一、单选题
1、管理具有一般性和特殊性，这说明（ ）。
A．管理受普遍规律和特殊规律的双重约束 B．管理的普遍规律和特殊规律是一致的 C．管理的普遍规律通过特殊规律体现 D．管理的特殊性融合在普遍规律之中
2、管理同生产力相联系而表现出的属性是（ ）
A.政治属性 B.社会属性 C.阶级属性 D.文化属性
3、通过管理提高效益，需要一个时间过程，这表明管理学是一门( )
A.软科学 B.硬科学 C.应用性学科 D.定量化学科 4、与传统管理学相比较，现代管理学的显著特点是（ ）
A.理论性 B.科学性 C.变革性 D.阶级性
5、在社会主义国家，一切管理道德行为的最高准则是（ ）
A.国家利益 B.部门利益 C.团体利益 D.个人利益
6、从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（ ）
A.计划、控制、组织、领导 B.计划、领导、组织、控制 C.计划、组织、控制、领导 D.计划、组织、领导、控制
7、某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里 迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：（ ）
A．一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。 B．选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。 C．在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。
8、某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键? （ ）
A．集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。 B．在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。 C．招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。 D．通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。
9、曾有某高技术企业的总裁，其个人并没有接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利
0
目标。这一事例说明：（ ）
A．企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。 B．成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。 C．企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。 D．这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。 10、我国五年发展计划属于（ ）。
A．非程序性决策 B．战略决策 C．战术决策 D．确定型决策 11、最先提出科学管理理论的代表人物是（ ）。
A．法约尔 B．韦伯 C．甘特 D．泰罗
12、泰罗认为，科学管理的中心问题是（ ）
A.实行职能工长制 B.使用标准化工具 C.挑选第一流的工人 D.提高劳动生产效率
13、1927年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是（ ）
A．梅奥 B．马斯洛 C．麦格雷戈 D．法约尔 14、霍桑试验表明（ ）
A．非正式组织对组织目标的达成是有害的 B．非正式组织对组织目标的达成是有益的 C．企业应采取一切措施来取缔非正式组织 D．企业应该正视非正式组织的存在
15、管理学家法约尔曾经提出一个重要论点是（ ）。
A．领导者素质必须靠三条腿来支撑：雄心壮志、工作才能、道德品质 B．领导者必备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能 C．管理人员的能力和素质具有相对的重要性 D．管理人员的素质主要是由遗传因素决定的 二、多选题
1、法约尔认为，企业管理活动的内容包括( )
A.计划 B.织 C.指挥
D.协调 E.控制 2、( )是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。
A.职工是社会人
B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的 C.人的需要是有层次的
D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度 三、填空题
1、管理的载体是（ ）；管理的本质是（ ）；管理的目的（ ）。 2、管理的职能是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 3、管理的核心是（ ）。
4、管理者所扮演的角色大体上分为三类：（ ）、（ ）、（ ）。 5、管理具有（ ）、（ ）两重性。
6、西方资本主义国家管理的发展沿革经历三个阶段，分别是：（ ）、（ ）、（ ）。 1
组
7、法约尔确定了管理的六项活动，分别是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 8、法约尔确定了管理的五项职能，分别是：（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 9、梅奥参与策划了（ ）实验。
10、美国管理学家（ ）将管理理论的各个流派称为“管理理论丛林”。 四、简答题
1．怎样理解管理是科学性和艺术性的统一？
2．怎样理解管理的自然属性和社会属性？二者间是什么关系？ 3．怎样理解管理应坚持效益原则？ 4．怎样理解管理应坚持人本原则？ 5．怎样理解管理应坚持适度原则？ 6．管理的职能有哪些？如何理解？
7．中国古代的管理思想主要包含哪些方面的内容？
8．中国古代的顺道、法治、求和及重人等管理思想对现代企业管理有什么启示？ 9．西方早期的管理思想的发展可分成哪几个阶段？代表人物及其主要思想是什么？ 10．综合分析亚当•斯密及查尔斯•巴贝奇的有关劳动分工的研究。 11．如何合理借鉴中西方早期管理思想以指导现代企业管理实践。 12．对泰罗的科学管理理论的评价。 13．古典管理理论的贡献及其局限性是什么？ 14．行为科学理论的主要观点是什么？ 15．现代管理理论各个学派的主要观点是什么？ 16．当今有哪些新的管理理论？ 17．未来管理理论的发展趋势如何？ 五、案例分析
案例1：雅芳的新使命1
时间：周日晚8点半
地点：拉斯维加斯市托马斯&曼科中心（Thomas&Mack Center）
中心外面的气温高达华氏110度，天气炎热得令人难受。而中心内却是另一番天地，空调带来阵阵的凉意，令人舒畅。钟彬娴（Andrea Jung）正等侯在侧厅里，今晚，她要在这里进行一场演讲，听众之多是她以前所从未面对过的，然而她依然保持着冷静，一如平常。身着拽地的红色晚礼服，上面装饰着纤细的腰带，脚穿一双白色的尖头皮鞋，41岁的钟彬娴，看起来更像一个电影明星，而不是一家拥有530亿美元资产的公司的CEO。当她款步走向讲台，迎接她的是雷鸣般的掌声。掌声来自13000名雅芳（Avon）女性推销员，她们中多数人的年龄在四五十岁左右，从美国各地来到拉斯维加斯，为的是看一看雅芳的新产品系列，听一听Englebert Humperdink的音乐，为苏珊娜·萨默的主题演讲鼓鼓掌，和理查德·西蒙斯一起唱起“难舍难分”（Breaking Up Is Hard To Do），跳起“增氧健身操”。对比是如 1
N.Byrnes，”Avon The New Calling:CEO Andrea Jung Wants to Sell More Than Makeup” Business Week，September 18，2000，pp.136~45. 2
此鲜明：纽约的时尚女士大都姿态优雅，装扮时尚，受过常春藤联盟大学的教育，她们向众多中年的美国妈妈和奶奶们提出告诫，指出她们的时尚品味正在逐渐丢失，不再重视习俗对于某些场合需要衣着考究，而另一些场合则需要穿运动装的要求。
手中的话筒传播着她的声音，背后的巨型电视屏幕投射出她的身影，钟彬娴秀轻易地就点燃了人群的激情。“对你们来说，雅芳绝对是首要的、第一位的选择。”她说，“我在你们面前郑重保证：这一点永远不会变。”她宣誓将致力于使雅芳化妆品有限公司成为女性美容行业里最大的企业，就像沃尔特·迪斯尼公司在娱乐行业的龙头老大地位一样。她吐露了自己最感骄傲的时刻：钟彬娴，作为美籍华侨的女儿，去年生平第一次回到中国，与中国公司的女性会面并进行了交谈。“我们将改变全世界女性的未来。”她这样宣称。当听众们激动地站起来热烈吹呼时，钟彬娴用一句最震撼人心的宣言结束了她的演讲：“我爱你们每一个人！”
从局外人的角度来看，这些话听起来好像是一派胡言，但对于钟彬娴来说却是异常重要。她极需获得雅芳遍布全球的300万推销员的支持，以响应公司新的号召：让今天的女性在她们的母亲第一次尝试使用 届时，就购买处于峰巅的雅芳品牌化妆品。雅芳创立于1886年，是上门销售方式的先驱，但如今，它却处在一个关键的历史转折点上。在这个互联网时代的发端时期，美国3/4的女性走出家门，融入社会，开始参与工作。雅芳经历了一代人的直销模式，在今天看来的确已经过时了。直销被戴尔电脑公司、亚马逊互联网公司等网络玩家重新定义，雅芳公司的女性似乎面临着被淘汰的危险。如果不是在拉美、亚洲等市场获得了一定的成功，雅芳公司恐怕早已经衰落了。实际上，根据行业追踪观测者Kline & Co.的数据分析，1999年，全美化妆品和化妆用具销售额为27亿美元，而直销的份额仅占到6.8％，比1995年8％的份额又有所下降。雅芳自己也看到了销售增长率的加速下降趋势：过去10年中，年均增长5％，而在1999年，却只增长了1.5％。1999年，公司扭转了连续两年营业利润下降的趋势，宣布公司的销售增长了16％，销售收入达到了5.49亿美元。尽管如此，但过去十年的年均利润增长率仅为4％。“我们正处在一个最繁荣的经济时代，然而雅芳要增加销售量却并不是件容易的事情。”美容和零售行业的公司顾问Allan Mottus这样评论道。
