公司责任成本管理实施细则

来源：小奈知识网

责任成本管理实施细则（试行）第一章总则

第一条为全面推进责任成本管理工作，规范责任成本管理操作行为，提高企业的发展质量和经济效益,促进企业健康可持续发展，根据股份公司及xx集团有关文件精神，坚持“以经济效益为中心”，以 “法人管项目”为主导，以精益管理为手段，遵循“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，严格成本管理和控制，推行“工序单价承包”的主要内部承包模式，统一管理流程和方法，以管理提升促进企业信誉、效益双丰收，制定本细则。

第二条本细则所称责任成本，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条本细则所称责任成本管理，是指将管理者的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，并将各生产单位和业务部门划分成若干个责任单元，采取合约的形式逐级签订责任书，通过严格的过程控制和分析考核，依靠经济激励与约束达到降本增效、管理提升的成本管理方式。责任成本管理的本质要求是落实成本责任制。

第四条责任成本管理的基本任务是：通过在全公司强力推行责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理，增强经济实力，提升发展质量和核心竞争力。

第五条公司责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。各工程项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本单位、本项目的责任成本管理体系，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。

第六条牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目的项目经理为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。

第七条本细则适用于公司所属各项目经理部

第二章责任成本管理

第公司成立责任成本管理领导小组，组长由公司执行董事、总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的副总经理，组员由公司成本管理部、经济管理部、财务部、工程管理部、设备物资部、安全质量监察部、人力资源部、审计部等负责人组成。

第九条工程公司是责任成本的管理控制层，负责责任成本管理的控制、监管等

（一）工程公司责任成本管理主要职责

1.制订责任成本管理实施办法和细则；

2.编制和修订劳务指导单价；

3.参与标前成本测算，编制、调整项目责任预算，指导项目部责任分解；

4.下达项目综合收益目标和成本管理指标，签订责任书；

5.负责劳务选择、准入、资质、评价和物资招标等管理工作；

6.组织实施项目成本预控工作（确定主要施工方案、各种作业单价、二次经营策划等）；

7.严格审核劳务工序单价，负责项目劳务等合同签订及结算审批；

8.核定项目部定员、岗位工资、效益工资及实施考核兑现；

9.组织对项目责任成本工作的检查、监督、考评，督促项目完成上交利润目标；

10.规范各类业务台账，汇总、编制、上报相关报表；

11.组织开展公司经济活动分析，主持召开项目季度分析汇报会，及时掌握和动态监控项目的进度、成本、效益和资金等情况。

12.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用；

13.负责成本业务培训工作，指导、帮助所属单位、项目部开展责任成本管理工作，总结推广先进经验。

公司成本管理部为责任成本主管部门，负责责任成本日常工作。工程公司责任成本管理机构

在领导小组的指导下，具体负责履行公司的责任成本管理职责。

（二）责任成本相关部门的具体职责

1.责任成本管理领导小组职责：①贯彻党和国家方针，落实股份公司、集团公司下发的各项责任成本管理制度，推动全公司责任成本管理工作；②组织建立健全各级责任成本管理和核算的规章制度；③对项目责任成本管理的监督、检查、考核；④组织项目责任成本预算编制工作；⑤审核项目责任成本预算并签订责任目标书；

2.成本管理部职责：①建立和完善责任成本管理规章制度，推动责任成本开展；②指导、编制、审核项目责任成本预算及二次分解③组织签订公司和各项目的责任成本承包合同；④负责对在建项目的成本控制进行有效的指导和监督，推行工序单价承包管理模式，统一指导价格；⑤牵头负责责任成本分析工作和组织召开经济活动分析会；⑥负责责任成本季度报表收集、汇总、上报；⑦负责牵头组织责任成本检查、考评和评价工作；⑧督促、指导并审核完工项目的结算；⑨组织成本管理人员培训；⑩负责对全集团的项目综合收益率指标和产值计价率指标汇总、分析，制定降本增效措施；⑪负责组织制定生产经营绩效考核办法、项目绩效考核办法，负责与各项目部签订生产经营绩效考核责任书，并；⑫参与责任成本信息化建设。

3.经济管理部职责：①负责组织、指导、监督选择外部劳务队伍的招标工作；②负责二次经营创效策划和指导、组织培训、考评及报表收集、汇总、上报工作；③负责亏损项目整治实施及建立整治亏损项目的长效机制；④负责收尾项目结算及应收客户工程款清收工作；⑤参与责任成本检查、考核和评价工作；⑥制定和完善生产经营绩效考核办法；

3.财务部：①建立和完善财务规章制度，监督项目部财务管理的执行情况；②参与责任成本预算项目管理费、间接费、财务费用的编制；③负责责任成本的会计核算工作；④监督项目交付

后的并帐及销号工作；⑤负责资金管理，监督项目部资金使用情况，保证项目部上缴款足额兑现；⑥参与各级管理费开支预算并实施监控；⑦负责清收清欠管理和考核评价；⑧参与责任成本检查、考核和评价工作；⑨参与制定和完善生产经营绩效考核办法；⑩协同相关部门按期进行考核，兑现奖罚。⑪负责收缴项目部风险抵押金，对项目部红利进行兑现；

4.设备物资部：①建立和完善设备物资管理规章制度；②参与责任成本预算材料、机械费用部分的编制；③负责大宗物资和大型设备的集中招标采购；④指导、规范公司、项目部的设备、物资管理工作，制定内部机械台班单价，降低机械设备和物资成本；⑤对设备单机核算和物资成本的节超进行分析；⑥参与项目管理季度检查评价；⑦参与制定生产经营绩效考核办法。

5.企业发展部：①负责项目部组织机构设置；②参与制定生产经营绩效考核办法；③参与生产经营绩效考核责任书制定和考核；④在相关部门提出责任成本信息化建设需求的基础上，建立完善信息化平台和网络体系。

6.经营计划部：①负责经营信息跟踪和优选投标项目；②负责组织工程投标；③负责组织对投标项目的预期收益进行标前分析、测算； ④提供在建项目的产值统计和动态分析；⑤参与制定生产经营绩效考核办法。

7.工程管理部（含科技中心）：① 负责外部劳务队管理，组织施工队信誉评价，定期发布合格劳务队名册；②指导项目部清查核准工程数量；③负责项目进度管理和监控；④负责审核、优化项目实施性施工组织设计，审核重大施工方案；⑤负责企业技术创新和新技术、新材料、新工艺的应用；⑥负责BIM系统的建立和维护；⑦参与项目管理季度检查评价；⑧参与制定生产经营绩效考核办法。

