公司重组

本章首先考察技术结构性介入，即以技术和企业结构为核心的改革计划。日益增加的全球竞争和快速变化的技术和环境促使企业从严格的官僚机构改造为精简的、更灵活的结构。这些新的组织形式有很强的适应性，而且节省成本。这些形式通常导致经理和雇员数量的减少，工作流程更趋合理、效率更高、职能界限更加模糊。 针对结构设计的介入包括从企业整体工作的传统分配方式，如职能型、经营型、矩阵型组织结构到向更具整合性的、灵活的形式，如基于流程和基于网络的组织结构的转变。诊断方法帮助确定某一特定组织在一定的环境、技术条件下，采用什么样的结构更合适。

组织裁员通过减小企业规模来寻求低成本和减少官僚作风。人事上的裁员可以通过解雇、组织重新设计和外包等几种方式来实现，外包是涉及把不属于企业核心竞争力的职能转移给外部承包商。成功的裁员是和企业战略相一致的。

企业再造是根本上重新设计企业的核心工作过程，给予不同任务之间更多的连接和协作。这种工作流程的整合导致快速反应式的任务执行。企业再造通常赋予员工有效控制和协调工作流程所需的最新信息技术。

结构设计

企业结构描述企业整体的工作是如何被分为小组，以及这些小组为了完成任务是怎样进行协调的。这一点是企业战略取向的关键。根据或有观点（图16—1），企业结构的设计至少应该符合5个因素：（1）环境；（2）组织规模；（3）技术；（4）组织战略；（5）世界范围内的运作。组织的有效性取决于组织结构对这些或有事件的迅速反应程度。

图16—1 受或有事件影响的结构设计

传统上，组织结构具有3种形式：（1）任务专业化的职能部门；（2）以特定产品、客户或地区为主的经营单位；（3）结合职能专业化和经营型的矩阵结构。然而，面对竞争激烈的环境和技术下的加速变化，组织已经越来越多地重新设计它们的结构，使其更具综合性、灵活性。这些更新的改革包括基于流程的结构和基于网络的结构，这些结构把企业和其他的企业联系在一起。不同结构的优点、缺点和意外

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事件描述如下。

职能型组织

也许当今世界上运用最广泛的组织结构是基本的等级结构，如图16—2所示。这是标准的金字塔结构，高级管理人员在最上面，中层和低层管理者直接分布在下面，工人在最底层。这样的组织通常再细分为不同的职能部门，如工程、研究、操作、人力资源、财务和市场。这种组织结构建立在一些早期管理理论之上，这些理论涉及专业化、直线参谋型组织关系、控制范围、权威和责任。主要的职能小组由专业人员，如工程和会计等组成。如果这些专业人员集合在在同一主管下，并且部门主管经过专门训练，经验丰富，那么管理起来就很容易。

图16—2 职能型组织结构图

表16—1 职能型的优点、缺点和适合情境

优点

● 促进技术专门化

● 减少稀有资源的重复，资源利用最大化 ● 大部门内的专业人员的职业发展机会增加

● 便利交流和操作，因为上级和他的下属分享专有技术 ● 在同一专业内专家可以互动 缺点

● 强调例行公事，容易产生短期视野

● 经理们的视野狭小，了他们取得高层管理职位的能力 ● 减少部门间的交流和合作

● 增加部门间的依赖性，使协调和计划变得困难 ● 对整体效果缺乏责任透明度

适合的情境

● 经营环境稳定、明确 ● 企业规模较小或中等

● 采用常规技术，职能内存在依赖性 ● 以效益和技术质量为目标

表16—1列出职能型结构的优点和缺点。从正面看，职能型结构促进技术和资源的专门化。部门员工从事相似的工作，面对相似的问题，这便于部门间的交流。专业

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人员可以分享他人技术成果，有助于专业人员的职业发展，不论你是会计、财务人员、工程师还是销售人员。职能型结构减少服务的重复性，因为它实现了人力和资源利用的最大化。