重振雅芳的重任落到了钟彬娴的肩上。去年11月份，钟彬娴走马上任，担负起了最高层的管理工作。而当时，公司第四季度的销售不佳，这次打击导致公司股票价格下跌了50％。不久之后，钟彬娴的前任—查尔斯·佩林（Charles R.Perrin）被迫辞职。就这样，几乎没有任何运营经验的钟彬娴，一夜之间开始掌管这个在137个国家开展经营活动、拥有上百万独立推销员的公司。现在，公司在旧经济时期形成的直销商业模式遭遇了互联网的爆炸式增长的冲击，如何协调二者已成为刻不容缓之事。钟彬娴面对的主要问题是如何推动雅芳这个美国最顽固的消费品公司成功转型。
讨论题：
1．对钟彬娴来说，要成功帮助雅芳公司改变现状，哪些角色是最重要的？
2．如何描述她进行计划、组织、领导和控制的方法？
案例2：“求和”与否命运不同
2004年1月16日，安徽省阜阳市临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉其所购的三鹿婴儿奶粉存在质量问题。于是在阜阳市查假行动中，由于个别工作人员的工作失误，错把假冒
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的三鹿牌婴儿奶粉的检测结果按照三鹿婴儿奶粉为不合格产品来上报，并把这则消息公告在4月22日的《颍州晚报》上。这则消息立刻被国内众多家媒体和网站相继转载。事发当日，三鹿集团总部的高层管理者得知这一消息后立即带队赶到安徽省阜阳市，与当地政府等相关部门进行交涉，使这个问题得到了妥善地解决。2004年4月24日，三鹿集团召开新闻发布会，并邀请了中央人民广播电台、“经济半小时”、中央电视台“新闻联播”、 “经济信息联播”以及全国地级市以上的媒体参加该新闻发布会。得知事情真相后，这些媒体纷纷对此事接连做出了纠正报道。接着三鹿集团又进行了以“和”为主体的系列公关活动，使这场风波转危为安。事后有关专家大加赞赏了三鹿集团的危机公关管理，并认为该事件充分地体现了“化危机为契机”的重要公关理念。第一，三鹿集团对事情的轻重缓急作出了正确的判断。三鹿产品误上不合格产品榜单的原因在于阜阳政府工作人员的失误，三鹿集团不是把责任认定作为解决问题的重点，而始终把其注意力集中在如何有效的挽回事态方面，其积极地态度也得到了阜阳市政府的大力支持。第二，三鹿集团的纠正报道声势浩大，在大范围求得消费者的认可。
与三鹿集团不同，三株集团在面临危机事件时，因失“和”使三株企业迅速跨了下去。1996年6月3日，湖南省常德市汉寿县的一名退休老船工陈伯顺买了10瓶三株口服液，当喝了8瓶时出现了全身溃烂的现象，并于同年9月3日死亡。陈伯顺去世之后，死者家属要求三株集团对其赔偿20多万元，被三株集团拒绝。多家媒体相继对此事进行了报道，市场危机的突然爆发，三株企业的形象受到严重的损害。这些使三株集团的高层管理者束手无策，于是随之而来的是销售收入的锐减及工厂的全面停产。
讨论题：
1．分析案例中的三鹿集团是如何运用人和的管理思想的？
2．与三鹿集团处理面临的危机方式比较，说明三株集团为什么会失败？从中我们可以得到什么启示？
案例3：美国酿酒业
1960年，美国的酿酒业由成千上万家小的地区公司组成。它们生产啤酒，供应当地市场，如Milwaukee，Detroit和Dalls。所有这些公司每家都有一个忠诚的、稳定的顾客群，基本上使用的是100年也不太改变的酿酒技术，蛇麻草、大麦、麦芽和其他原料都是现成的。 1960年后，酿酒业发生了巨大的变化。像Anheuser-Busch(它的Budweiser品牌最为有名)、Miller酿酒公司(Miller Lite最有名)、Stroh、Coors、Heileman和Pabst等公司都决定通过拓展其啤酒市场的方式提高自己的利润。特别是Anheuser-Busch公司，已经开始大胆出击，购买下几家小酿酒厂，获得它们的名称和资源，然后把它们的业务停掉，用其原来的品牌名来销售当地的啤酒，同时把当地原品牌名和Anheuser-Busch紧密地联系起来。其他大酿酒公司纷纷效仿。到1979年，上述六家酿酒公司已经获得了75％的市场份额(仅Anheuser—Busch就占27％)，剩下的地区小公司只占到25％。到1989年，这六家酿酒公司总共占了市场9 5％多的份额，Anheuser-Busch已经显现为啤酒制造行业中“老大”，有超过44％的市场份额，其Budweiser牌啤酒已经成为美国销售量最大的啤酒品牌。 大酿酒公司，特别是Anheuser-Busch的胜利，主要来自两方面的原因。第一，它们通
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过兼并小企业的方式建立了在当地的分支机构，同时又能仅仅依靠几家大酿酒工厂来生产出向全美市场提供的啤酒。规模经济使它们能把生产啤酒的成本保持在很低的水平，并使其利润随着市场的扩大而不断增加。同时，它们的分支遍布全国，也使它们可以开展大规模的广告战，为其产品开发出全国品牌。小酿酒商的成本就比较高，顾客也主要局限在当地，所面临的压力越来越大。所有这些使大酿酒商比较容易买断小企业并令其关闭。
虽然大酿酒商现在在美国酿酒业中占绝对优势地位，并获得了很高的利润，但他们仍受到一些不利因素的影响。第一，在美国的啤酒销售市场不太景气，因为许多顾客已经把兴趣转到了葡萄酒或冷酒上。第二，公众对饮酒的态度发生了变化，特别表现在饮酒与驾车的关系上。大家越来越关心酒精对健康的影响，像MADD(反对酒后驾车母亲组织)和SADD(反对酒后驾车学生组织)等组织已经呼吁国会对向未成年人的售酒行为实施更加严格的控制，并加强对酒后驾车者的惩罚。现在法定饮酒的最小年龄为2 1岁，而不是以前的1 8岁。根据这些变化，大酿酒商们已经开始开展大型的公共关系宣传，向公众展示他们是如何致力于促进正确饮酒行为的(包括他们对教育青少年正确饮酒的广告投资)。
也许影响大酿酒商的最大因素还是来自地区小啤酒制造商和进口啤酒制造商的竞争压力。进口啤酒制造商正在利用美国顾客对新口味和高品质啤酒的追求大谋其利。像在旧金山生产的Anchor Steam，在波士顿和其他地方生产的Samuel Adams等啤酒都吸引到了越来越多的顾客群。同时顾客对墨西哥和欧洲啤酒的需求也越来越强。许多大酿酒商已经根据这些变化推出了一系列他们自己的特色啤酒来吸引以前的顾客。他们还开发了新的技术，不需对啤酒经过高温杀菌处理(因为这会损害啤酒的口味)，并能使它保持长期的新鲜口感。大酿酒商之间的竞争仍十分激烈，他们都在想着要在美国的啤酒市场保持或提高自己的市场份额。 讨论题：
1．大酿酒商在组织环境中面临的主要问题是什么？
2．酿酒业的不利因素是如何随着时间的推移而变化的？引起这些变化的原因是什么？
第二篇计划
一、单选题
1、关于决策，正确的说法是（ ）
A．决策是管理的基础 B．管理是决策的基础 C．决策是调查的基础 D．计划是决策的基础 2、决策树适合下列哪种类型的决策（ ）。
A. 确定型决策 B．非确定型决策 C．风险型决策 D．A、B和C 3、目标管理概念的最初提出者是（ ）
A.亨利·莱文森 B.德鲁克 C.西勒 D.泰罗 4、有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：（ ）
A.对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。 C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 D.管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策。
5、在决策要素中，决策者无法控制但又对决策后果起重大影响的要素是（ ）
A.决策方案 B.决策环境 C.决策变量 D.决策评价
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6、狭义的计划是指（ ）
A.制定计划 B.执行计划 C.检查计划 D.完成计划
7、为适应西部大开发的形势，某局长决定用公费为局里副科级以上干部配备手机，有人提出这违背有关的规定，该局长却说这是“例外原则”。你认为该局长这样做（ ）。
A．是正确的，符合用权的例外原则 B．是错误的，是对例外原则的曲解 C．符合例外原则，但不符合民主原则 D．B和C
8、某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：（ ）
A.一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。 B.选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。 C.在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。 D.积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。
9、某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键? （ ）
A.集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。 B.在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。 C.招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。 D.通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。 二、多选题