8.安全质量部： ①负责建立及完善安全质量管理体系； ②负责制定安全、质量考核指标；

③负责项目安全质量管理方案的审核；④参与项目部安全生产费用的核算工作；⑤参与项目管理季度检查评价；⑥参与制定生产经营绩效考核办法。

9.人力资源部：①负责项目经理部主要管理人员任命，为项目部配备合格的管理人员；②参与制定生产经营绩效考核办法；③监督、审核项目经理部的收入分配、考核兑现；④负责核定并下达项目人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。

10.审计部：①对工程项目责任成本管理实施监控，检查，及时发现问题和纠正责任成本管理问题中的不足；②组织最终亏损项目的审计工作；③项目竣工结算后及时组织对项目部的最终审计，并提供审计报告作为项目经理情况考核的最终依据； ④参与制定生产经营绩效考核办法。

11.法律事务部：①参与公司及项目部重大经济合同、协议的合同会审，对合同文件进行合法性审查；②负责合同管理、法律诉讼及非诉讼法律事务制度等的起草、修改、制定；③负责建立健全法律风险防范机制，对存在的法律风险进行识别、评估、检测、报告，提出有效的风险处置方案或整改意见。

12.纪检监察室：①参与责任成本检查、考核和评价工作；②组织对公司和项目的效能监察；③负责对项目违规违纪经济行为的责任追究。

第十条项目部是责任成本的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。

（一）项目部责任成本管理工作的主要职责是：

1.建立健全项目责任成本管理体系，完善各项责任成本管理制度、办法，制定控制流程。

2.配合公司做好责任成本预算编制基础工作。

3.执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购等管控措施和目标。

4.分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械、临时设施、现场管理费等的成本控制责任；编制责任成本分解预算。

5.下达各责任中心的控制目标，与责任单元和责任人签订分解责任书。

6. 负责劳务、材料、机械等合同签订及日常管理，及时上报公司审批；

7.做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。

8.负责项目成本费用的过程管控，执行公司制定的劳务、设备租赁等指导单价，按月进行物资节超分析。

9.做好二次经营工作，项目上场编制项目创效策划书，并按主要阶段和年度分解。项目相关部门联合主动变更、做有效变更，杜绝负效益变更，确保二次经营创效目标实现。

10.负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算。

11.建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，参加公司的季度成本分析汇报会，及时发现存在问题、制定整改措施，并抓好贯彻落实。

12.检查监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。

13.按集团公司、工程公司的要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。

项目部应明确分管成本工作的总经济师（或副经理）分管项目成本工作，并成立成本管理专职部门成本管理部，将责任成本管理职责进一步细化分解，落实到各相关职能部门和责任人。

（二）项目部领导及各部门责任成本管理工作主要职责

1.项目经理职责：参与编制和确定项目责任成本预算；负责组织项目部人员编制项目责任成本预算的实施计划，并上报公司有关部门和公司责任成本领导小组审批；组织项目部管理人员认真学习，领会业主合同条款，增强对合同管理的责任心和索赔意识；每月组织召开成本分析会，检查、考核、分析责任成本管理执行情况，并对下步成本管理提出新的部署与要求。项目经理是项目责任成本管理及经营效益第一责任者。

2、项目总工职责：参与编制和确定项目责任成本预算；具体负责项目责任成本预算实施计划的编制；负责项目的施工组织计划编制和优化，大力推广新技术、新工艺、新材料；督促工程管理部门、成本部门建立完整的技术、计量和索赔资料台账（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；协助项目经理定期检查、考核、分析项目责任成本实施计划执行情况。项目总工对项目责任成本中工程技术和工程管理负第一责任。

3、项目总经、成本管理部负责人职责：参与编制和确定项目责任成本预算；在项目经理的指导下，具体负责项目责任成本二次分解和实施计划的编制，并认真贯彻执行；把住业主合同关，为变更索赔和新增项目提供单价分析，及时办理变更手续；经常检查各部门成本管理工作动态，

并予以具体的指导与帮助；每月定期向项目责任成本控制小组汇报责任成本履行情况，向公司成本管理部和财务部提交成本分析报告；定期分析成本管理工作情况及存在的问题，并将情况及时向项目经理汇报；负责劳务协作队伍的考核和录用，参与签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；负责定期对上对下验工计价工作，建立完整的责任成本和合同管理台账；负责按照合同工程量清单，收集和分析现场各工序细目的工效水平、实际成本和构成，及时汇总上报公司成本管理部。

4、财务部职责：根据项目责任成本实施计划设置成本核算科目，建立会计核算辅助台账。负责具体会计业务的处理及编制会计报表；负责成本台账登记工作及责任成本报表的编制上报；协助计划部门编制各部门责任预算，实施成本控制和成本监督、检查，考核成本计划和责任预算的执行情况，负责计算、汇总各责任中心的实际成本，编制责任成本分析报告；负责监控项目本级经费、临时工程支出和财务费用开支，建立责任成本总账。

5、工程管理部职责：参与编制和确定项目责任成本预算；参与项目预算责任成本分解和实施计划的编制；负责单位、分部、分项工程的施工组织方案优化；负责材料计划的编制，并根据施工进度编制阶段性材料计划；具体负责对劳务层合同履约和施工进度的管理，控制合同外费用，建立技术、计量和索赔台账，积累索赔资料；协助项目成本人员收集和分析现场各工序细目的实际成本和构成。

6、设备物资部职责：负责制定材料计量验收、保管和领发制度；编制材料申请或采购计划，按计划组织各项材料的招标采购；按工程管理部提供的工料分析确定的材料数量标准限额发料；负责材料、设备责任成本台账的建立，考核分析各责任中心的物资消耗情况，定期提供经济活动分析所需的物资消耗资料；组织设备及配件的采购、供应，合理配置机械设备；参与施工调查、协助公司设备物资部调查施工地区的原材料、电力、燃料及各类设备、周转材料的租赁价格；搞

好单车单机核算，考核分析劳务单位的完成任务情况及配件、燃料、电力消耗情况，参与对劳务单位所完成工程量的计量、验收和质量签证工作。

7、安全质量监察部职责：负责制定施工现场安全、质量考核指标，加强工程质量管理和安全生产，参与责任预算考核。

第十一条项目责任中心是责任成本的基本单元。项目部根据工程任务构成及开展责任成本工作需要，按照“谁负责什么就控制什么”及“量、价双控”的原则，合理划分责任中心，将项目成本责任以责任预算书或岗位责任书等形式进行分解，落实成本管理的直接责任。

第十二条项目经理部必须建立以项目经理为主任、为副主任的项目管理委员会，负责项目内重大事项的决策和监督。项目管理委员会由项目班子成员、各部、职工代表等组成。项管会成员应对重大事项执行监督职责，对不执行项管会决定的行为应采取有效措施。

