众包的经济学解析

当前，一条获得更廉价的人力、更有价值的途径正在形成，这就是众包。众包就是企业利用互联网将工作分配出去、发现创意或解决技术问题。众包的产生得益于信息技术的革命、多样化的市场需求和互联网的飞速发展。企业开展众包的动机在于降低生产成本、提升竞争力和引领市场潮流，其原理就是发包方、中介机构和接包方三位一体的模式。作为一种新型的商业模式，众包的发展潜力巨大。在中国，众包的发展还需要一个良好的信用环境。

美国国家卫生博物馆的负责人Claudia Menashe曾苦于找不到合适的图片来配合一次关于禽流感的展览，后来有一名自由职业摄影师Mark Harmel愿意以每张150美元的优惠价提供照片。Menashe原本打算购买四张，但是最后一刻她改变了主意，因为她以每张1美元在一个名为iStockphoto的网站上找到了需要的照片。istockphoto原本是一个免费的图片共享和交流网站，它之所以能提供如此廉价的图片作品，得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。现在，iStockphoto的大客户不仅有很多小型设计公司，还包括IBM、United Way等大型公司和机构。

在美国《连线》杂志2006年的6月刊上，Jeff Howe首次为众包下了一个定义：众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。这种工作可以是开发一项新技术，完成一个设计任务，改善一个算法，或者是对海量数据进行分析等等。

一、众包的产生背景

商业模式在不断推陈出新，开始是外包（outsourcing），然后是开源（open-sourcing），现在则是众包（crowdsourcing）。众包的产生得益于以下背景：

首先，信息技术的发展为众包提供了技术条件。信息通讯技术的使用可以使知识被编码化、标准化和数字化，因此也使得服务产品可以被分裂或者分解成小部分。所有的信息可以数字形式存储，更为便宜和迅速的传输使得世界上不同地方的人之间可以进行即时的数字信息和声音交流(前提是必要的基础设施)。信息技术在商业领域的运用，使得传统上在公司内部提供的服务现在被外部化，服务提供者与顾客之间的咨询可以在远距离进行而不需要面对面进行。可以被分解的服务产品类别很多，无论是低价值的数据(例如输入电脑的数据)还是高价值数据(例如建筑设计、精密的金融数据分析、X光、电影、软件开发和广告片段)。这些服务产品为不同的人、各行业公司、非政府组织(NGOS)和各种机构所需要。

其次，多样化、差异化的顾客需求为众包提供了市场条件。众包与外包的根本区别，外包是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；而众包，则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，是更加个体的行为。当前，用户的需求正在走向多样化，市场也变得更加琐碎化，用户的需求逐步走向个性化。多样化、差异化的顾客需求不仅对企业提出了更高的要求，而且提供了市场条件。

再次，网络平台的发展为众包提供了充分的人才条件。各种网络虚拟社区蓬勃发展，互联网用户急剧上升。据中国互联网络信息中心数据表明，截至2007年1月，全球网民已达11亿，中国网民已超过1.37亿。根据推测到2010年中国网民将要达到2.3亿，网络资源日益丰盛，网络力量日显强大。在众多的网民中，不乏各种各具特色的人才，为企业纷繁的难题提供了源源不断的解决者。互联网的最新化身Web2.0鼓励人们开发志趣相投的社区，而不仅仅是网站；宽带的发展加速了信息双向流动，使企业能更容易地以这种方式运作。同时，随着Linux和维基百科的兴起，企业越来越习惯于分散劳动形式。

二、众包产生的动力机制

深受人们喜爱的玩具公司乐高一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。Marketocracy提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。宜家通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。许多大公司都敏锐觉察到了众包的威力，宝洁、波音、杜邦等公司都已将部分技术难题放在全球知名威客网站InnoCentive.com上寻求解决。InnoCentive.com创立于2001年，目前拥有12.5万个问题解决者，遍布175个国家和地区，一半人都来自中国、印度和俄罗斯，世界五百强企业中的10％都曾在其网站发布任务，30％的难题被成功解决。宝洁公司副总裁在接受《商业周刊》采访时坦言，采用众包模式后，研发效率提高了60％。开展众包的公司，其动力在于降低生产成本、提升市场核心竞争力和引领市场潮流。