1、美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如（ ）
A.替代品生产者 B.零售网络 C.用户 D.供应商 E.政府政策 2、决策的构成要素包括( )。
A.决策者 B.决策目标 C.决策环境 D.决策变量 E.决策评价 3、管理的适度原则要求管理要进行( )
A.适情管理 B.适时管理 C.适才管理 D.按满意原则而不是按最优原则进行管理 三、填空题
1、计划工作的性质可概括为五个方面，即（ ）、（ ）、（ ）、（ ）和（ ）。
2、1954年美国的管理学家（ ）在《管理的实践》一书中最早提出了目标管理的基本概念。 3、组织的一般环境包括：政治环境、（ ）、（ ）、（ ）、自然环境。
4、哈佛大学教授迈克尔.波特在他的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，也称“五力分析”，他选中的五种环境要素是：产业新进入者的威胁、供货商的讨价还价能力、（ ）、（ ）、现有企业的竞争。
5、企业战略制定的程序是由五个基本环节所构成，即（ ）、（ ）、（ ）和（ ）、（ ）。 四、简答题
1. 计划对组织活动的进行起什么作用？
2. 你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”如何评价？
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3. “计划跟不上变化”指的是一种什么现象？应该怎样正确处理计划和变化的关系？ 4. 计划编制包括哪几个阶段的工作？
5. 计划制定工作中要把握什么样的原则？ 6. 滚动计划法有何基本特点？
7. 你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”和“执行计划就是管理”这两句话如何评价？
8. 说明北京松下事业计划的类型和内容
9. 北京松下如何保证事业计划的实施？1．决策在管理中的地位是什么？ 10．有人向经理提三个问题：“每天花时间最多在哪些方面？”“每天最重要的事情是什么？”“在履行职责时感到最困难的是什么？”绝大多数人的回答就是两个字：决策。这个调查说明了什么？
11．如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？
12．决策的基本步骤是什么？你认为决策的过程中哪些步骤是尤其应该注意的？为什么？ 13．决策方案的拟定和评价中要坚持什么原则？
14．群体决策与个人决策的优缺点是什么？如何提高群体决策的质量和效率？ 15．一家化妆品生产企业的王总经理正在考虑是否增加广告费的建议。广告部门建议对某种新产品增加100万的广告费投入，该产品的售价为每管30元，单位变动成本是15元，预计增加的广告投入需要至少能带来多少袋产品的销售，才能拍板决定增加该费用？（综合税率是10％）
16．现有两个投资项目，一个项目需投资10万元，如果赢利收益是100万元，如果亏损是10万元；一个项目需投资20万元，如果赢利收益是130万元，如果亏损是20万元。这两个项目成功和失败的可能性都是50％。根据相关的知识，该如何进行决策？
17．某企业新研制的某产品市场售价为200元，现欲批量生产，有三种方案可供选择：一是自制设备，二是租用设备，三是与外商合资生产。其投资成本如下：
三种设备的损益值 单位：元
固定成本 单位变动成本 自制设备 1000000 60 租用设备 200000 100 合资生产 500000 80
市场调查结果预测表明，未来销售状况有三种可能：如果产品畅销，可以达到年销售30000件，这个概率是0.4；如果产品销售一般，只能达到年销售20000件，概率是0.4；滞销的可能性是0.2，年销售量是10000件。试用决策树的方法进行选择。 18．目标有什么作用，它包括哪些内容，具有哪些性质？ 19．制定目标应遵循什么步骤及应坚持哪些基本原则？ 20．阐述目标管理的理论基础？
21．目标管理有哪些特点，其实质是什么？ 22．目标管理应遵循哪些基本程序？ 23．如何推行目标管理？
24．如何对目标管理做出科学的评价？ 五、案例分析题
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案例1：松下的事业计划①
北京松下彩色显像管有限公司（以下简称北京松下）是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业。
北京松下高度重视计划工作，他们常说：“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制定计划的能力。
每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会——制定计划，设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，每个部门都要有该年度的活动经营方针，都要制定该年度的活动计划，确定目标。制定计划的目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说：“等着着火了再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。”
北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”。它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括：生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一大特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。“事业计划”来自于全体职工的集体智慧，其中的“标准成本”“部门费用预算”等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。总之，“事业计划制”的实施，大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，才指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
北京松下不仅注重计划的制定，更注重计划的实施，情况出现异常随时检查确认，提出改善措施环节。在北京松下它被称为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。公司经常强调要有问题意识，就是说在制定计划的时候能否事前预计到种种问题的发生，问题发生时能否及时正确地处理。北京松下的口号是：问题要预防在先，一旦发生了，要努力使同样的问题不发生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天强。
讨论题：
1.从北京松下公司事业计划制中你得到什么启示？
案例2：AOL的决策①
Steve Case 用了仅仅十年时间把美国在线（AOL）的市场从零拓展到了800万名顾客。这是一个真正的成功故事。但这个故事只持续到1996年12月。当时Case做出了一项决定，正是这项决定严重地破坏了它的顾客基础。他把公司原来的上网按分钟计费方式转成了每月19.95美元的固定费率。突然间，ROL在世界上各个地区的线路都是一片忙音，用户们纷纷登录，把所有公司的线路都占满了。
这是怎么发生的呢?原来Case急于扩展市场份额，所以决定引进这项固定费率的收费 ①
①王毅捷主编.管理学案例
苏慧文，姜忠辉.管理学原理与案例，青岛海洋大学出版社，1999年，第73－74页
100.上海.上海交通大学出版社.2004.第86页
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标准，目的是吸引更多的顾客。他预先就知道结果会是怎么样——新增加的需求会超过他公司系统的运行能力，他预见到用户会遇到忙音信号，但这种情况真正出现的概率比较低。比如，航空公司一般都会超额售出机票。Case认为这只是暂时现象，因为AOL正在投巨资建造新的线路。而且在线服务一般都会出现偶尔的服务中断。但事实上，在AOL所发生的是，人们连续几天都一直无法上线。
Case在现有顾客已经怨声载道，时而无法接通的情况下，还在想拓展顾客群。他的公司在电视上大做广告以吸引更多的新顾客。还在这些广告中提供了免费电话号码。但可笑的是，你可以接通该号码注册，却无法登录。
Case做出的决策还导致了另一个问题，就是一直忙音对使用AOL的企业顾客造成了严重影响。成千上万的企业顾客从某种程度上来说已经逐渐离不开这项服务了，它们靠它发送e-mail，靠它和顾客联系，还靠它进行其他各种信息传递的工作。当他们无法接通AOL，他们的通讯能力突然遭到了严重削弱。
批评家说ROL已经背叛了顾客对它的信任。他们甚至认为AOL的做法十分不道德，因为他明知售出的产品是自己无法提供的。他们说AOL在美国采取的是用大量诱惑和免费注册的手段来大大促进公司的成长。就在固定费率实施前两个月，Case还竭尽全力让顾客相信AOL对服务的“迷恋”和“忠诚”。他说过：“我们将尽一切努力完成我们必须完成的事情——就是履行对你们的服务承诺。”
讨论题：
1．比较Case的决策和航空公司超额销售机票的惯例。请讨论这些决策有无相近之处。 2．“Case所做的一点不错。他只是努力要增加公司的收入，任何要实行变革的人总不免受人指责。”你同意这句话吗?请解释。
3．面临这样的问题，AOL的决策对吗？
4．从此案例中我们得到什么启示？科学决策需要注意哪些问题?