（一）项目经理部的以下事项须经项管会研究决定，并记录在案：

1.项目经理部施工计划与安排；

2.项目经理部外部劳务队伍的选择和确定；

3.项目经理部劳务发包数量、单价、总价的确定；

4.项目经理部大宗材料采购价格和机械设备租赁价格的确定；

5.项目经理部员工利益分配原则及奖惩标准；

6.其他涉及项目安全管理、质量管理、成本控制、工期安排等项目内重大事项的决策和监督。

（二）对于项目经理部重大事项审批实行项目经理、会签制度。项目经理部的以下事项必须坚持项目经理、会签制度：

1.项目经理部上报公司的请示或报告；

2.项目劳务分包合同、物资采购和机械设备租赁合同以及其他各类项目经理部经济合同的审批；

3.项目劳务结算单、机械费用结算单等工程款结算单的签认；

4.项目经理部机构调整以及管理干部的使用、任免、调离意见，须经领导班子集体讨论。

5.项目经理部各类人员的薪酬方案、员工福利安排、奖金分配方案，以及项目内部考核兑现等。

6.其他涉及项目经理部重大事项的审批。

第三章工作流程和内容

第十三条公司责任成本管理工作流程和内容

实行“4个阶段、22个环节”管理,主要管理流程为：

（一）投标决策控制

坚持理性经营原则，优选项目，规避项目先天性亏损的风险，落实标前成本测算，合理确定投标报价，为提升发展质量打下良好基础。各项目经理部应在项目所属区域为公司经营承揽提供本区域的工料机单价以及变化趋势，提高告知公司项目属地的、人文差异点，积极做好施工调查，预测各项风险，积极开展或配合公司开展项目投标文件的编制工作。

（二）项目经理选择

1、以投标阶段测算的项目综合收益率作为项目经理上交利润指标的底限目标。

2、有条件的项目逐步推行组织项目经理竞聘，公开选拔项目经理。

3、按照企业发展规划布局和项目经理资信、能力，经公司研究确定项目经理人选。

4、企业与项目经理签订包括经济指标在内的责任承包合同，收取项目管理风险抵押金。

责任合同约定的上交利润（分包差）指标不低于（经区域指挥部与公司共同确认、集团公司相关部门审核的）标前测算收益率，最终以审定的责任预算确定。

（三）制定成本预控方案

项目责任成本预控的主要内容包括项目组织机构设置、施工组织方案确定、工程数量复核、施工队伍选择、物资材料预控、机械设备预控、临时设施和现场经费预控等。责任成本预控以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以优化施工组织方案、资源配置方案和生产要素管理

为重点，制定全面完整的项目成本预控方案，并形成项目成本预控书。

项目成本预控方案以公司为责任主体，项目部积极参与配合，由工程公司总经理负责、各业务部门及有关专家参与制定，必须在项目中标后1个月内完成。重难点项目的成本预控方案由集团公司监督指导。

（四）编制责任预算

项目责任预算包括：(1)项目收入预算；(2)项目责任成本预算；(3)项目综合收益预算，包括上交集团公司、集团公司指挥部（区域指挥部）和公司费用等（含项目责任预算收益及二次经营创效预算）。

项目责任预算需经公司分管领导审核、主管领导审批，作为项目过程成本管控的上限。集团直管项目、托管项目的责任预算经公司审核后报集团公司审核、审批下达。

（五）效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“六交底”制度，即经营计划部负责的投标报价（工程量清单）与合同交底、工程管理部负责的施组方案交底、成本管理部负责的责任成本管理交底和二次经营创效策划交底、设备物资部负责的设备物资管理交底、财务部负责的成本核算与财务管理交底，从而明确创效目标和创效途径。交底必须书面交底，并留存交底双方签认资料。

（六）过程控制与督导

过程控制的主要内容包括责任预算分解、工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械成本控制、临时设施控制、现场管理费控制及二次经营工作开展。企业层要对项目部进行有效的督导。具体为：

1.执行“两个上移”和“三项招标”审批制度。“两个上移”，即“三项招标”涉及的合同及劳务结算上移至法人审批。

2.落实“法人管项目”，实现“集中统一”。突出公司在“法人管项目”中的主体责任，发挥集团公司在“法人管项目”中的监控责任，依靠法人团队的整体力量提高项目成本管理水平。项目上场即由公司总经理带队到项目现场制定预控方案。“集中统一”即：预控方案集中统一；组织管理模式集中统一；经济关系和配套经济集中统一；物资采购集中统一；设备购置及租赁集中统一；责任预算及调整集中统一；劳务队伍使用集中统一；金融、财税、保险集中统一。

3.建立对工程项目责任成本的定期分析报告制度，要求各项目部每月召开成本分析会，并形成报告于次月5日前报至公司成本管理部，由成本管理部并监督落实。

4.公司成立以总经济师为组长，成本管理部、财务部、设备物资部、工程管理部、审计部等部门负责人为组员的责任成本管理督导小组，加强对项目责任成本进行业务督导。

5.建立并完善公司验工计价管理实施细则，并严格监督执行，及时确认债权。

6.落实资金集中管理制度，及时清收工程款；执行收支两条线，保证资金集中有效利用。

7.执行季度经济联合审计和检查，公司成立季度经济联合审计检查小组，由分管领导带队，

组织成本管理部、财务部、审计部、设物部等部门对公司在建项目进行经济联合审计和检查，每季项目覆盖面不低于50%，每半年项目全部覆盖。重点检查项目责任成本管理中存在问题，盘点分析项目经济运行情况，检查结果作为项目过程绩效工资发放依据。

8.公司审计部、纪委等部门不定期看展效能执法监察，对重点项目实施重点监控。

（七）成本核算与分析

1.对项目每月经济分析进行指导和检查。

2.组织每季度的项目成本分析汇报会暨经济活动分析会，督导考评项目的分析结果，分析公司总体经济运行情况，形成分析报告。通过经济分析查找问题、分析原因、及时纠正不良管理行为。

