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部，对整个项目的实施进行全过程的管理。这个管理过程中，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现赢利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标，成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企業的成本分为企業管理费用和项目成本(制造成本)两部分，企業成本包括上级管理费、办公费用、業务招待费等；项目成本包括直接费(人工、材料、机械使用费、其他直接费)、间接费用等。项目成本为施工企業的成本的主要部分，一般要占施工企業的成本的90％以上。 二、项目成本控制和管理方法

项目成本控制和管理的方法主要有两种：全员管理法和全寿命周期管理法，下面分别对其进行介绍。

1.全员管理法。成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部、财务部门、质量部、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2.全寿命周期管理法。成本控制不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算，更强调对整个项目的寿命周期进行全过程的控制管理，即事前控制、事中控制、事后控制。

(1)做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。

首先，承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。同时，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价，尤其是考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响，在工程开工的初期就做要好价差分析并及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。其次，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观标价既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专業工程的成本及合理利润。第三，对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上力求通过采用先进的施工工艺和经济做法达到降耗的目的。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。第四，运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较分析，对于工程量有限、工期短的工：程应采用租赁方式；对于工：程量大、施工工期长可根据

具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。

(2)做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。 首先，按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作業原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作業不间断、土建和安装各班组协调有序的作業。其次，有效实施目标成本控制。无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。建立完整的成本管理系统，所有收支按单位工程单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。第三，有效实施各种成本控制制度和方法。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩；实行收料验收制度，清点数量，收料人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作業班组应清点并确认，严格按照领料制度办理领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞；材料用量要合理，

既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可少投入有限的货币资金，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。第四，对项目成本预算适时调整，尽量使之与实际情况相符。行業中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。 (3)做好事后控制。

“事后清算，以做后效”，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中(例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集)，这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。 三、建议

1.施工企業应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

2.对成本管理分析方面的几点建议：成本分析在一些企業仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。传统的成本分析要进一步改革，在分析内容上，突破分析只以施工过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企業成本分析，还要推行责任单位成本分析。 参考文献：

[1]石新武.论现代成本管理模式[出].经济科学出版社,2001，10.

[2]徐大图.施工与房地产开发企業财务管理[出].中国建筑工業出版社,1995.

[3]张守健.建筑工程施工项目管理[出].黑龙江科学技术出版社，2002.