案例3：新宇化工公司的目标管理2
新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益连年下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，开始在公司实行目标管理。
一、确定目标
新宇化工公司根据企业总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下：
1．对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人们群众对化工产品不断增长的需求。具体指标为：总产值7914 2根据张明玉主编：《管理学》，科学出版社
2005年版，第99－102页整理。
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万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1486万元；上缴税收517万元必达，期望648万元。
2．对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司是在本省具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场销售策略，不断扩大销售量，并开拓外省市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8～10％，必须达到6～7％；对市场占有率指标：期望达到38％，必须达到34％。
3．公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达7100万元，且年增6～8％；资产总额650万元，且年增10～12％；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增3％，且实行全员培训，职工培训合格率必达85％，期望98％。
4．公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率达到8.5％；劳动生产率增长85％，期望年增105％；成本降低率递减5％，合格率达到92％，期望达到95％；物质消耗率年下降7％；一级品占全部合格品比重达50％，期望达到60％。
二、目标分解
新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。
现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保实现利润总额480万元，经过分析，取决于成本的降低，而成本的降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，设计到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
三、执行目标
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理方式。
在此阶段，新宇化工公司领导注意做到以下几点：
1．对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
2．公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需要的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标时得到信息的支持。
3．公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各
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自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。
四、评价成果
新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时，就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好的开展下一轮的目标管理打好基础。
新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。
例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500～6600元/吨之间，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最后自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。
成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨定为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下，定为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的目标应记为100分。
在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是，在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。
当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率、合理化建议多少等。
对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5：3：2比例对其成果分值最终予以确定。
三车间综合平均分=120×50％+100×30％+120×20％=114（分）
（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）
由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结经验教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。
新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现。总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上缴利税680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：销售量增长9％，市场占有率达到35％，都超过了必达
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目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85％；资产总额730万元，比上年增长15％；已开发6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93％。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。
同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。
讨论题：
1．新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？ 2．从管理角度分析，目标管理有何特色？
3．新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还需要注意什么问题？
4．你认为目标管理除在企业适用外，是否还适用于其他组织，如学校、机关、研究所等单位？请你结合一个实例进行程序操作。
第四篇 组织
一、单选题
1、在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（ ）。
A. 直线职能制 B．部门直线制 C．事业部制 D．矩阵制 2、管理组织的最基本结构形式是（ ）
A.职能型 B.直线型 C.直线职能型 D.矩阵型 3、管理幅度和管理层次的关系是（ ）
A．正比例关系 B．反比例关系 C．没有什么关系 D．有密切关系 4、有效管理幅度是指（ ）
A．一名上级领导者能够直接地、有效地领导的下级人数 B．一个上级机构能够直接地、有效地领导的下级机构数 C．一名上级领导者能够直接地、有效地领导的下级机构总数
5、企业规模较大、产品种类多、工艺差别大、市场比较广阔多变，适宜采用（ ）
A.直线-职能制组织形式 B.事业部制组织机构形式 C.矩阵制组织结构形式 D.动态网络型组织结构
6、在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括( )
A.随机处置权 B.制度权 C.奖惩权 D.任免权
7、从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部( )
A.没有历史包袱 B.能为组织带来新鲜空气 C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 8、所谓授权，是指( )
A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 C.领导者将部分处理问题的权委派给某些下属
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D.委托代理关系
9、祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开发、制造、销售等环节中存在严重的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为：（ ）
A.重新明确公司业务定位 B.进行组织机构调整 C.加强公司产品开发能力 D.加强人力资源管理 10、人员配备的工作包括( )
A.制定工作规范，选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员
D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 11、某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施? （ ）
A.严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度 B.调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌 C.以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计 D.调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去
12、王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果? （ ）
A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱 B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强 C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强
13、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有( )：
A.高层次管理者的管理幅度 B.组织中的管理层次 C.低层次决策实施所涉及的费用数额 D.低层次决策的上级认可
14、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可能改变其过强的集权倾向? （ ）
A.宏观经济增长速度加快 B.公司经营业务范围拓宽 C.市场对企业产品的需求下降 D.国家发布了新的技术标准 15、人员配备的工作包括( )
A.制定工作规范、选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员 D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 二、多选题
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1、组织设计的分工和协作原则要求明确组织各部门及其人员的( ) A．相互关系 B.协作方法 C.工作范围 D.工作内容 E.工作环境 2、职能部门化的局限性表现在：不利于产品结构的调整、( )。 A.难以形成统一的政策 B.不利于高级管理人员的培养 C.会出现多头领导 D.部门之间活动不协调 3、组织中不利于分权的因素有( )
A.组织规模 B.活动的分散性 C.政策的统一性 D.缺乏良好训练的管理人员 4、影响组织集权与分权程度的因素有( )
A.决策的代价 B.决策的影响面 C.管理哲学 D.决策的数量 E.组织的规模
5、从组织内部挑选适合的人员加以聘用的优点是( )
A.为组织发展注入活力 B.手续简便
C.给组织带来新观点 D.给组织带来新方法 E.费用较低
6、职能部门化的局限性表现在：不利于产品结构的调整、( )
A.难以形成统一的政策 B.不利于高级管理人员的培养 C.会出现多头领导 D.部门之间活动不协调
7、过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成( )
A.降低决策的执行速度 B.降低组织的适应能力 C.降低成员的工作热情 D.影响政策的统一性
8、非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括（ ）
A.影响正式组织的变革 B.影响命令的畅通 C.束缚成员个人的发展 D.影响信息传递速度 E.由于目标冲突而产生极为不利的影响 三、填空题
1、一个管理者如果管理四个直接下属，那么可能发生的工作关系数是（ ）种。 2、按组织的性质进行分类，我国的组织可以分为（ ）、（ ）、（ ）和（ ）、（ ）。 3、组织人员选聘的主要方式有（ ）和（ ）。 4、职权可以分为（ ）、（ ）和（ ）。 5、按组织是否自发形成来分类：（ ）、（ ）。 6、权力可分为（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。 四、简答题
1组织有哪些构成要素？基本功能是什么？
2、企业组织按要素性质可以分为哪三类？试述其主要内容。
3、组织管理在现代管理中具有什么地位？组织管理过程包括哪几个步骤？ 4、浅析组织素质的内容及提高组织素质的途径。 5、现代组织理论中系统理论的主要内容包括哪些？ 6、组织结构具有什么特性？其决定因素是什么？为什么？ 7、影响管理幅度的因素有哪些？
8、高层型与扁平型组织结构各自的优缺点有哪些？ 9、组织设计的主要任务是什么？ 10、组织设计的依据和原则有哪些？
11、在实际中组织常用的结构形式有哪些，各有何优缺点？
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12、不同部门化的优缺点是什么？ 13、衡量集权与分权的标志是什么？
14、分权的主要途径是什么？
15、机械性与有机性组织结构的各自特点及适用条件是什么？ 16、直线职权、参谋职权之间是什么关系？