（八）考评、考核与兑现

1.严格过程考核，分半年、年终兑现奖罚，责任成本考评结果纳入工程项目绩效考核，进项奖惩兑现。

2.竣工考核并实施审计，进行末次兑现，做出评价结论。

（九）工程竣工控制

1.督促项目部做好工程技术资料的收集、归档和竣工结算，保证项目预期收益。

2.对完工已结算项目及时销号并账，做好项目收尾工作，清收工程款。

第十四条项目部责任成本管理工作流程和内容

（一）方案预控

项目部积极参与，配合公司编制成本预控方案。

（二）编制项目责任成本分解预算

在公司关于责任成本预算指导原则下，结合现场实际依据方案优化后的施组设计、实测后的工程数量和工、料、机、运价格等进行编制。

（二）划分责任单元，进行责任分解

按照责任成本分解预算，将各项预控指标分解落实到各责任单元及其责任人，并签订承包合同或责任书

（三）编制二次经营创效策划书

及时编制二次经营创效策划书，研究方案优化策略、做好重大方案经济技术比较，寻找主要创效点，明确创效目标和措施。

（四）过程受控与监控

1.按规定编制上报责任成本报表及资料，接受公司的监督。

2.建立临设建设审批制度，在满足企业标准化管理要求的基础上，本着“经济实用、满足需求”的原则，对临时设施的建设规模、配置标准报公司审批，降低项目成本。

3.建立工程数量台账，实行“五量控制”，劳务、材料管理严格执行“两个上移”和“三项招标”审批制度，确保工程施工成本可控。

4.及时办理与业主验工计价，按时收取工程款。

5.管理费实行预算控制制度，并定期分析节超。

6.建立变更索赔、补差台账，明确责任。

7.按公司要求实行资金集中，及时完成上交款。

8.对各责任单元责任成本管理情况定期进行检查、监督。

（五）核算与分析

1.建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，责任成本核算的主要内容包括：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械成本核算、临时设施成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

2.按照“月重点、季全面、年综合”的要求，加强成本分析，定期开展成本分析活动。

3.实行“十项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、实施方案与策划分析、工程数量节超分析、劳务单价对比分析、材料消耗（包括周转材料）节超分析、机械台班节超分析、临建成本分析、管理费节超分析、变更索赔情况分析等。

4.账外收入、成本分析。项目应重点关注实际情况与财务账面反映、与成本核算反映的差异情况，及时对各类账外收入和账外成本进行分析，主要包括账外项目收入、变更索赔确认、劳务队已完未计价、应列未列材料、应列未列机械费、应列未列其它费用、临时设施征地拆迁费用摊销情况等。

（六）考核与奖罚

按与各责任单元和责任人签订的责任书，做好过程考核和末次考核，并兑现奖罚。

（七）工程竣工收尾

1.按照合同条款约定，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保竣工决算资料的准确性和完整性。

2.搞好收尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低；

3.搞好工程结算，催收工程尾款，确保取得足额结算收入。

第十五条操作层责任成本管理流程

操作层指施工作业层和项目部各业务部门，即责任单元。其工作流程是：按照项目部下达的

分解预算，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订合同或协议；项目部依据合同、协议和其他规定，对其进行考核，并实施奖罚。

第四章责任预算的编制与分解

第十六条责任预算的编制

责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则，责任预算编制依据为项目预控方案、实施性施工组织设计、企业管理制度、合同文件、经核实确认后的实际施工图数量。编制基础为企业成本定额和指导单价，工程所在地的劳动力、材料、机械设备、运价等市场行情及其他费用标准。在项目预控方案确定后2个月内（项目开工后3个月内）必须编制完成项目责任预算。

（一）责任成本（利润）目标的确定

中标后，由投标报价人员进行报价交底，并由成本管理部门尽快依据投标的工程数量和工序单价承包的经验数据，分析宏观的项目直接成本、大小临费用、项目部经费、上交款比例等，作为项目责任成本控制的目标和项目经理部的上交利润目标等各项主要指标的依据。这是成本控制的红线，在施工图到位后，再详细编制责任成本预算，进行分解控制。

（二）责任预算编制的主要程序和要点

1. 由总工程师组织技术部门对设计、施工方案进行优化。组织人员对设计文件进行审查，对工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、工期、环保，又要考虑降低工程成本，并为编制责任预算成本提供施工方法、施工措施、工程数

量、大临数量等依据。

2.成本部门联合工程技术部门核实工程数量。一是复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否相符，如有出入应查找原因，确认正确的数量；二是复核现场的数量，如通过现场实测，重核断面，核定土石方工程数量；三是核算施工措施相应的工程量，如脚手架、模板等需要计算费用的数量；四是根据经批准的临建方案计算临时工程数量等。需要施作的工程数量应全面核准、计算、复核，并经工程、成本负责人和总工程师签认，作为编制责任成本预算的依据。

3.调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种基础单价，如当地劳务单价、主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，作为责任成本预算的基础依据。

4.分析编制工序单价和劳务承包单价。根据施工方法、工序所含的施工内容，按照企业定额和以上所述的各种基础单价，或参照类似工程以往工序单价和劳务承包单价，反复分析比较。本着承包到位、单价适度合理的原则，编制每个归集工序的劳务费单价、材料费（含运输费）单价、机械费单价、大小临工程单价等。原则上成本预算单价不得高于集团公司或公司发布的指导价。

5.依据上场评审会确定的项目组织机构设置和定员，按照公司相关管理制度要求，核定现场经费预算和其他费用。

6.汇总编制项目责任成本预算。根据上述1—5项，本着按工程量清单且再细化到归集工序、劳务单价细目的原则，汇总编制企业、项目部、劳务层各级的责任成本预算。该责任成本预算至少应划分为：工程的工、料、机费、专业工程施工费、脚手架、模板等周转材料费、临时设施费、安全文明施工措施费、现场经费、工程水电费、税费、上交企业管理费（收益、毛利）、其他费等。同时，计算出与工程量相对应的各种主要物资、主要机械台班总数量和各分部、分项的各种主要物资、机械台班数量。这些各项费用、各种物资、各种机械台班的数量、单价，即为现场责

任成本管理的受控目标。

对于开工时没有详细的施工图纸，不能准确计算工程量，又没有招投标工程量清单的项目，由成本管理部分阶段下达分部工程施工限价，图纸到位后立即组织项目部编制工程预算，作为编制责任成本预算的依据。

7.根据项目收入预算（合同价-业主指定分包暂估价-暂列金额）和汇总的责任成本预算，计算项目综合收益预算，分析确定项目综合收益目标，作为签订责任合同的基础。

8.测算收益率与责任预算收益率差值的处理。责任预算综合收益率如果高于投标测算的项目收益率，则以责任预算收益率作为项目争取创效目标；反之，差额部分由项目部通过变更索赔、概算清理、方案优化等手段，增收减支，解决收益缺口。

第十七条责任预算的分解

为了将责任成本管理逐级落实到工程实施的操作层，责任成本预算必须逐级向下分解。总体原则：宏观管住微观、上一级管住下一级。通过微观和下一级管理目标的实现，保证上一级直至总目标的实现。按此原则，逐级进行责任成本预算的分解。