从负面看，职能型结构倾向于在一定的范围内促进日常任务。部门内成员关注个人工作，而不是关注组织的整体任务。如果每个团体都追求个人业绩最大化而不顾其他部门的表现，就可能导致跨职能部门间的冲突。当每一部门都强调自己的观点时，部门间协作和安排就很困难。

正如图16—1显示的那样，职能型结构适合于在相对稳定和确定的环境下经营的中小型企业。这些组织一般产品或服务单一，跨专业部门的协作也相对简单。这种结构也很适合那些职能依赖性强、使用常规技术生存、以效率和技术质量为目标的组织。

经营型组织

经营型组织结构体现一种本质上完全不同的组织方式，也被称为以产品或部门划分的组织结构。它是由通用汽车公司、埃克森公司和杜邦公司同时发展起来的。这种结构根据产品、服务、顾客和地理来划分业务活动。根据某一特定活动所需的所有或大部分资源，确定经营单位，并指定一名经理主管某个产品或区域。例如，通用电气拥有专门制造喷气式飞机发动机的工厂，有生产家用电器的工厂。每个工厂的经理向主管所在地区或产品的副总裁汇报，不须向主管生产的副总裁汇报。实际上，一个大的企业可能设有小的（有时是临时的）、有特定目的的组织，每个组织构成只适合生产一种特定的产品或服务，或针对某一类客户或地区。图16—3中描述了典型的产品结构。有趣的是，经营单位内的正式的结构在本质上仍属于职能型。

经营结构最适合于与职能型条件完全相反的情况，如图16—2所示。企业需要相对较大的规模来保证各个单位的资源配置的重复。因为每个单位是根据某一个特定市场目标而设定的，因此很适应不确定条件。经营单位同样有助于协调各职能部门间的技术依赖性，有利于产品推广和服务专业化以及创新目标的实现。

图16—3 经营型组织结构图

表16—2列出了经营单位结构的优点和缺点。这些组织认识到关键的依赖性，鼓励按整体成果协调资源。这种强调效益的组织结构确定了部门责任，加强了对产品

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做出贡献的各部门之间的聚合力。因此，经营单位结构非常适合于培养全面手经理人才。

经营单位型结构也有一定的问题。也许专业化工作不足以充分利用人们的技术和能力。专业人员也会感到与同行隔离的孤立无法使他们的专业快速进展。这些结构鼓励员工效忠本部门目标，而非整个企业的目标。员工面临多项要求，这让员工感到压力。

表16—2 经营型组织结构的优缺点和适合情境

优点

● 认识到部门之间相互依赖的资源 ● 培养多方面能力，以顾客为导向 ● 允许多样性和技术培训的扩展

● 部门经理的责任明确，促进权利和职责的分配 ● 突出部门凝聚力和工作参与性 缺点

● 技术和资源的使用效率较低

● 把专业人员的职业发展在部门之内 ● 妨碍专业人员与其他专业部门的接触 ● 多重要求加大员工压力

● 只关注本部门目标，忽视企业整体目标

适合的情境

● 企业的经营环境不稳定、不确定 ● 大型企业

● 部门间技术依赖性强

● 企业以产品专业化和创新为目标

矩阵型组织

一些组织发展从业者关注职能型和经营型组织结构最大化优势和最小化劣势，结果产生了矩阵型组织。该结构是以产品或项目协调人为基础的横向结构和以职能为基础的纵向结构的重叠，如图16—4所示。矩阵型组织设计源于航空工业。在这个工业中变化的顾客需求和技术条件迫使经理们关注各职能间的横向关系，以便建立一种灵活的、适应性强的资源和程序体系，完成一系列项目指标。矩阵组织目前已在制造、服务、非营利、和专业组织中广泛使用。