17、衡量集权和分权的标志是什么？哪些因素影响集权和分权？ 18、授权和制度分权有什么区别？授权的原则是什么？
19、什么是非正式组织？你能举出一些非正式组织的例子吗？非正式组织的存在是好还是坏？如何利用非正式组织的积极作用？ 20、如何正确使用委员会制？ 21、组织变革的动因都有哪些？
22、组织变革的内容有哪些？它们之间是什么关系？ 23、组织变革的方式有哪些？各有什么优缺点？ 24、组织变革可能会面临哪些阻力？可以如何克服？
25、组织变革的趋势如何？
26、如何理解企业战略联盟，组建企业战略联盟的优势是什么？ 五、论述题
1、论述事业部制组织结构的优缺点以及使用企业类型？ 六、案例分析题
案例1：微软公司灵活型组织
微软公司是世界上最具盈利能力的软件公司，创建者比尔·盖茨自己也成为世界上最富的人。微软公司的成功与其采用的小组和团队组织方式紧密相关。
在微软公司，程序员以5～6人的小组方式工作，不同的小组负责特定的软件应用，多个小组往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，在开发Windows98操作系统时，共有300多人以小组的形式共同参与该产品的开发工作。产品小组的运用使员工能把他们拥有的技能和资源协调起来，推动小组成员间的深度互动，而这种深度互动又往往容易产生突破，从而有助于公司迅速开发出新产品。此外，小组成员还能够相互学习和了解对方的行动。
在组织层次上，盖茨尽可能减少组织层次，以使他和小组之间的距离保持最近。同时，公司围绕着这些小组来设计组织结构，并且把职权分散到各小组，授权各小组进行一些重要决策，扩大其自主性和自由度，以使其保持创造性和敢于冒风险。
讨论题：
1．构成微软公司组织结构的要素是什么？
2．结合案例，分析微软选择的是高层型还是扁平型组织，其理由是什么？ 3．你认为随着微软公司的成长，微软会面临哪些组织问题？
案例2：明鑫公司的组织结构
江西明鑫公司现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，
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在省内外共有生产经营企业科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元。
近几年，公司的经营开始出现滑坡。公司所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令人满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最为严重的是作为公司第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。为此，公司总裁江明向有关专家做了咨询，专家一致认为，目前兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是公司内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。因此，必须彻底改组公司的兽药产业管理体制，调整其组织结构，并就此项改革提出了自己的方案。江总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个公司的组织结构都有问题。要使公司有较大的起色，调整公司的组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整公司的组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及公司组织机构增减撤并和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对公司管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让公司目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重。
客观地说，明鑫公司所采取的组织结构确实仍是一种比较简单的形式。最上面是公司总部，设有财务部、人事资源部等职能部门，这些职能部门只对总部负责，无权向下级各部门发布命令。下面是各个工厂、公司或科研所等，它们之间的关系是并列的，它们均直属企业总部领导，并且只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润(或减亏)指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。这种简单的组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于公司对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在公司内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本公司内的兽药厂、生物药厂和饲料厂生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是公司强调饲料厂只能使用本企业生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属公司总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业内部实行专业化管理的要求，等等。
经过再三思考，江总最后认为，明鑫公司的组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：第一，组织结构的调整应该涉及整个公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，调整后的组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动公司内各部门、各单位生产经营的积极性与创造性。第三，调整后的组织结构必须能够明显地改善公司管理目前存在的各种缺陷，使整个公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。有关组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。 讨论题：
1.你认为明鑫公司的组织结构属于哪种类型？它具有哪些优点？又存在哪些不足？
2.你认为明鑫公司在下一步的组织改革中应采取什么样的组织结构形式？为什么？
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3.结合企业实际，请你谈谈如何选择合理的组织结构形式。
案例3：红星制鞋厂的“党政联席会议”①
红星制鞋厂是一家国有企业。因为马厂长经营有方，原来的效益还是不错的。但最近几年随着国家政策的放宽和中国入世，皮鞋市场的竞争日趋激烈，市场销售工作的难度越来越大。一段时间内，销售科只见费用增长，不见销量增加。
这种局面，引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷，认为销售部门花钱大手大脚，公款吃喝不加控制，低价签销售合同而置工厂利益于不顾，说不定个人拿了回扣，等等。财务科毕总会计师也经常拿着销售公司的报销单据向马厂长告状。马厂长在厂委会上，多次批评销售科彭科长，指出“销售量与费用不成比例，这本身就是大问题，很不正常！”，同时考虑到普通员工对相关的信息知道太少，沟通渠道没有很好的建立起来，于是决定采取措施进行整顿。经过思索，他提出了成立厂“党政联席会议”的设想。
马厂长的提议，经厂党委会研究得以通过。“党政联席会议”定于每个工作日早上8点举行,10点结束。会议成员包括厂党委书记、厂长、各支部书记、各部门负责人、工人代表等。会议的程序是：由马厂长担任主席主持会议，各部门依次汇报本部门的工作。与会人员有权力提出质询，汇报人必须详尽解答。厂内各项重要决策，必须经2/3以上的与会人员通过方可付诸执行。
“联席会议”实行一段时间后，厂里对销售科用款的议论、指责渐渐平息下来。会议成员十分珍惜自己的权力，大都准时出席会议。一时间，全厂职工的主人翁感空前强烈，当家作主的热情空前高涨。
所有这一切，马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展，使稳定的局面长期持续下去，作为“党政联席会议”的补充措施，他提议由厂里的郭书记担任销售科的“日常事务监管”，规定销售科的工作要向郭书记请示、汇报。
做了一辈子党务工作的郭书记，对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务人员的意见，做些大政方针上的指示，放手让业务员自主地工作。渐渐地，他感觉到销售科业务人员的工作十分辛苦，常常连家里的重要事情都顾不上。为扩大工厂的销售量，他们几乎到了忘我的境界。就这样，郭书记成了销售科强有力的后盾，谁家亲属生病，他亲自上门慰问；谁家里有了困难，他派人解决。
上一星期，彭科长去一家公司催收货款，这家公司是多年以来的外销客户，关系一直很好。彭科长和该公司的严总经理谈到厂内库存尚有6000多双出口鞋，希望严总能帮助推销一下，价格好商量。严总当即向国外客户发盘，国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价，严总提出以每双28元的价格收购，并要求工厂改包装。彭科长就能不能签订这个合同请示了马厂长，马厂长感觉事情重大，决定今天拿到党政联席会议上进行讨论。
首先，彭科长对这个合同进行了简单的过程介绍后，立即引起了强烈的反响，大多数人表示反对。毕总会计师情绪激动地站了起来说:“为什么我们原价54元的鞋要卖28元，而且还要改包装，别说是工资、设备，就连原料成本也收不回来!我实在难以理解。”毕总会 ①
改编自：2000年全国攻读工商管理硕士学位研究生入学考试， http://www.tol24.com/examCoachAction.do?article_id=1381/2006-05-07 17
计师的发言，得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释：“这批鞋已经存放了2年多，再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货，我们可以减少资金占用，通过变现以盘活库存，加快资金周转。”但无论彭科长做何解释，反对的意见仍然占了上风，会议进行到中午11点，最后表决通过决议：此合同不能签署。
会议结束后，彭科长亲自书写了一份1500字的报告，陈明签署合同的种种好处，发给马厂长。第二天早上8点，会议室内，马厂长宣布开会。他让会议秘书向每人发了一份报告复印件，说:“大家先详细地看一遍这份文件，我们再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同的问题。”
半个小时过去了，许多人已不止一遍地看过这份传真，一些人开始交头接耳，小声议论着。10时30分，会议结束时作出决议：撤消昨天的会议决议，可以签署合同。
讨论题：
1. 请分析导致马厂长推出“党政联席会议”制度的根本原因。
2. “党政联席会议”制度实施后，马厂长的权力结构发生了什么变化？
3. 毕总会计师和彭科长分别属于什么职权类型？为什么毕总会计师和彭科长的观点不一致？你认为毕总会计师是否称职？
4. 你认为“党政联席会议”有负作用吗？
案例4：富士通的管理变革
位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业一日本富士通株式会社，近年来大胆打破传统，力行管理变革。
1993年，富士通开始在全公司范围内实行在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的改革，即将其实行多年的“终身制转向工作成果制”。因为当时几乎所有日本大企业都还在实行沿用多年的雇佣终身制，员工早已经习惯将公司当作终生厮守的大家庭。此项改革出台后，立刻在日本企业界引起震动，富士通面临巨大的压力。
但变革迫于严峻的现实。当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富士通多年来的变革，要在很大程度上克服这种顽疾。
于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。工作目标制定后，员工就要为达到目标而努力工作。一年后，员工如 果没有达到预计的工作目标就要降薪或解雇。此项制度实施近10年，有些员工因没达到工作目标而受到了惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，圆满完成了任务并获得加薪或晋升。现在，公司上下对“成果制”已经完全认可。
“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年
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龄取舍人才，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。
据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年龄和资历的角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头版头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力确实不小。
富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起，就是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层，原因在于公司领导层认为只有这样，才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。
管理机制的变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。2000年，富士通的营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列《财富》杂志评选的世界500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。
（资料来源：www.51ewisdom.com，2003-06-09） 讨论题：
1．富士通公司为什么要进行变革？
2．该公司实行的是什么内容的变革？其变革的阻力主要来自哪里？
第五篇 领导
一、单选题
1、不少人分不清管理和领导这两种概念的差别。其实，领导是指：（ ）
A.对下属进行授权以实现组织既定目标的过程
B.对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程
C.通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程 D.通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去实现组织目标的过程 2、 非正式沟通中的小道消息具有（ ）功能。
A．发扬民主，充分调动组织中人员的积极性 B．建构或者缓解焦虑
C．与正式沟通保持适当平衡 D．全面交流信息，防止官僚主义
3、领导和管理是管理学中的两个概念，它们的关系是（ ）。
A．领导是更大的概念，管理是其中的一个职能 B．管理是更大的概念，领导是其中的一个职能 C．领导和管理是同一层次的概念。可以交互使用