（一）企业层

工程中标后，项目经理选定前，由原投标报价人员参与，成本管理部门负责，尽快完成责任成本最初收益率指标的测算。而后，责任成本管理办公室人员立即指导、协助项目部完成工序承包单价的确定，在队伍上场开工前完成，以指导劳务队伍招标选用，做到先签劳务合同后进场施工。按照职责分工，组织责任成本预算编制工作。

（二）项目部层面

项目部成立后，立即组织施技、合同（成本）、物设、财务等有关人员，按照责任成本预算的编制程序，首先审查图纸，核准工程数量，拟定施工方案。按照职责分工，在公司审批的责任预算基础上，编制项目总计划成本，划分责任中心，编制分解责任预算。根据工程项目大小，一般1个月内完成，并签订分解责任书。

公司应结合项目实际特点，按“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，指导项目做好责任预算的二次分解。项目部责任预算二次分解的主要方法：

1.按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、现场经费、税金等。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。

2.按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点（工区或建筑单体），并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。

3.以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。

（三）操作层

操作层即管理最末端的施工队或班组。项目部应将每个施工队承担任务的工程量、施工方法、劳务工序单价、各种物资消耗、机械台班数量等逐个细分交底清楚，并纳入施工分承包合同或施工作业合同，作为施工队完成任务验工计价和拨款的依据。

第十责任预算的动态调整

项目责任合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，不得随意进行调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制前提和基础的重大情况时，经公司领导批准可以调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的。

2.发生重大变更设计的：是指发生变更批复额占合同总金额的15%以上且收益额占施工总产值的比例超过3%的单项设计变更。

3.施工组织方案发生重大变化的。

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的；

5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章过程控制与关键环节的管理

第十九条设计、施工方案的优化与预控

方案优化和预控，是责任成本管理的关键环节。树立“方案决定成本”的观念，严格落实方案优化和经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。

（一）设计方案优化

主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。这个阶段要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好与设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案全部进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。

（二）施工方案优化

主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；在施工过程中由于现场地质气候等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等。

第二十条工程数量的控制与管理

工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。工程数量实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”控制，并建立对比台账。

项目部应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。项目的总工程师对项目工程数量负责，控制项目的工程量，工点的技术干部控

制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。

第二十一条设备物资管理与材料、机械成本控制

全面落实股份公司、集团公司及公司设备物资管理办法，一是重点抓好在建和新建项目物资集中采购供应；二是物资管理要实施“量价分控、采管分离”，通过物资的“五量”（合同预算消耗量、限额发料量、采购数量、实际消耗量和库存数量）和“五价”（投标预算价、造价信息价、市场平均价、责任成本预算价、招标采购价）分别比较分析，考核节超；三是规范物资计划、采购、验收、保管、收发料、消耗、盘点、处置业务流程，降低物资成本。

（一）设备物资的集中招标采购

按照集团公司规定，公司所属项目需求物资（如钢材、水泥、柴油、木材、商品混凝土、沥青混凝土、墙体材料、保温、石材、墙地砖、吊顶材料、桥架、电缆电线、灯具、管材、阀门、散热器、卫生洁具等）、主要设备以及模板、钢管等周转材料统一由项目部通过电子商务平台提报计划，经公司、集团公司审批后由批复单位组织或参与招标采购、租赁，纪委参加监督。

（二）设备管理

1.按照施组，以“统筹安排、合理调配”的原则适时投入机械设备。

2.加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。

3.建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、

核算。租赁设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。必须按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。

4.合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

（三）强化物资管理，执行“限额发料”制度

严格执行限额发料的工作流程，落实岗位责任。项目总工程师牵头工程技术部门进行方案优化，形成优化后的工程量；总经济师牵头成本（合同）部门根据优化后的工程量和规定的损耗率计算应耗材料量（限额发料量），并将限额量分解到各施工队；工程技术部门将提列的需求计划与成本部门计算的限额量进行对比，确定限额采购量；设备物资部按照限额量组织招标采购，并严格按限额量发料，超量列扣款清单；总会计师牵头财务部对不符合上述流程的合同拒绝付款，按照设备物资部提供的超量扣款清单进行扣款。成本（合同）、技术、物资、财务四部门分工协作，对量差、价差形成闭合管理。

（四）实行工序分开、工费承包，机械设备、周转材料以租赁为主，根据需要适当购买的管理模式。

（五）执行日清月结、定期报表的管理制度，实现物资管理的信息化。项目部每周自行盘点物资，每月将真实的物资材料消耗和库存情况上报公司设备物资部。设备物资部会同成本（经济）管理部、财务部依据报表分析，将发现的问题和应采取的措施报公司主管领导。

（六）物资数量的管控。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。

（七）严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。

（八）严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。

（九）周转材料控制

加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。

公司制定统一的周转材料摊销办法，统一周转材料成本核算方法，加强方案预控和统一调配，充分提高其使用效率，降低周转材料成本。加强监督,避免因管理不到位造成的项目租赁周转材料损失。内部资源充分利用，实行有偿调拨，及时完善调拨手续，准确核算项目成本。坚持日清月结，每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处置应按审批权限履行报批

程序，处置收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济责任。

第十九条劳务队伍管理与劳务成本控制

（一）统一劳务管理模式

全面执行以劳务分包为主体、自有专业队伍为支撑，依法工程分包为补充的作业层管理模式，实行工序单价承包，杜绝“提点大包”、违法“分包”、“转包”、“挂靠”等行为。所有构成工程实体的主要材料由项目部统一采购、调配，关键环节的设备由公司或项目配置。

（二）统一劳务指导价格

根据集团公司发布的指导价，公司将按地域与行业制定相应的工序劳务承包指导价，作为企业内部成本管控的上限标准。

（三）严格劳务（专业）招标、合同管理

1.劳务队伍录用。按照“先准入、后录用”的原则，项目部应从集团公司或工程公司《合格分包商名录》中选择劳务队伍，采取招（议）标方式确定，工程公司进行监督。

2.劳务合同签订。坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。各单位签订专业、劳务分包合同时必须使用标准合同文本，并按照项目所在地建设主管部门的规定及时备案。劳务合同签订后，项目要组织相关业务部门人员进行合同交底。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

3.严格审批制度。劳务招标的招标文件、评标报告、合同评审、劳务单位结算均要报公司主管部门审核，由法人审批后方可进行下一程序。特别是合同的法律审核率要达到100%。