每个矩阵组织包括3个既独特又关键的角色：高层管理负责领导并平衡双重指令链；矩阵型上司管理同一下属（职能部门、产品或地区）；双上司经理必须向两个不同的矩阵型上司汇报。这些角色都有独特的要求。例如，位于职能部门的矩阵经理必须在市场现实的约束下最大限度地发挥自己的技术专长。双上司经理必须完成上级主管要求的任务。上级主管一方面要保证技术上先进性，另一方面要满足顾客的期望。因

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此，矩阵式组织结构决不仅仅体现在结构上，它的发展还需借助像业绩管理体系这样的，能够从职能和项目经理那里获得意见的矩阵式生产流程；借助善于做横向决策的矩阵式领导风格；借助既能够培养出开诚布公的管理人才又具有权力制衡特点的企业文化。

矩阵组织，像所有组织结构一样、既有优点又有缺点，如表16—3所示。从正面看，矩阵结构允许多重取向。专业化的职能性知识可以被应用到所有项目中。新产品开发或新项目的实施可以依靠人力资源的灵活利用，依靠不同环境下重点在产品和职能间快速转移。矩阵组织要求经理们的交流，使部门和项目间保持一致。对于许多人来说，矩阵结构激发斗志，令人鼓舞。

从负面看，矩阵组织的管理有很大难度。矩阵组织结构的实施和维持需要很高的成本和支持。当员工同时隶属于一个以上的部门时，可能会产生角色模糊感或角色冲突感。同样，如果职能部门和项目结构之间发生权力冲突，牺牲的只能是整体绩效。为了使矩阵结构起作用，组织成员需要具有人际交往技能和冲突管理技能。人们可能对矩阵式结构的运行困惑不解，从而导致混乱和低效局面。

图16—4 矩阵型组织结构图

如表16—3所示，矩阵结构适合3种情况。第一，必须存在需要双重关注的外界压力。也就是说，一方面，许多顾客有特殊要求；另一方面，技术复杂性要求很高，这种情况下矩阵结构最有效。第二，必须存在信息处理能力高度要求的压力。当组织面临大量信息处理时，矩阵组织最合适。有几种情况往往需要高度的信息处理能力：当外界环境需求不可预测地发生变化，使决策面临很大的不确定性；当企业的生产任务在核心技术上需要互补和依赖时，对沟通和协调的压力就会相当大。第三，也是最后一点，对共享资源一定会有压力。当顾客的要求差别增大，技术要求严格时，宝贵的人力和物力资源就显得稀少不足。而矩阵组织在这些情况下会发挥最佳的效果，因为它有助于稀有资源的共享。如果不满足上述的任何一个条件，矩阵组织很可能失败。

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表16—3 矩阵型的优缺点和适合情境

优点

● 专业职能知识在所有项目中使用

● 因为各部门专业人员储备充沛，人力资源可以灵活使用 ● 通过加强经理之间的交流，维持不同部门和项目之间的一致 ● 识别并提供处理组织内合理性和多源权力的机制 ● 通过项目和职能之间的重心转变适应环境 缺点

● 在没有事先存在的支持性的管理环境下很难执行

● 指派人员到一个以上部门工作，增加了角色的模糊性、压力、担忧 ● 在缺乏产品和职能间的权力平衡的情况下，整体绩效可能降低 ● 要求一旦不一致，可能导致无效率的冲突和短期危机管理 ● 可能会滋生与技术技能相对立的政治技巧

适合的情境

● 企业经营处于产品特殊需求和技术专业化的双重心状态 ● 企业面临较高的信息处理能力压力 ● 企业面临共享资源的压力

基于流程的组织结构

构建组织结构的一种全新的逻辑是围绕核心流程形成多学科小组，如产品开发、增加销售和顾客支持。如表16—5所示，基于流程的结构强调的是横向关系而非纵向关系。它们把生产一种产品或一种服务所需的相关职能集中在一起，形成所谓流程拥有者管理的普通单位。该结构没有等级级别，而且高层行政较少，通常只包括董事会、首席执行官和几个关键性的支持服务部门（如战略规划、人力资源、财务）领导。 基于流程的结构排除了等级或部门界限导致的任务协调障碍、影响决策和绩效的因素。它们减少跨部门和上下级之间的巨大消耗。基于流程的结构使组织得以将其大多数资源集中到为企业内部和外部的顾客服务。