D．领导是高层次活动的概念，管理是具体活动的概念，两者在实际工作中是互相促进的
4、权变理论又称情境理论，下列理论属于权变理论的有（ ）。
A．保罗·赫塞和肯尼思、布兰查德的“情境领导理论” B．罗伯特·豪斯的“路径一目标理论” C．布莱克和莫顿的“管理方格理论” D．A和 B
5、某位领导很关心下属，对下属提出的需要尽可能给以满足，经常批条子，但效果并不好，群众反映说：“会哭的孩子有奶吃，不会哭、不会闹的乖孩子望奶兴叹。”这说明（ ）。
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A．满足需要必须是全体下属人员的共同需要，而不能是个别人的需要 B．满足需要不能采取批条子的形式
C．满足需要应经过组织程序，防止偏听偏信 D．A和C
6、某处长对下属做思想政治工作，引用孟子的话说：“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍鱼而取熊掌者也。”这是在教育下属（ ）。
A．在不同的需要中进行最佳抉择 B．在不同的需要中选择高层次需要 C．把低层次需要引导到高层次需要上来 D．A和 B
7、根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（ ）。
A．纪律严格，管理规范，赏罚分明 B．组织成员具有高度的独立自主权 C．按规章管理，领导者不运用权力 D．员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性
8、基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下哪种选择（ ）。
A．改变自己的投入与产出 B．改变自我认知和对他人的看法 C．离开工作场所 D．A、B和C
9、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。如果你是一位领导，该怎样确定你是关系取向型的领导风格？（ ）
A．你把最难共事的同事描述得比较积极。 B．你对最难共事的同事看法比较消极。
C．你主要感兴趣的是工作任务。 D．你对人际关系和工作任务都很重视。
10、根据马斯洛的需要层次理论，人的行为决定于( )：
A.需求层次 B.激励程度 C.精神状态 D.主导需求 11、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则( )
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则
12、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：（ ）
A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我实现的需要 C．生理、安全和社交的需要
D．安全和自我表现实现的需要
13、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：（ ）
A．双因素理论 B．效用理论 C．公平理论 D．强化理论 14、按照双因素理论，下述哪一种因素属于激励因素：（ ）
A．奖金 B．上下级关系 C．工作内容的吸引力 D．工作的保障 15、从期望理论中，我们得到的最重要的启示是：（ ）
A．目标效价高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键
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C．存在着负效价，应引起领导者注意 D．应把目标效价和期望概率进行优化组合 二、多选题
1、在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是( ) A.正式结构 B.体谅 C.对工作的关心 D.对人的关心 2、在四分图领导理论中，影响领导行为的两个方面是（ ） A.放任行为 B.民主行为 C.关系行为 D.任务行为
3、在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是任务结构和( ) A.领导者与被领导者的关系 B.权力类型 C.领导者的职务权力 D.领导风格 4、根据双因素理论，( )往往与职工的不满意关系密切。 A.企业政策 B.工作的成就感 C.工资水平 D.责任感 5、布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为（ ）
A.对利润的关心 B.对产值的关心 C.对人的关心 D.对制度的关心 E.对生产的关心
6、赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类( )
A.满意因素 B.不满意因素 C.保健因素 D.激励因素 三、填空题
1、赫兹伯格提出了双因素理论，这两个因素是（ ）和（ ）。 2、优秀领导者的素质包括四个方面：（ ）、知识素质、能力素质、（ ） 3、领导方式的类型：专权型领导、民主型领导、（ ）
4、领导行为的四分图理论分为两个维度，领导方式的（ ）维度和（ ）维度。 5、马斯洛的需要层次论包括五个需要：生理的需要、安全的需要、（ ）、（ ）、（ ）。 四、简答题
1、领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？
2、什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？
3、领导和管理是一回事吗？
4、领导者是否具备某些个人特点？请举例说明。
5、领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？ 6、从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 7、如何理解领导艺术？领导艺术有那些？ 8、简述沟通的过程和沟通的重要性。 9、简述五种信息沟通的形式和其特点？ 10、为什么说有效的沟通并不一定要达成共识？ 11、描述人际沟通过程的障碍，如果出现应如何克服？ 12、阐述组织内部沟通的形式以及特点。 13、正式沟通与非正式沟通的渠道有哪些？ 14、有效沟通的障碍有哪些？怎样实现有效沟通？ 15、冲突的基本类型有哪些？冲突形成的基本原因是什么？ 16、如何区分组织中不同类型的冲突？如何解决？ 五、案例分析题
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案例1：张玮的问题出在哪儿？ 张玮在一家化妆品公司工作多年，从基层的员工开始，从初级经理到部门经理，职业生涯一直很顺利。由于他工作勤恳，成绩突出，处理问题总是很到位，为公司创造了很大的利润。鉴于多方面的考虑，公司决定聘任他为高级经理。这是张玮多年的梦想，他认为这将为自己提供更好更大的展示平台，实现自己的人生价值。于是，他欣然地接受了这个聘任。
但工作不到一年，张玮就感觉到力不从心。尽管他作部门经理时业绩非凡，但在高级经理这一职位上却举步维艰。下属经理抱怨他插手太多他们的工作，而不是为他们提供建议和帮助。张玮的话是：“他们做的工作不到位，没有我直接处理结果会更糟糕”。所以，他整天忙于处理下属的具体工作和外界的应酬，很少有时间考虑公司的战略目标及发展前景。也没有时间考虑组织的文化建设以及核心竞争力的培育。公司业绩频频下滑，股东对他的工作很不满意，关系日益恶化。前不久，一个与公司建立关系长达十年之久的大客户也倒向了竞争对手，公司产品市场占有率急剧下将。公司内部冲突不断，部门经理之间互争利益，员工工作散漫，抱怨重重。这种种不利现象的出现令张玮苦闷不堪。他扪心自问：工作中自己一向兢兢业业，为什么付出没有回报呢？他开始怀念自己以前作部门经理时工作的乐趣了。
讨论题：
1．张玮为什么感觉不到原来做部门经理的乐趣？ 2．张玮在领导上出了哪些问题？
3．如果你是张玮，应该如何调整角色，并改善目前的状况？
案例2：吉星保险公司①
人物
1． 冷科长——该公司赔偿支付科科长，男，42岁，工作认真，性格内向； 2． 牛先生——该公司赔偿支付科分析员，男，38岁，业务能力强，脾气倔强。 中午快下班时，公司老板打来电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调要在下午两点前办好。于是冷科长拦住了正收拾东西要去吃饭的牛先生，让他利用中午时间把这项急件突击做出来。其实，此工作并不复杂，对牛先生一个业务熟手来说，用一点时间就可以完成，可是他却拒绝了。理由是：午休是职工都应享有的权利，况且自己还有私事要在中午时间去办。为此两人就这样争执起来。
冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前曾有过传言，在该科前任科长调离时，牛先生是科长候选人，他也认为凭自己的能力和经验当之无愧。但上级却从别的科室调来冷科长，他完全是该科业务外行，且性格也不及原科长开朗热情，总是冷冰冰一副正经而严肃认真的样子。冷科长觉得牛先生由于没当上科长对他充满敌意，而牛先生认为科长多半提防他这样经验丰富的人。
前一段发生了一件事，更加深了他们彼此间的猜疑、隔阂。事情是牛先生突然得了感冒，病得不轻，医生让他休息。到了第四天，冷科长打去电话问他病情如何，若好些就尽快上班，因为单位人手紧，工作有积压。但牛先生感到自己的病还要继续休息几天。恰巧这天天气好， ①
刘志坚、徐北妮：《管理学—原理与案例》， 华南理工大学出版社2003年版，第301-303页。
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牛先生出去散步时被冷科长碰到，两人因此有了新的误解。
在此后几周，又出了一件事，科里有个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任此职务，便向科长提出了申请。但被冷科长拒绝了，理由是：此职位除了反映一个人的工作能力外，还要反映出一个人的高度责任心，而在这方面牛先生表现太一般了。
科里的人都为牛先生打抱不平，让牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔强，自己的要求被拒绝感到非常丢人，不想说什么。只是希望科长在这儿呆不长，否则就调离，反正不再与他共事了。
现在他们两人的关系越来越僵了。 讨论题：
1．从案例中可以看出，冷科长与牛先生之间从来没有过良好的沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么?
2．如果你是冷科长，你会如何利用上任之初这个有利时机与包括牛先生在内的下属进行有效的沟通?
3．面对目前的僵局，冷科长应该怎么做才能扭转局面?
第六篇 控制
一、单选题
1、注重于对已发生的错误进行检查改进属于（ ）。
A．事前控制 B．过程控制 C．事后控制 D．直接控制
2、在控制的基本过程中，衡量实际工作主要解决的问题是（ ）。
A．衡量什么 B．制定标准 C．如何衡量 D．A和C
3、进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列四种说法中哪一种有问题?
A.标准应该越高越好 B.标准应考虑实施成本 C.标准应考虑实际可能 D.标准应考虑顾客需求 4、按控制的时机分类，可把控制方法分为( )
A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、结果控制 C.预先控制、现场控制、结果控制 D.持续控制、现场控制、结果控制
5、在现代管理学中，管理人员对当前的实际工作是否符合计划而进行测定并促使组织目标实现的过程，被称为( )
A.领导 B.组织 C.创新 D.控制 6、控制工作得以展开的前提是：（ ）
A．建立控制标准 B．分析偏差原因 C．采取矫正措施 D．明确问题性质 7、“治病不如防病，防病不如讲究卫生”根据这一说法，以下几种控制方式中，哪一种方式最重要：（ ）
A．预先控制 B．实时控制 C．反馈控制 D．前馈控制
8、所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理
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和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；② 董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督，如此等等。这些措施是： （ ）
A.均为事前控制。 B.均为事后控制。
C.①事前控制，②同步控制，③、④事后控制 。 D.①、②事前控制，③、④事后控制。 9、“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系? （ ）
A.企业规模与企业利润。 B.产品合格率与质量保证体系。 C.降雨量与因洪水造成的损失。 D.医疗保障与死亡率。 10、直接控制、间接控制划分的标准是（ ）
A.按照主管人员与控制对象的关系划分 B.按照业务范围划分 C.按照控制的时间划分
D.按照控制对象的全面性划分 二、多选题
1、管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括( ) A.企业文化 B.奖励 C.培训 D.参与管理
2、管理控制必要性的原因，除了环境变化以外，还有( )
A.管理权力的分散 B.组织分工 C.利益的差别 D.工作能力的差异 三、填空题
1、按控制点的位置进行划分控制可分为：事前控制、（ ）、（ ）。 2、按控制信息的性质进行划分控制可分为：反馈控制、（ ）。 四、简答题
1、如何理解一般控制与管理控制的联系与区别？ 2、简述管理控制的必要性及其特征。 3、管理控制的内容包括哪几方面？
4、前馈控制、现场控制和反馈控制各自的优缺点及适用条件是什么？ 5、划分间接控制和直接控制的标准是什么？两类控制分别具有哪些优缺点？ 6、简述控制过程。
7、控制系统构成要素有哪些？
8、构建有效控制系统应遵循什么原则，具有哪些特征及影响有效控制的因素有哪些？ 9、官僚控制、市场控制和团体控制三者的关系如何？ 10、如何才能有效地选择控制的模式？ 11、简述预算的形式及内容。
12、传统预算控制有哪些局限性，如何进行改进？ 13、非预算控制方法主要有哪些，各自包含哪些内容？ 14、组织危机的特征和发展过程是什么？ 15、有效的危机管理应遵循哪些基本原则？ 16、简述危机管理的内容。 五、案例分析
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案例1：客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性，同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如，一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成形了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。 该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，这对该公司的贡献将是非常巨大的。
讨论题：
1．该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制？ 2．找出该公司对计划进行有效控制的三个因素。
3．为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上?
