论企业的战略联盟

论企业的战略联盟

学 生: 周双全

指导老师: 潘世兵

摘 要：本论文通过对战略联盟兴起的背景，动因，特点和意义的分析及在实施战略联盟中应注意的关键成功点进行论证，阐述，为相关企业实施战略联盟提供理论依据。随着我国的改革开放，WTO的加入，国内企业将面临更加激烈的竞争，实施走出去战略是企业发展壮大必然之路，而战略联盟则可帮助企业走的更稳，走的更远。

关键字：战略联盟 战略目标

一、企业联盟产生的背景

企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。究其原因，其产生的主要背景有：

（1）世界经济一体化

任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟与合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供强大的推动力。建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。

（2）区域经济集团化

由于区域经济一体化，区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。企业在市场扩大和激烈竞争的推动下，力求扩大生产规模，增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。

（3）际分工的发展和深化

第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵向分工。而在经济全球化的新阶段，国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。

（4）科学技术的迅猛发展

企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。在技术全球化的今天，产品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。通过建立战略联盟以共同的战略目标为导向，各种科研机构和企业依照分工与协作的需要紧密组合在一起，为实现经营资源的优势相长而组成灵活、协调的联盟网络，从而适应当代科技飞速发展的需要。

二、战略联盟产生的动因

1、增强自身实力。随着世界经济的一体化，国际贸易的扩大和深化，企业间的竞争将越来越激烈。在这个激烈竞争的环境中，企业为了求生存、谋发展，获得持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是在对竞争对手的看法上，战略联盟提出了新观点——是一种超越竞争的合作，在合作中竞争，最终达到双赢的结果。

2、扩大市场份额。通过战略联盟，企业之间可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售、或通过共同举行促销活动来提高影响。

3、快速获取新技术。目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这样的压力。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业间相互配合，共同发展，战略联盟正好能够满足这一要求。

4、帮助企业进入国外市场。竞争全球化是企业竞争的一个大趋势。加入WTO以后，中国的企业，不仅要实施引进来的战略，同时也要具备走出去的能力。仅靠传统的产品出口方式占领国际市场存在很大的局限，现在很多企业试图在国外生产、国外销售、但这一方式也存在很大的问题。国外经营环境和国内有很大的差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与进入国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。

5、可以降低风险。现代市场竞争千变万化，加入WTO以后这种情况将更加严重，因此，企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。

三、战略联盟的意义和作用

（1）实现企业战略目标

对于一个企业而言，通过有效的战略选择，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。

（2）提升企业核心竞争力

自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。

（3）实现战略多样性

企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源——当前战略——未来资源——未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。波士顿咨询公司曾经提出经典的成长—份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问题、金牛和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样

性。在微软最先推出Windows系列产品时，微软公司并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时DOS系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于DOS系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到DOS的进化版本而不是象Windows视窗操作系统这样的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性。微软与IBM合作，共同开发了OS/2，另外微软采用Mac的标准开发了Word和Excel等一系列基于Mac的应用软件，并且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式进行合作。这样，无论消费者的选择如何，微软公司都能较好的应对。如果OS/2成为市场主流，则微软公司可以与IBM公司共享财富；若Mac在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果Unix获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。

（4）促进研究和开发

研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。第一，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险，提高研究和开发成功的可能性。第二，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力，促进企业科学技术的进步。第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。特别是在计算机、电子和航空等高科技行业中尤为突出。。第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。

（5）防止过度竞争

在任何一个行业，随着行业寿命阶段的发展和市场的不断饱和，激烈的竞争局面总是会难免出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友，避免企业之间的恶性竞争。例如世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益；又如百事可乐和可口可乐共同领军的软饮料市场，由于避免了恶性竞争，使得其即实现了双赢，有避免了相关反垄断法的制裁。

四、战略联盟的形式

根据联盟双方所从事的活动性质来划分。战略联盟可以划分为纵向联盟、横向联盟和混合联盟。

（一）横向联盟

横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟横。联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。

（二）纵向联盟

纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于不同产业链环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的

合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。

纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的；一方更强，另一方更弱。

（三）混合联盟

混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。 混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。

（四）技术开发联盟。

这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议，即由大企业提供资金与营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，以提高研发水平，加速研发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。

（五）合作生产联盟。

即由各方集资购买设备以共同从事某项生产。联盟可根据不同的需要，在各参与者之间进行劳动力、传输制造技术、操作技巧等要素的配置。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率提高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。

（六）市场开拓联盟。

加盟方相互利用彼此的市场销售渠道来销售自己的产品，实现资源共享，达到销售的规模效益。譬如特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在当前商业领域颇为流行，使得企业销售网点可以实现低成本的迅速增长，比竞争对手更积极、迅速地占领市场。此外，加盟各方也可以由这种联盟形成新市场，使竞争不致因各方力量相差悬殊而趋于窒息。

（七）多层次合作联盟。

这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。

五、战略联盟的方式

1．合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

3．定牌生产：如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

4．特许经营：通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

六、战略联盟的特点

1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。

2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。

七、战略联盟的实施

（一）如何确定联盟的对象和联盟的目标

企业在决定实施战略联盟之前，首先可用swot分析法对企业所处的内外部环境做出综合的分析，找出环境中曾在的机会、威胁、优势和劣势。然后根据环境的特点和企业自身发展的要求，抓住曾在的机会，避免威胁。正确选择联盟的对象和制定实施联盟的计划。实施战略联盟的原则一般有以下两点：

1、扬长避短：即选择联盟对象时，一定要考虑通过联盟的形式是否能够使自己的长处、优势得到进一步的发展和巩固，是否有利于自己的优势的发挥和通过联盟能否使自己的劣势的到改善，避免以后发展中的危机。

2、趋利避害：即在选择联盟企业，进行联盟，通常是在一定的利益目标驱使下进行的。或是为了改善自己的经营绩效，或是为了或得莫项关键技术，或是为了更加长远的战略发展等。

（二）如何确立联盟伙伴

1、合作伙伴的选择标准

① 必须具有良好的兼容性。

② 必须具有企业所缺乏或者重视的能力。

③ 对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。

2、战略联盟的管理

3、对待合作伙伴的态度

① 一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力。

② 企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。

③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。

（三）战略联盟伙伴的选择方式

1、从自己现有的合作伙伴中寻找 即从现有客户中选择有以下优点的合作对象：

① 对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解。

② 人际关系纽带已经建立。

③ 以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。

④ 全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。

2、通过其他多种途径寻找

（四）如何减少战略的风险

1、谨慎选择结盟对象 没有互补性资

源优势的企业不应作为联盟对象。联盟各成员企业间还应真诚合作，诚信为上。

2、实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。

3、加强联盟内各成员企业间关系的协调

4、合理的利益分配和风险分担

5、要有应对战略联盟变化的策略

6、正确认识战略联盟的解体

（五）战略联盟中的谈判原则

1、带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。

2、 知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。

3、 披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。谈判时必须永远警觉“伙伴”同你的关系可能只是到结束谈判时为止。

4、 共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。

5、 不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及到对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。

6、 做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。

八、战略联盟的七忌

第一忌是文化冲突。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。

第二忌是缺乏信任。在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。

第三忌是贸然联手。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。

第四忌是独断专行。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。

第五忌是关系风险。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。

第六忌是业绩风险。有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。

第七忌是在核心竞争领域进行合作。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。

九、结束语

致 谢

本论文是在潘世兵老师的悉心指导和热情关怀下完成的， 在本次论文设计过程中，潘世兵老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的

造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。

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