4.劳务计价、拨款与结算。严格控制施工队计价管理，做到计量准确、计价及时、拨款可控，确保农民工工资足额支付。严控超计价、超拨款。项目要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付民工工资、甲供材料费用、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价和零星用工、机械台班费用。分包队伍项目完工后三个月之内，项目经理部必须按分包队伍合同及时做好与分包队伍的完工结算工作，并签署工程竣工结算协议书，声明无异议。所有劳务队伍的计价审批按照公司集中核算管理办法规定报公司审批方能支付资金，其中合同外工程、劳务队伍结算必须法人审批。

（四）合理安排劳力

按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。

（五）抓好培训教育

队伍上场后，必须安排足够时间进行岗前培训，组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。

（六）劳务分包服务与评价

坚持严管善待的原则，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务

队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第二十条临时设施与现场管理费控制

（一）临时设施成本控制

临时设施管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，监理大型临时设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算，严格控制工程数量和结算单价，原则上同类别的临时工程单价不得高于主体工程单价，大临工程的建设部能超过审核后的工程数量。

（二）现场管理费控制

1.控制原则。经费控制原则是“预算控制、经费包干、责任到人、节奖罚超”的原则，层层分解控制经费支出。在公司批复的责任预算基础上，按照“增人不增费用，减人不减费用”的总量包干原则，加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，根据工程实际进度动态调整管理资源，严格执行公司统一薪酬规定，严格执行办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等各项费用支出标准。

2.项目部现场管理费用组成：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。

3.项目部经费的分解

编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求分配到各年度，进行年度计划指标控制。预算指标包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第二十一条工期、安全、质量和环保信用成本控制

牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，以均衡生产保证成本最优，避免因抢工增加额外费用。坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念，保证安全、质量资源投入，避免质量返工损失。强化现场环保意识，达到安全文明施工标准建设与成本的有机结合，重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第二十二条二次经营创效管理

主要包括施工方案和措施优化、变更设计、概算清理、价差、量差，以及各种应争取的合同价以外的费用。目标额度为不低集团公司下达指标的平均数，原则上不低于项目产值的10%，通过策划和实施，达到创效增收、减少损失、增加效益的目的。重点抓以下几个环节：

（一）按项目和分年度编制二次经营创效策划书，确定创效目标，制定具体的有针对性的措施，作为二次经营创效的指导性文件。

（二）研究合同规定，把准变更索赔方向

项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款。在公司合同交底的基础上，

项目部也要召开专题会议，学习合同，分析研究合同条款，把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免盲目、走偏，延误时机。

（三）全面熟悉现场，制订二次经营分解计划

依据合同，结合现场实际，制订二次经营分解计划，建立变更索赔台帐。

（四）编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较

提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免无效变更。定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。

（五）注重进度管理，对于工期延误事件及时记录、搜集信息资料，编制工期索赔报告，并在合同规定的时限内上报监理和业主，为费用索赔和防止业主反索赔提供充分的证据材料。如遇规定的停工事件、因甲指分包原因影响外架拆除、极端恶劣天气等。

（六）二次经营工作应形成制度化

项目部每月至少召开一次二次经营的专题会议，集思广益寻找创效机会和理由，总结变更索赔完成情况，制定和调整下月工作计划。

（七）项目部二次经营创效中各自职责：

1. 项目经理部应成立以项目经理为首的，由副经理、总工程师、总经济师、成本管理部、工程管理部、物资设备部、安全质量监察部、财务部等有关人员参加的二次经营工作小组。项目

经理是第一责任人，项目总经济师（或总工程师）是二次经营具体责任人，同时总工程师必须是二次经营技术责任人，成本（预算人员）是主办责任人，工程是二次经营的直接技术责任人。负责依据现场实际，合理运用与合同，发起并形成二次经营创效事件，落实业主指令、监理和设计签认、会议纪要、施工记录等基础资料和台帐的整理和完善工作，负责二次经营创效方案的编写、报送，密切掌握审批进展情况，加强与建设单位、设计单位、监理单位的沟通联系，对本项目二次经营创效工作全过程跟踪落实。

2. 项目经理应组织项目经理部技术人员、预算人员、财务人员及相关人员细致分析和理解该项目投标报价及合同条款，结合施工现场条件及预计成本支出情况，拟定变更索赔计划及资料收集的种类，经项目班子讨论决定后责任落实到人。

3. 项目工程部：合理提出设计变更请求，根据规定的程序，及时办理变更设计的审批；提供设计变更工程项目的工程数量及相关资料，协助编制设计变更工程项目的预算；检查施工图与招标图中工作内容和工程数量是否有更改；对变更文件中涉及的施工安排及时下发各相关部门并进行技术交底。建立工程变更动态管理台帐，合同价值变更情况表，及时登记。收集保管各种施工原始记录，提供索赔所需资料，协助办理调概索赔。

4. 项目成本部：编制变更设计项目的预算费用，办理变更设计预算费用审批。按权限规定及时做好设计变更、索赔工作原始记录，负责处理索赔的具体事务，办理索赔通知书并编写索赔报告；参加索赔谈判并写出会议纪要；熟悉设计文件、图纸，掌握设计意图，了解市场材料、机械、人工单价，检查概预算（单价）中是否漏列与设计意图有关的工作内容和工程数量；按期分析设计变更、索赔及最终清算情况，建立并及时填报《工程变更索赔动态管理台帐》、《合同价值变更台帐》；收集保管国家、上级主管部门或建设单位颁布的工程建设变更设计管理办法及办理程序，经设计、监理和建设单位签认批准的变更设计，以及国家或省、部主管部门及建设单位批

准的有关增加合同外费用所依据的文件、资料。

5. 项目设物部：提供材料质保资料、购买等材料计量所需的各种资料；收集、保管材料、设备及配件采购单及相关票据以及机械设备进出场记录、机械运转记录等原始记录，协助办理材料设备调差、变更设计和调概索赔。

6. 项目财务部：收集、保管工资类的会计资料、材料与设备类的会计资料、财务会计类的会计资料。

7. 项目办公室：保管与业主、监理来往的各种文件、信函，收集保管当地的有关文件、规定以及来往信函；协助办理变更设计和调概索赔。

第六章责任成本会计核算

第二十三条责任成本会计核算的关键是成本费用的归集与分配。项目部责任成本会计核算要坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单位进行会计核算、统一按项目（分解后的最小单元）归集成本、统一核算方法。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清。

（一）责任成本会计的职能主要是厘清责任单元与项目部之间及项目部与公司之间的经济关系。要形成与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。

（二）进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；按照建造合同完工百分比法确认合同收入，再按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。

（三）财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。

（四）责任成本核算方法由集团公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；责任单元有几个，就应核算出几个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层。

（五）通过设置责任成本核算台帐，解决财务会计与责任会计的对接。

一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；建安工程成本明细账=责任成本总账；责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。