1.降低生产成本——用人而不养人

众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响：一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成。众包，从创新设计领域切入，悄然地颠覆传统产业结构。众包极大降低成本。根据国内外的统计，众包征集的点子、创意、方案的费用只是咨询公司、专业服务机构报价的几分之一、甚至是十分之一，可以说众包的收获又便宜又好，大大减少机构、单位的内部成本开支。欧莱雅的一个华丽的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自于其中一个观众的创意，只付给了创意者1000美元，如果欧莱雅自己来制作，则需要花费164200美元。

越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引，关键的原因是，众包能帮企业节约成本。众包用人而不养人。无论是大企业、大单位、企业集团，还是广大中小企业，都不可能内部聘用各式所需人才，更不可能将精英人才一网打尽，有些一次性的业务、事务也不需要专门雇佣人来做。尤其是劳动合同法使得固定用工的成本提高，企事业单位更需要弹性用工，众包就能够做到用了人力资源，而不用专门养这些人。以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到了在人群中发现人才的捷径。这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本大大降低。

2.提升核心竞争力——创新中心

跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。美国加州伯克利大学的SETI@home分布式计算项目，成功调动了世界各地成千上万个电脑的闲置计算能力，同样地，分布式的人力资源网络也可以使成千上万网民的闲置脑力得到充分应用。众包带来的外部创意源源不断，而且效率很高。社会上总有取之不尽用之不竭的创意、点子资源，无论是老百姓的俗语、顺口溜，都有吸取的价值，比如“爽歪歪”，就是来自民间的，不小心就成了流行广告语。在一些众包商务平台上，一个LOGO设计任务1～2天内就可以征集数十个方案，这绝对不是机构、单位内部按部就班干事、消极怠工、缓慢进展所能比拟的。

在一个名为“创新中心”（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名科研人才——“解决者”（Solver）。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，它们把各自研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”

交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%。“创新中心”打破了目前的研发模式。宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻求外援。

3.引领市场——消费者设计

对于危机带来的变化，从消费的层面看，最大的变化是进入理性消费时代。因为长期以来的繁荣和增长，使得消费呈现三个特征：超前消费、投资消费和显性消费。无论是超前消费、投资消费还是显性消费，在经济危机来临的时候，都会转向理性消费，这样的变化必然导致市场格局的改变。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel指出，对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%。以前人们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。但在当前，它们两者之和也只有28%，而创新和劳动者素质的提高却占了52%，这就是竞争对于企业经营的状态。

目前的许多企业的新产品开发，都是内部科技人员关在企业闭门造车，即使有销售人员、客户人员反馈产品信息，也还没有把消费者的真实需求放在第一位。现在有些跨国公司，在新产品创意阶段、计划阶段和研发阶段就与原来的老用户、消费者沟通，让社会大众参与产品前期设计，广泛听取他们的意见、建议，甚至在早期便有订单的意向，这能够促进企业引领市场潮流，明显减少新产品上市的风险。

让消费者参与新产品研发。企业和个体消费者作为产品和服务的用户，将能够更多地参与到产品的创新活动中来。以用户为中心的创新，将比数年来占主流地位的以制造商为中心的创新更有价值。当然，消费者并不能完全取代生产商，他们是在现有产品基础上创造产品的新功能，而这些新功能正是他们所最需要的，充分满足了他们物质或心理上的需求。

三、众包的运行机制

Threadless让它的顾客来进行设计，自己选择生产线，确定产量，并负责市场推广以及销售工作。生产外包，Threadless需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营成本。客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。这是一种了不起的商业模式，它的运行机制如下：