图16—5 基于流程的组织结构图

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基于流程结构的应用在制造业和服务业领域迅速增长，通常被称作横向的、无界限的或基于团队的组织，如美国电话电报公司、哈尼维尔公司、Lexmark International、摩托罗拉公司、伊斯特曼化工公司、惠普公司、施乐公司等都是采用这种组织结构为客户服务的。尽管基于流程结构的正确方式还未最终确定，但是以下的特点足以描述这种新型组织的特色。

● 流程驱动结构。基于流程的组织结构围绕着3~5个界定组织任务的关键流程

组建企业。结构是由流程而非产品或职能界定的，并受流程拥有者支配。每个流程都有明确的绩效指标驱动任务的执行。

● 工作增加价值。为了增加效率，基于流程的结构简化并丰富了工作流程，排除

了非必要的任务，减少了管理层次使工作得到简化。同时，经过整合的任务更丰富多样，团队成员参与整个流程的工作。

● 团队是基础。在基于流程结构中最关键的组织特点是团队。从任务执行到战略

规划，每件事都由团队集体操作、自我管理，并共同承担完成目标的责任。

● 顾客界定绩效。基于流程结构中的所有团队目标都针对顾客的满意度。确定顾

客期待、设计能够满足顾客期待的团队职能，需要团队更多的精力。企业必须重视这种取向，把它作为实现财务绩效的主要途径。

● 按绩效奖励团队。评估系统以顾客满意度和其他指标来衡量团队绩效，并对成

就给以真正认可。对团队的奖赏与对个人的认可分量一样。

● 团队与供应商、顾客联系紧密。团队通过指定的成员与分销商和顾客保持及时

和直接的联系，以便及时了解和应对出现的问题。

● 团队成员消息灵通、训练有素。成功地执行基于流程的结构要求团队成员掌握

大量的信息，包括顾客和市场数据、财务信息、人事变动和问题。团队成员同样需要解决问题和决策的能力，并能够找出解决方法。

表16—4列出了基于流程的组织结构的优点和缺点。最经常提到的优点是集中注意力来满足顾客需求，这点会使速度、效率和顾客满意度等方面得到巨大进展。基于流程结构避开了管理的层次，因此信息能够在组织范围内更快、更准确地流动。因为团队是由不同职能的专业人员组成的，部门之间的界限被消除，因此组织成员视野宽阔，对工作流程和团队绩效了如指掌，对组织的有效性把握准确。

基于流程结构的一个主要缺点是难以实现新组织形式的转变。基于流程结构一般要求在观念、技能和管理等方面的角色转变。这些转变需要很多时间和资源，很容易遭到职能部门经理和专业人员的抵制。此外，基于流程结构可能导致昂贵的稀有资源重复使用。而且如果缺乏团队技能，团队成员难以达成共识，会导致决策过程的缓慢。最后，基于流程的结构的运作依靠的是通过确定关键流程来满足顾客需求。如果关键流程确定有误，或忽漏，绩效和顾客满意度就都会受到损害。

表16—4显示基于流程结构对不确定性强的环境是最适合的，如顾客需要和市场情况变化迅速的环境。基于流程结构可以促进组织掌握非常规技术、协调依赖程度大的工作流。基于流程结构一般为中型企业或经营几个产品或项目的大企业所采用。它们设定以顾客为导向的目标，国内和国际上存在大量类似的组织。

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表16—4 基于流程的组织结构优点、缺点和适合情境 优点