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案例2：林肯电力公司的控制系统
想象一下拥有一个获得了巨大成功的管理系统，这个系统如此之成功，以至于人们把它当作一个专有名词——林肯管理系统，并争相把它作为自己公司的标杆，这就是俄亥俄州的林肯电力公司目前所处的状态。多年来，其他公司都力求发现林肯公司的秘密——为什么管理者能够发掘出员工的最大生产力和生产质量，就算是在财务困难时期也是如此。
林肯电力是一家领先的焊接产品、焊接设备和电子马达制造商，销售额达10亿美元，在全世界范围内有6000多名员工。公司产品广泛用于切割、制造和修理金属制品。虽然它是一家公开上市的公司，但是林肯家族拥有60%以上的股权。
林肯公司采用多种多样的控制模式，任务被严格的界定，员工必须达到绩效标准，但是林肯系统的成功在很大程度上要归功于其组织文化，其组织文化建立在公开、信任、共享控制和平等精神基础之上。虽然公司中管理者和工人之间界限分明，但是管理者尊重生产工人的技能，重视他们对业务的贡献。公司倡导所有员工的公平的、面对面的交流。工人们被鼓励挑战管理者的权威，只要他们认为事实和报酬率不公平。大多数工人都是从高中直接雇用的，经过岗位培训和交叉培训以完成不同的工作。其中一些最终会晋升到管理岗位，因为公司更相信内部晋升。大多数员工会在公司工作一生。
林肯公司的创始人之一认为公司应当建立在一定的价值基础之上，包括诚实、信任、公开、自我管理、忠诚、可依赖和协作精神，这些价值一直是林肯公司文化的核心。管理者总是对那些表现出这些精神的员工给予奖励。由于林肯公司有效的实行员工社会化，所以员工在工作中的自我控制程度很高，生产工人实行计件工资制外加业绩奖金，员工还有依照公司财富发放的年终奖金，他们也有员工持股计划。奖金与一系列因素相关，诸如生产率、质量、可靠性以及同其他员工的合作等。林肯公司的职工年收入在上世纪90年代就已经达到10万美元，此外还有其他一些非实物的奖励，如赏识和参与、贡献感，团队精神都是在林肯公司盛行的内在奖励。
公司重视预测和解决客户问题，对销售代表进行技术培训以便使他们可以理解客户需求，帮助客户了解和使用公司产品和解决问题。对客户的重视还体现在对所有员工的生产率、质量和革新采用严格的标准和衡量办法。此外还采用一个被称为“Rhythm”的软件来规划生产过程中的物流。
林肯系统在美国运行得非常好，文化价值、公开的沟通和正式的控制和奖励系统相互作用，将管理者、员工和组织的目标结合在一起，鼓励学习和发展。现在公司正在研究它的系统在海外是否同样奏效。因为公司高层领导认识到海外市场发展的远大前景，希望拓展海外业务，使其发展称为全球性的集团公司。但是林肯公司的管理者还没有为全球运营开发出一个战略控制计划。仅仅是将国内的林肯系统加以复制。
讨论题：
1．本案例中的林肯系统是什么控制模式？请基于材料举例说明。
2．林肯系统控制中，哪种控制模式占主导？该模式有何特点？实施中应注意什么？ 3．你认为林肯系统成功的原因是什么？
4．为适应海外运营发展战略，你认为公司管理者需要对现有管理控制系统做哪些调整？
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为什么？
第七篇 创新
一、选择题
1、下列不属于管理的“维持职能”的是（ ） A．组织 B．创新 C．控制 D．领导 2、创新与维持的关系说法正确的是（ ）
A．维持是创新基础上的发展 B．创新是维持的逻辑延续 C．维持是为了实现创新的成果
D．创新则是为更高层次的维持提供依托和框架 3、经营制度确定了（ ）
A．谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使 B．谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式 C．谁来保证企业生产资料的完整性及其增值
D．谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任
4、产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是（ ）
A．一般来说，一定的经营制度决定相应的产权制度
B．在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整 C．在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进
D．管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整 5、就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有（ ）
A．技术的变化 B．人口的变化
C．宏观经济环境的变化 D．文化与价值观念的转变 6、网络组织中的核心机构（ ）
A．与组织的各工作单元一起完成组织的各项工作。 B．创造促成企业向心力的企业文化。 C．只选择与调整企业的战略方向。 D．设计各部分共享的组织基础。 7、下列属于环境创新的是（ ）
A．通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定 B．通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向 C．通过组织创新，提高管理劳动的效率 D．通过市场创新去引导消费，创造需求 8、关于市场创新正确的是（ ）
A．它主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求 B．新产品的开发是企业创造市场需求的惟一途径
C．市场创新包括通过市场的物理转移，揭示产品新的使用价值，来寻找新用户 D．市场创新包括通过广告宣传等促销工作，影响人们对某种消费行为的社会评价来增加产品销量
9、企业制度的作用有（ ）
A．规范着参与者类群间的权力关系。
B．影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现。 C．规范了参与者类群间的利益关系。
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D．影响着不同参与者在企业成果中的行为特点。 10、分工劳动在工业社会的发展中的作用有（ ） A．加剧了普通劳动知识的专门化与狭窄化。 B．加剧了普通劳动技能的专门化与狭窄化。
C．决定了协调分工劳动所需的专门知识的供应的增加。
D．决定了协调分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺性。 11、网络化的层级组织应该是（ ） A．集权和分权的统一 B．稳定与变化的统一 C．政策与实践的统一 D．一元性与多元性的统一 二、简答题
1、为什么企业必须重视创新职能？
2、企业创新的包括哪几方面，各自内容是什么？ 3、怎样理解企业是创新的真正主体？ 4、创新的途径和方式有哪些？ 5、如何进行创新管理？ 6、如何减小创新的阻力？ 7、如何实施创新管理？
8、高新技术企业的特征是什么？ 9、技术创新的贡献有哪些？
10、技术创新的战略有哪些？如何进行选择？
11、如何根据企业的实际情况来确定创新基础、创新对象、创新水平和创新方式？ 12、分析企业进行制度创新的必要性。 13、企业文化创新的内涵和主要领域有哪些？
14、学习型组织的特点有哪些？为什么要创建学习型组织？ 15、结合企业实际，你能提出相应的创建学习型组织的建议吗？ 三、案例分析
案例1：永远在创新的克罗格公司
克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——西方茶叶公司。
经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。
1873年，美国爆发了金融大恐慌。这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货
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铺。在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说：“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。”到1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。
克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。”为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。
面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。然而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。克罗格转而雇佣女售货员，由她们负责过秤与收款。屠夫们就用猥亵的语言和举动把女售货员逼走。当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告：“愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。
1912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿尔伯斯继任总裁的职位。此时公司名下共拥有5575家连锁商店。从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。
到20年代末，反连锁店运动达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，
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必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。
克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的。最后，公司索性成立了一个对外开放的威斯科食品公司，负责为公司名下的各连锁商店供应食品，从进货关上严格把住了商品质量。莫里尔还筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。该基金会还设立了家庭主妇顾问委员会，共聘请了750名家庭主妇在家中品尝公司赠送的食品样品，提出改进意见。在着手恢复顾客对公司商品质量信任的同时，莫里尔还为改善公司垄断价格的形象而努力。他把公司的业务分为23个分支，每个分支由一名经理主管。该经理可根据当地的实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一的价格。这种权力下放的政策大大地调动了各分支部门的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔·卡伦提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪潮。增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。
第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的人揭开了公司发展史上新的一页。霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施。为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议对症下药，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都一炮打红。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。1960年，克罗格公司根据顾客的建议，在商店中增设药品柜台，大获成功。1962年，又根据顾客的建议开设了折扣商店，这种商店装修极为简陋、服务项目少得可怜，顾客完全像是进入一家堆满货物的仓库去自行挑选。由于减少了经营管理费用，所以这里的商品价格都格外便宜，牢牢吸引住了具有庞大购买力的工薪阶层。到1863年，克罗格公司年销售额就达到了20亿美元。詹姆斯·赫林于1970年就任克罗格公司的总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像满足情人的要求那样”去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾
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客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。赫林不仅重视顾客的建议，也鼓励员工献计献策。1972年，一位公司雇员提出各超级商店的收银处工作速度太慢，收款员从商品标签上读出价格，再输入现金出纳机。通常顾客都购买许多商品，结果常常要等好几分钟才能结完帐。于是他建议公司采用铁路运输中的电眼系统。该系统是通过一个电子传感器（电眼）来读车厢上的特定标志，如吨位、品种、起止地等，这样，当一列火车飞速通过电眼后，该列车的一切资料都迅速传入电子计算机中，马上可以在终端上显示出列车的各种信息。这项建议引起了公司极大的重视，立即与美国电子业著名的RCA公司联合攻关，当年就研制出了全美第一台用于超级商场收款的电子扫描机。只要用该扫描机在商品的标签上扫一下，该商品的价格、品名就自动输入电子计算机，然后立即算出总价钱，大大缩短了顾客的等待时间。