（六）责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。

第七章责任成本分析

第二十四条建立健全责任成本定期分析制度

集团公司每半年、工程公司每季度、项目部每月进行一次责任成本分析。责任成本分析应本着“实事求是、及时准确、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，谨慎确认收入、全面归集成本，防止成本失真、失控，确保责任成本目标实现。

第二十五条责任成本管理分析的主要内容

（一）经营成果分析

主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

（二）工程数量的节超分析和计量差价分析

具体包括：合同数量与施工图工程数量的差异分析；施工图工程数量与责任预算工程数量的差异分析；责任预算数量与项目部二次分解到责任中心数量的差异分析；责任单元控制数量与实际完成数量的差异分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

（三）物资节超分析

重点分析物资需求计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月各施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。

机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。

（四）施工方案与策划分析

优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，与策划对比，找出偏差，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。

（五）资金管理与使用情况分析

主要包括业主拨付工程款与验工计价对比和与产值对比，分析资金到位情况；内外部借款情况分析；资金计划执行情况分析，着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划；付款情况分析，对劳务队、供应商付款严格按照集团公司的“两个不低于”规定，分析有无材料款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款；资金集中和上交款完成情况分析，按照公司规定及时足额上交，确保资金在有效利用中增值。

（六）临建成本与项目现场管理费预算执行情况分析

临建设施是否符合公司要求，是否超规模、超标准建设，实际费用与预算节超分析；将管理费预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。

（七）二次经营进度及效果分析

本着二次经营工作开展与进度同步的原则，每月统计变更索赔完成情况，包括上报金额、已批复金额、未批复金额、批复流程进展，计算收益率和批复比率，补充完善证据材料。重点分析未批复原因和批复率低的原因，制定批复策略和措施。

（八）收入、成本、盈亏情况分析

准确核定本期收入，包括账内收入和账外未计价收入（谨慎确认）；全面归集成本，账外成本由成本、物资、财务等部门共同核算；计算当期和开累盈亏，与责任预算收益和上期收益对比，分析查找利润不达标或波动的原因。

（九）上期整改措施落实情况分析

着重对上期整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

在责任成本管理分析会的基础上，形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

（十）当期存在问题及整改措施

主要分析日常成本管理容易出现的问题，找出目前管理的漏洞，通过对相应整改措施的提炼，创新管理办法，提高责任成本管理水平。

企业应对重难点项目、效益变化较大项目、出现责任亏损的项目重点关注，加强督导。

第二十六条责任成本管理分析活动的组织实施

责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性及时性和准确性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。

公司负责监督指导管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和按季度召开分析会议，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。

第八章项目竣工收尾

第二十七条竣工决算、审计

工程进入竣工收尾阶段，项目部组织专人进行概算清理和竣工结算，争取项目效益最大化。对下及时清理劳务、采购、外租设备等各类债务，按合同进行结算，锁定成本，防止出现效益流失和经济纠纷。

项目竣工后，项目部要做好内部审计、外部审计准备工作，内部审计是上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，确定项目最终收益率，作为对项目终期责任兑现的依据。外部审计是国家审计署审计和各类经济检查机构的检验，项目结算要控制风险，不留隐患。

第二十销户并帐

项目竣工后，公司财务部及时组织会计核算并帐和银行账户销户工作，各项会计核算资料及时归档。除特殊原因保留银行账户外，银行账户一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。

第二十九条余款清收

建立收尾项目清收责任制，项目经理对工程款（包括质保金）清收终身负责，相关部门负责人为余款清收具体责任人，采取清收与项目责任兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快回收余款，加快效益变现。

第三十条终期考核兑现

项目债权债务清理完毕，完成上交利润，档案资料全部移交公司，根据责任合同及相关规定及时对项目部进行终期考核兑现。

总结一套完整的责任成本管理资料，指导今后责任成本管理工作的开展。

第二十七条收尾待清算工程项目的确认：收尾待清算项目是指项目工程主体已基本竣工，项目人员已开始分流，而债权债务未最终封闭或未最终决算、审计的工程项目。重点工作为收尾待清算工程项目财务等相关资料的移交：

（一）确定为收尾待清算工程项目后，公司财务部应在十天内根据要求下发《财务移交通知书》。

（二）项目接到《财务移交通知书》后，应及时按照《财务移交通知书》的要求整理移交会计档案、电子账套、项目印鉴、货币资金、核实清理实物资产、核对并签认与业主及欠款单位的往来账项等。

（三）《财务移交通知书》及项目移交的基本要求和主要内容：

1、备用金全部清理完毕，库存现金余额为零。在移交时核对银行帐户存款余额，银行对帐单及余额调节表做为移交的资料。

2、提交收尾待清算项目会计人员每次变动的交接记录资料原件及复印件。

3、会计凭证按照会计规范以及局和公司的要求整理、签章，装订成册。

4、按照公司文件要求将当年及以前年度的会计档案移交到公司财务档案室，将移交清册复印后交公司财务部存档。

5、复印业主施工合同、补充协议、调概索赔变更汇总说明或说明原件的公司接收部门和存放地点，编制该项目的《债权档案》，并说明工程备案情况和工程技术竣工资料的移交情况。

6、复印印花税、营业收入、税金交纳的完税凭证和《外出经营许可证》复印件或说明原件的公司接收部门和存放地点，并列表说明计提基数、税率、已提取情况、已缴纳情况、缴纳地点和联系方式。

7、复印工程劳务、材料采购、机械租赁的合同、协议及封账协议或说明原件的公司接收部门和存放地点，未结算封闭的，要说明未结算、待结算情况的原因、金额。

8、列表说明项目固定资产、低值易耗品、周转材料等实物资产的购置、处置、结存情况，并与公司的相关部门进行账账核对、账实核对并签认。

9、签认移交时点债权的《对账签认单》，公司内部及债务单位的《往来签认单》并列清单。

10、移交收尾待清算项目的电子财务账套、银行印鉴卡和银行预留印鉴章。

11、编制项目移交时点的账面的收入、工程结算、已完工未结算、工程成本、税金、利润情况，上级管理费用的计提、缴纳情况，移交项目留守人员的工资计算单及其他人员情况。

12、其他应收账款（如：押金等）金额清理完毕，如不能清理完毕需列明清单、对方单位名称、金额、未收回原因说明。

13、其他有关事项的说明（如未决诉讼、付款委托、结算争议等）。

第二十收尾待清算工程项目的资产管理

（一）收尾待清算项目在移交前应对固定资产、小型机具、低值易耗品和周转材料的结存情况进行帐实核对，核对的情况将作为移交资料上报公司财务部，核对的内容至少包括：

1、资产的购置、处置情况、款源；

2、资产的分布、使用情况和保管人员；

3、资产的折旧、摊销及减值准备计提情况；

（二）转出、报废的资产需符合公司资产管理的规定，并应在移交前及时办理相关手续进行账务处理，以便相关部门合理调配，提高资产的投入产出效益。转出、报废处置资产的收益情况要列明清单在移交时将作为移交资料上报公司财务部和有关部门。