● 把资源集中在顾客满意度上 ● 大大提高速度和效率 ● 适应环境的迅速变化 ● 减少部门间的界限

● 增强对整体工作流的观察能力 ● 增加员工参与性

● 较少的行政管理降低了成本 缺点

● 对中层管理和专业人员能够形成威胁 ● 对指挥控制理念提出新的要求 ● 稀有资源的重复使用

● 需要新技能和新知识来管理横向关系和团队 ● 如果流程确定有误，可能导致效率低下

适合的情境

● 企业的经营环境不确定、变化多 ● 企业规模中到大型

● 采用非常规、高依赖度的技术 ● 企业目标以顾客为导向

基于网络的结构

基于网络的结构是指对多重组织之间多样的、复杂的、动态关系的管理，每个组织都专门从事一个特殊的企业职能或任务。如图16—6所示，基于网络的结构重新界定组织界限，把的组织联系到一起，促进工作的交互作用。网络的精髓是执行不同任务的部门之间的关系。各组织用这种方式发挥自己的特长。例如，制造上的专长应用到生产上，物流方面的经验应用到分配领域。具有网络组织特征的例子包括合资的设计和制造企业、高档产品的营销、研发集团、转包合同和许可安排，以及公司独家拥有的子公司之间的产品和服务销售。

图16—6 基于网络的组织结构图

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基于网络的结构名称多样，如虚拟公司、多元公司或Shamrock公司。非正式的名称有比萨饼结构、蜘蛛网式、散花式和簇群式结构。像苹果电脑、本尼顿、帝国化工、康宁和莫克这些公司采用的就是相当复杂的网络结构。这种结构不仅出现在公共部门，同样也可以在建筑、时装、娱乐等行业找到。 网络结构通常有以下特点。

● 垂直性的解体。就是说企业不同的职能，如生产、销售、分销这些原来由单独

组织操作的职能现在由不同的网络成员操作。例如，在电影业中，由不同的组织负责运输、摄影、音乐制作、演员，所有工作在经纪人的组织下集合到摄影场准备拍摄。构成网络的组织是决定网络组织成功的关键因素。

● 经纪人。网络组织通常由经纪人组织来管理，负责寻找和集结网络成员。经纪

人扮演核心角色，通过转包合同获得所需的产品或服务，或专门负责把同等合作伙伴连接到网络中。在建筑行业，总承包商通常负责建楼的组装工作、干墙、机械、电气、水管或其他专业事务。

● 协调机制。网络组织通常不受等级制的安排或计划的约束。网络协调下的工作

可以归纳为三种形式：非正式关系、合同关系和市场机制。第一，良好的伙伴关系和人际关系在很大程度上可以决定协调格局。冲突通过互惠互让的方式解决，网络成员知道有些时候人们需要作出妥协让步。这些互惠安排建立起了信任关系，并随着时间进一步增强。第二，正式的合同关系也可以实现协调，如控股权、许可安排或购买协议。第三，市场机制，如即期付款、绩效责任和信息系统，都能够保证各方对整个经营活动的了解。

基于网络的结构有很多优点和缺点，如表16—5所示。它们具有很大灵活性，而且很容易适应变化的条件，能够与其他组织结成合作伙伴，使行业的佼佼者开拓新的机遇，这些机遇往往是全球性的， 并使网络成员各显其能，发挥所专长。这种结构可以使充足的资源和专业知识应用到大规模的、复杂的工作中去， 而这样的工作是单个组织无法完成的。最重要的事实也许是基于网络的组织结构可以产生协同效应，使成员之间取长补短、相互促进、共同发展。

