并购后的人力资源整合

企业并购后人力资源的整合

吴萍 09金融（1）班

案例1 :1987 年,宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司, 但此后3 年累积亏损5 亿美元。到19 年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

案例2 :有着“并购发动机”之称的思科公司在1998 年收购Cerent 公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT 小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent 公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5 -10 倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

从以上的两个案例中我们不难看出人力资源的整合对于企业并购成功与否的重要性。一个企业的并购计划成功与否是由很多因素共同决定的，人力资源的整合便是其中不可忽视的一点。企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,

尤其是人力资源整合。

企业并购后人力资源存在的一些主要问题：

1：企业员工的流失

由于并购所带来的许多不确定性会造成一些员工的离职，其中的原因可能由感情因素以及经济因素等多方面构成的。尤其是一些公司高层的离职，这对于一个企业来说无疑是打击巨大的。

2：员工对并购后的企业产生不适应

企业在并购之后无疑会发生一些及规则上的相应变化，这可能会使一些原来的员工产生不适应的现象。若这种情况得不到解决的话，对公司的长远发展会产生很大的负面影响。

3：员工情绪上的波动

企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

针对这些问题的一些主要解决方案

1：设计挽留方案，留住员工

(1) 金手铐

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

(2) 金色降落伞

“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。

(3) 非竞争性协议

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

2：加强沟通

在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的

沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户) 的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。