1.发包方

发包方通常是企业或者拥有工作任务需要解决的个人。对于发包方来说，其发布任务的方式有两种：一种是在公司网站上直接发布，以悬赏的方式吸引众多的网民来参与问题解决，我们称其为“解决者”，这种方式避开了中介机构因而其问题解决的成本更低。如2007年7月，IBM发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。最终公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司CEO帕米萨诺参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。

还有另外一种方式，就是通过中介机构，通常是网站社区协会等，发包方与新型网络

签订合约，合约中包括了需要解决的问题、价格和售后服务条款等。

2.接包方

接包方就是数量众多的互联网用户，他既可以是专业的人士，也可以是非专业的兴趣爱好者。标致汽车举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie即出自一名23岁的葡萄牙学生之手。全球范围有兴趣和能力研究该难题的人或团队通过在中介机构注册，认可有关优胜解决方案的选择、悬赏兑现以及知识产权处理办法等协议，成为“解题者”，实施解题活动，借助互联网递交解决方案。

3.中介机构

中介机构是沟通发包方和接包方的桥梁。如网络零售巨头亚马逊推出了提供众包服务的平台Mechanical Turk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。美国的创励公司(InnoCentive)也是应用威客模式进行创新的典型代表之一。该公司于2001年初创立，主要是利用互联网和公司网站汇集各种客户的技术难题，突破地域、时区和背景的界限，向全球征集答案，促使世界范围的科学家和有创新能力者进入全球科技社区开展创新。激励的手段是由提问机构提供奖金(金额从5千～10万美元不等)，每一个到该网站注册者都可以参与解题，在规定时限内提供最佳答案的“解题者”便可得到该问题的悬赏奖金。

InnoCentive公司成立已有6年多，取得了令人惊讶的业绩。网上公开的科研难题已经达到数千个，有来自世界175个国家的10万注册账户，至今已经有117位科研精英(包括两名中国科学家)成为难题解题者获得了奖励。InnoCentive公司同时也积极与各国大学合作拓展虚拟科研网络平台，目前已与中国25所大学以及包括中国科学院(CAS)和中国国家自

然科学基金委员会(NSFC)等机构建立了合作关系。

四、众包在中国

众包进入中国，立即引起中国企业和个人的极大兴趣，并由此诞生了另一个名词——威客。威客的英文是Witkey(wit智慧、 key钥匙)，在网络时代，凭借自己的创造能力(智慧和创意)在互联网上帮助别人来获得报酬的人就是威客。

众包模式的兴起，在中国制造向中国创造转型的过程中，至少将提供上千亿元的市场蛋糕。2008年北京奥运会火炬，就是采用公开征集创作和定向委托创作相结合的征集方式。而更为重要的是，这种用互联网整合大量脑力劳动者进行群体创意的方式为企业研发提供了一种跨越时空的新模式。据艾瑞调查数据显示，在蔓延全球的经济危机中，2009年初国内有75%的中小企业选择在线外包来降低用工成本，有28%的外国中小企业选择在线外包雇佣中国的IT人才。

但是，众包不能保证应标方案的质量。借助威客平台实现的劳动力全球化也有其自身的缺陷，比如文化差异造成的沟通障碍、竞标者的抄袭纠纷以及招标者的诚信问题等。这是需要任务发放者冒一定风险的。由于威客的来源主要是学生和部分专业人士，加上大项目使用众包的模式存在较高的风险，因此，目前只在部分中小企业和个人之间实用。

虽然，众包在中国起步晚，但作为一种新型的商业模式，众包的发展潜力巨大。要使得众包能够成为我国众多的中小企业降低生产成本、提升竞争力和引领市场潮流的有效途径，就必须为这种经营模式作进一步的规范和完善。比如不仅要健全知识产权制度，还可以借鉴银行系统的做法建立用户身份认证制度，对用户身份进行实名制，为众包在中国的发展创造一个良性的信用环境。