基于网络的组织结构的主要问题是管理结构复杂。Galbraith和Kazanjian把网络结构描述为矩阵组织向企业外的延伸，但不具备吸引高层权力解决冲突的能力。因此，跨组织的横向关系所需要的矩阵技能对网络组织结构管理至关重要。大多数组织，因为采用等级制管理，在进行横向管理可能会有一定困难。基于网络的组织的其他缺点还有调动组织加入网络组织的积极性和长期承诺的困难。未来成员也许不想放弃自主权而与其他组织结成联盟。一旦与其他组织联合起来，它们也许很难享受到联合后带来的利益。尤其是在网络组织成员并不是同行中的佼佼者的情况下。最后，加入一个网络后可能披露私人拥有的知识和技能。

如表16—5所示，基于网络的组织最适合高度复杂和不确定的环境，这种环境要求多种能力和灵活的反应能力。该结构似乎可以应用于任何规模的企业，能够处理组织间高度依赖的复杂任务和问题。网络结构也非常适合以专业化和创新为目标的企业、拥有全球业务的企业。

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表16—5 基于网络的组织结构的优缺点和适合情境

优点

● 对动态环境做出非常灵活、适当的反应

● 创造同行中的佼佼者，把资源集中在顾客和市场需求上 ● 每个组织可以利用特殊的能力 ● 允许快速的全球扩张 ● 能够产生协同效应 缺点

● 跨组织的横向关系管理困难重重 ● 调动成员放弃自主权加入网络很麻烦 ● 维持成员关系和利润可能有很多问题 ● 可能造成成员私有知识和诀窍泄漏的机会

适合的情境

● 企业经营环境非常复杂和不确定 ● 所有规模的企业

● 组织以专业化和创新为目标 ● 采用相当不确定的技术 ● 在世界范围内经营

机构精简

机构精简是指以减小企业规模为目标的干预活动。通常以解雇、自然减员、重新部署、提前退休的方式减少雇员人数，或通过撤资、外包、重组或减少层次来减少组织部门或管理层。在实际操作中，裁员通常涉及解雇，使一定数量的组织成员不再受雇于组织。尽管传统上裁掉的多半是低层次工人，但近来越来越多的专业人员、中层管理者和高层行政人员也面临被减裁的威胁。

裁员的一个重要后果是随机劳动力的出现。这些廉价的临时或永久兼职工人通常被刚刚解雇了上千名员工的组织所雇用。在许多情况下，被解雇的员工摇身变成的承包商或原组织的顾问。这是因为减少的工人数量与工作量的合理削减和设计不匹配。为数不多的工人必须完成原有的工作。通过雇用随机劳动力来取代昂贵的长期工人可以削减整体成本。

在过去的10年，大多数公司和机构都在开展裁员活动。在1987到1991年间，《财富》杂志1 000强企业中，超过85%的企业削减了白领员工。像IBM、通用汽车、美国邮政服务、洛杉矶、AT&T公司、柯达这些多元化的公司最近也减少了员工规模。其他组织通过对一个职能或工作的重新部署来裁员。自从1992年起，美国航空公司减掉了5 000名航班操作人员，同时雇用了2 000多名信息服务人员。AT&T公司10年前拥有的美国国外员工不到100人，现在有 000名员工在其他国家工作。这些国外雇员是对自从1984年以来72 000个国内工作削减的抵消。

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裁员一般来说是对下列3种情况的反应。第一，企业收入和市场份额减少或技术和工业变化导致组织衰落。加利福尼亚南部经济长期依靠国防工业，当这个工业开始紧缩和兼并时，100 000多个员工需要重新安排或解雇。第二，当组织实施上述某种新组织结构时。例如，建立基于网络的结构通常需要把本质上不属于组织核心能力的工作外包给其他公司。第三，裁员可能产生于越小越好的信念和社会压力。在美国，有一种关于组织应该更精简、更灵活的信念。然而，Hamel和Prahalad警告说，组织必须谨慎行事，因为裁员并不是公司厌食症的症状。组织也许只顾裁员而不考虑未来发展。他们也许会失去将来成功必备的重要雇员；它们也许过于关注核心能力，结果给组织成员留下不信任的口实。在这些情况下，裁员是否具有如组织发展中关于发展的定义一样的发展性，令人质疑。