进入80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。
纵观克罗格公司的发展历史，该公司一直把创新摆在首位。 讨论题：
1．克罗格公司在从杂货铺到“一次停车”型的超级商场这一本质型的转变中，先后经历了几个阶段？是怎样发展起来的？在这一过程中体现了哪些创新？
2．克罗格在整顿公司人员素质上采取了哪些措施？克罗格之后的几位总裁的经营战略与克罗格有什么不同？这又是什么创新思维的结果？
3．1928年克罗格为什么卖掉自己的股份？
4．“合乎道德的企业行为，能够为企业带来高效率”，这句话的含义是什么？试用本案例进行说明？
案例2：诺基亚从纸张到手机的故事
1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。进入80年代，诺基亚的事业陷入了危机。这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败，加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。
把握机遇的奥利拉
1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担起诺基亚集团CEO的重任。奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA，曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。
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诺基亚在寻找突破口。奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位。奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式，奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。”
打败摩托罗拉
1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金激活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无比的生命力，而它也使美国人手中股票的含金量不断地攀升。与此同时，欧洲各国已开始采用GSM数字手机通讯标准，首先问世的就是诺基亚的“2100”。清晰的音质，灵巧的外形，大比例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只的销售量使全世界第一次认同了这个名字：诺基亚。
1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的发展。“6110”系列第一次实现了长时间电源供应的功能；为开辟全球市场，诺基亚推出了分别能适应欧洲大陆GSM制式、美国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。
到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不会犯错误”的行业老大的心态中。1998、1999、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份额，连续三年处于三巨头中的领先地位， 市场份额为22.5％、26.9％……一路攀升。1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第一款支持WAP（无线上网协议）的手机。
诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移动信息时代的跨国企业巨子。 诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住了成功！ 人们不禁要问：成功，为什么属于诺基亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚为什么成功？
诺基亚人在苦苦地追求中找到了自己的信条，并在后来的良性运作中坚守着自己的信条：致力于创新，首要准则就是应用最新的先进技术。
诺基亚技术创新的窍门
诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。人们现在刚开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代——无线互联网技术。
要想始终保持技术领先的地位，就不能片刻地停下脚步，稍示歇息。由此形成了诺基亚的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永远创新。诺基亚一贯认为：要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，就是永远走在别人前面。
诺基亚公司有员工5万多人，其中1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括中
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国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。
诺基亚公司极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6％，即13.5亿美元；1999年又以50％的比率递增。从1996年起，这些研发中心就已在开发2005年的产品了。
讨论题：
1．分析诺基亚成功的原因？
2．“诺基亚文化现象”源自于什么？说明了什么？目前对于我国的企业具有现实的可操作性吗？为什么？
3．分别举出一个与技术创新有关的成功和失败的例子。
案例分析3：通用电气公司的组织革命
20世纪80年代和90年代，西方国家的工业组织进入了新旧交替的时代。
一百多年的工业发展，使西方工业国家里耸立出一批体积庞大的大公司。如美国的埃克森、通用、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的菲利普，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱，等等。就是这么一批经济的巨人，进入80年代之后突然患病了。它们有的浑身浮肿，动脉硬化；有的行动迟缓。
巨人们老了，昔日显赫的庞然大物正面临着一场生命更新和管理变革，如果不对老朽的躯体进行一番大手术，这些大企业便有覆灭的危险。但这场企业管理革命的旗手是谁？这场大手术的执刀人是谁？又是谁首先拉开了西方这场脱胎换骨的管理革命的序幕？
如果说100年前通用电气公司刚成型时只有照明、铁路运输、发电和供应四个产业，那么，100年后的公司已拥有从飞机发动到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视等几十个产业，公司的业务已收集了自爱迪生以来的350多种工商业和生产线，在将近30个国家里设有130多家制造厂，雇员多达40万人。自80年代后，世界开始进入信息工业时代，电子工业和第三产业突飞猛进，而传统的制造业日趋萧条。大规模的基础设施建设年代已经过去，市场已趋于饱和，通用电气公司可以说已走到了它辉煌岁月巅峰的尽头。
1981年，公司的总裁琼斯宣告退休，年仅44岁的韦尔奇登上通用电气公司的第一把交椅。不管怎么说，琼斯看来还是一个充分的现实主义者，或许他已意识到这个庞大组织存在的问题。所以，在他临退休之前，他大胆地选择了韦尔奇这样一个年轻的叛逆来对公司进行管理的变革。
韦尔奇面临的就是这么一副烂摊子。当时的通用电气共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的所有产品，并且机构重叠，错综复杂。然而，韦尔奇认为这个庞然大物却正隐藏着毁灭的迹象。350家企业，其中约有1/4正在亏损，1/3的企业正在走下坡路。韦尔奇认为，琼斯所经营的这个大家族，小企业太多，并且其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也碍手碍脚影响管理者的精力。譬如说，琼斯几年前购买进来的犹他州国际分公司，从买进来那天起就一直亏本。像这样的包袱在公司里还有好多。怎么办？是厮守这份让人艳羡的庞大家业，做一个40万人的大家长，让这棵百年大树慢慢枯萎，
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还是给这棵老树注入新的生机，做一个真正的事业开拓者？
韦尔奇做了一个这样的比喻：“如果你把一只青蛙放进一锅水中，然后慢慢加热，青蛙将静静地躺着直到死去。但如果你把这锅水煮沸，再把青蛙扔进去，它肯定会竭力挣扎，努力跳出来，以求生存。”
提起韦尔奇，有人甚至以暴君的形象来描述他。他的一些行为确实近似于残忍，曾激起不少人的愤恨。他着手去修理人们并不认为是破旧的东西，尽管这种做法在今天看来是正确的。但在当时是要惹得天怨人怒的。韦尔奇也曾因把工厂自动化装置出售给制造商们而损失了1.2亿美元。他在另外的两项收购中损失更大，后来事实证明这两家企业在生产计算机集成电路和辅助设计装置很不出色。他还不明智地买下了基德•皮博迪投资公司，结果由于一个名叫马蒂的家伙搞内部交易，把公司陷入犯罪的泥坑。联邦调查局为此驱逐基德公司的管理人员，从那以后，该公司便成了一个连年亏损的大户。仅1989年，通用电气公司的全年统计表显示的基德公司亏损数字就达2300万美元。
但韦尔奇的成就也是巨大的。由于精简机构，灵活多变，通用电气闯过了道道难关。在喷气式飞机的引擎方面，它从远远落后于联合技术集团的普拉特飞机公司到压倒后者，抢占了约55％的国际市场。在火车机车方面，通用电气击败了通用汽车公司，取得了中国2亿美元的订单。1986年，吞并了美国无线电公司，使通用电气从NBC（美国联合广播公司）带来滚滚财源，并使通用电气成为仅次于通用汽车休斯电器公司的世界第二大国防电子生产厂家。
从账面来看，韦尔奇管理革命的成绩更是显著。从1981年1990年，通用电气公司的销售额从270亿美元上升到540亿美元；股东资本盈利率从17％上升到20％；公司的股票也从120亿美元上升到580亿美元，超过了美国任何一家其他的企业。另外，通过精简，公司以前需要4～6个人干的活，此时只需3～4人。成本生产力以每年6％的速度增长，与80年代初的1％或2％形成了鲜明对比。同时，由于投资者们竞相出价，通用电气公司的股票价不断上涨，从43点到67点。最后剩下来的这13个公司，哪一个在同行业里，无论是在国内还是国际，都是数一数二的拔尖公司。然而，这还不行。削减机构精简人员仅仅是韦尔奇管理革命的第一步，也是硬件部分的改造。
1989年1月，通用电气公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。其基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事，动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。
“群策群力”管理方式起始于1989年3月，一时间，它像爆玉米花一样，纷纷出现于通用电气公司的各个部门。群策群力简直像中国当年的大跃进，其核心宗旨就是基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。起初，讨论会的形式是，由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40—100人到会议中心或某一宾馆，会议定期为3天，然后大家便分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。据1991年的一项统计，共有4万名职工参与了这种管理方式，占职工总数的1/8。
这种发动群众提意见的做法有时是很激烈，也很令某些部门管理人员下不来台的。制造家用电器的工厂在肯塔基的路易斯维尔，在一次讨论会上，有一小组的任务是解决车间环境
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问题。这个车间制造洗衣设备，一到夏天车间就热气腾腾，闷热难奈。为说服领导，讨论小组将其上司带到气温高达华氏90度的停车场晒太阳，而他们自己却呆在会议室里慢悠悠地进行讨论。其结果，此条建议被最早优先通过。韦尔奇有一信条：实际工作中的人最了解情况。他决定实行的“群策群力”运动，其目标之一是克服管理层的官僚主义。
经过两年的企业文化革命，通用电气公司的生产效率有了大幅度的提高。例如，家用电器部已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6％，库存成本降低了20％。韦尔奇认为，确立这种新文化并使其与现有的文化观念一样稳固，还需10年的时间。到那时，通用电气公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有生产经理责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无边界的境界，即企业中的上上下下一齐开支机器，为企业出谋策划。
讨论题：
1．联系杰克•韦尔奇的“硬件革命”过程，分析企业组织结构创新的障碍有哪些？分析企业战略创新与组织结构创新的关系。
2．韦尔奇的“群策群力”方案，作为“软件”革命，有什么优缺点呢？它与目标管理有什么区别？
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