企业再造

最后一种重组干预是企业再造——即为实现企业绩效突破性的提升，对企业的工艺流程从本质上重新认识和重新设计。企业再造追求对组织传统产品、服务制造和分配方式的改造。以工业为开端，组织逐渐把零碎的工作集中到专业化单位中，每个单元只负责完成整个生产过程中的某个部分。尽管这种劳动分工使组织能够大规模、有效率地生产标准化产品和服务，但这个过程的管理可能过于复杂、困难，为当今遭受同样变化的企业应对快速、不可预知的变化提供了机会。企业再造通过打破专业化的单位，组成更加整体、跨职能的工作流程解决这些问题。这使工作流程更趋合理化、更快捷、更灵活。因此，也更适合竞争环境、顾客需求、产品生命周期和技术的变化。

也许人们已经预料到，企业再造要求在组织思维、设计工作方面进行几乎性的改变。它解决了组织活动的原因、方式等一些基本问题。企业再造确定并质疑了支持组织工作表现的那些通常被认为是理所当然的假设。这通常导致思维和工作方法的巨大改变——从专门化的工作、任务、结构转变到把价值传递给顾客的整合式过程。这样性的变化与绩效提升的增长方式完全不同，如强调对现存工作过程持续改进的全面质量管理。因为企业再造彻底改变现状，它追求组织绩效的巨大增长。 通过大幅度地改造企业流程，企业再造经常利用新信息技术。现代信息技术，如电话会议、专家系统、共享数据库、无线通讯，有利于促进组织再造。它们帮助组织打破传统的工作思考方式，允许全新的生产和分配方式。例如，在IBM 的信用公司，具有专业系统技术的信息一体化体系，只需一个员工就足以处理信贷过程中的所有环节。这样做避免了传统操作程序设计中各项工作由不同工人按顺序完成产生的交接的延误和差错。

虽然新信息技术能够使组织对自身进行改造，但现有技术可能贬低了这样的努力。许多再造项目失败是因为现有信息系统未能提供企业经营完整流程所需要的信息。这种系统使相互依赖的部门无法沟通，它们通常要求人将信息输入计算机系统后才能让其他部门的人接触。由于专业化信息系统支持基于流程工作所固有的困难，组织往往开发那些更适合再造工程的信息技术。一种更有发展前途的新技术是SAP软件系统，由拥有同样名字的一家德国公司开发。SAP软件系统允许企业对自己的信息系统进行

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标准化改造，它能够在很大的工作范围内处理数据并把数据联系在一起，从而整合来自企业不同部门的信息流。难怪许多大的为企业提供再造服务咨询的企业，如安德森咨询公司、ICS Deloitte和普华永道都已经培养了自己的SAP咨询员。它们相信SAP也许是企业再造最令人怀念的技术连接。

企业再造与裁员、工作设计干预相关联。尽管这些干预具有不同的概念和应用背景，它们在实际应用中有很多重叠的地方。企业再造导致生产和分配人员和管理层次的减少。相反，裁员可能需要后续的企业再造干预。在企业运作方式得到彻底改造之前就进行裁员，会造成人少、任务重的局面。因此，低下的生产率抵消了低薪水和低福利带来的预期成本节省。

企业再造总要涉及工作设计的方方面面，而任务要被分配给不同的工作岗位和团队。它确定并评估核心业务过程、重新设计工作、阐明关键任务之间的依赖性。这导致了新工作岗位或团队的产生。这些岗位和团队重视多职能任务、以结果为导向的反馈、员工授权、具有调动积极性和社会技术特点的工作设计方法。遗憾的是，企业再造未能把这些方法应用到个人对工作的不同反应、个人对工作设计的不同处理上。虽然它提倡丰富工作内容和团队精神，但却不考虑很多研究证明了的事实，即并不是所有人都热衷于这种工作。

（李聪 译）

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