（三）对于发现的盘盈资产、无计划购置或盘亏的资产，必须查明原因写出书面报告报公司相关部门后提出初步解决方案，报公司领导并经相关权限（或会议）批准后，按照会计制度要求进行账务处理，确保账实相符。造成资产无计划购置或盘亏的原因属于管理责任的，将追究相关管理人员的责任。

第二十九条收尾待清算工程项目的债权债务管理

（一）收尾待清算项目经理或（收尾）负责人为该工程项目决算、审计的第一责任人，项目移交后工程项目经理或（收尾）负责人仍对项目的决算、审计和工程缺陷整治负有后续责任，直至工程项目审计完毕缺陷责任期已过。

（二）根据规定，项目财务人员必需完成《项目债权档案》的编制并移交公司财务部，作为清收债权的基础资料。否则公司财务部将有权不予接收该项目的任何资料和会计档案，并将相关情况汇报公司领导。

（三）项目经理或（收尾）负责人为该项目债权清收第一责任人和主责人，该项目的财务人员、经核人员和公司财务部接收人员是债权清收的辅责人员。应收债权应实行核对签认制度，应收债权应定期与建设单位（甲方）办理核对签认手续，避免债权不实或超出法律规定的有效诉讼时限（二年）的现象发生。

（四）公司财务部对账务实行代理后，收尾待清算项目外部劳务队伍工程计量将严格执行公司的分包工程验工计价管理、劳务清算管理和购销合同管理办法，实行项目经办人员和项目经理或（收尾）负责人签认，公司有关归口部门会签，公司相关部门审核，公司领导审批的计量、结算程序。收尾待清算项目就债务的已结算、未结算、待结算情况、委托付款、债务诉讼情况写出书面资料，作为项目移交的资料和内容上报公司财务部。不允许存在项目经理部单方面扣款的现

象。

（五）对于移交前一个季度和移交后影响项目利润较大的费用、成本，项目必须出具详细的书面说明材料，经公司领导审批后方可进行财务处理。

（六）项目经理或（收尾）负责人为债务清偿的第一承担人，在收尾待清算项目资金紧缺时需做好解释、说服工作，严禁将责任和矛盾上移至公司本部。必须支付债务时，可向公司书面申请陈述理由，经公司财务部核实后上报公司，公司根据实际情况解决部分资金。原则上本项目的资金用于本项目的管理费用上缴和债务偿还，项目之间严禁拆借资金。

（七）收尾待清算项目在支付工程款、工程质保金、材料款时必须由原项目经理或（收尾）负责人作出支付计划并认可，报公司相关部门审核，报公司领导审批后方可支付。对于拖欠时间较长的债务，可实行比例协商偿付制度。

（八）收尾待清算项目在移交时要保证债权债务核对无误，如果双方金额存在差异时，公司财务部将主责协调相关人员进行核查，并拟订具体的解决方案经总会计师审核，报总经理批准后，公司财务部负责处理。

第三十条收尾待清算工程项目的印鉴、票据管理

（一）收尾待清算项目的财务印章统一由公司财务部接收管理，若原项目人员要外出借用时，必须经公司领导批准后，办理借用手续方可外借使用，并对使用情况进行详细登记，使用完毕后及时归还公司财务部并登记交回时间、交回人。

（二）收尾待清算项目的项目印章在移交时统一移交公司本部司办档案室，若原项目人员要

外出借用时，必须经公司领导批准后，办理借用手续方可外借使用，并对使用情况进行详细登记，使用完毕后及时归还公司司办档案室并登记交回时间、交回人。

（三）收尾待清算项目移交时有未到期的应收、应付票据，必须填写《票据登记簿》，说明实际金额、种类、用途、出票时间、到期时间，并作为移交资料上报公司财务部。收尾待清算工程项目新增成本费用列支的管理

第三十一条收尾待清算工程项目新增成本费用列支的管理

公司将定期公布纳入收尾待清算工程管理的具体项目。为防止项目既得收益不流失，公司进一步规范了收尾待清算工程项目的成本费用列支管理流程。

（一）涉及到对下计价、决算等新增项目直接成本的，除完善相关审批流程外，还需经公司经核部、总经济师、总会计师、总经理审核会签后才可列支成本。

（二）纳入收尾待清算的项目后，项目部发生的间接费用除完善相关审批流程外，还需经公司财务部、总会计师、总经理审核会签后才可报销支付。

第三十二条收尾待清算项目的结算销号

（一）收尾待清算项目经过业主组织的决算、审计完毕后债权最终确立，收尾待清算项目的债务经过原项目人员和负责人的结算封闭后债务封闭，税金、上级管理费用、工资性支出足额计列后该收尾待清算项目可转为结算销号项目。

（二）转为结算销号项目后，该项目的债权、债务将列销转出，货币资金、往来科目、未分

配利润等科目余额将列转公司财务部，至此该项目将不再作为一个决算单位单独存在，不需再编制财务决算，但结算销号项目的债权将继续清收，债务将继续清偿。

（三）收尾待清算项目移交后经公司财务部或公司相关部门核实在移交前单方结算核减、少结、漏结或未经公司同意擅自与对方进行债务重组，形成项目盈余，公司在兑现审计时将不作为成本节余给予剔除。

（四）收尾待清算项目移交后经公司财务部或公司相关部门核实在移交前该项目对资产的处置、变卖，未履行审批手续并报公司批准，公司将对该项目的相关人员通报批评，按照相关管理办法进行惩处，同时变卖收入公司在兑现审计时将不作为利润的调增因素。

（五）收尾待清算项目移交后经公司财务部或公司相关部门核实在移交前或移交后有突击违规结算和私自、擅自结算未履行会签手续的，按照结算金额的20%对项目经理（或收尾负责人）、分别处罚，只有一个负责人的按照30%，其余由结算单签字人员和财务付款人员均摊。

（六）收尾待清算项目移交后经公司财务部或公司相关部门核实在移交前有单方扣款未经对方同意造成结算不实，最终引起诉讼，使公司造成损失的，将对相关人员给予损失金额按主、辅责人员6：4的比例分摊。

第九章责任成本管理督导与考评

第三十一条加强责任成本督导与考评

健全公司对项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化项目部对责任中心的考核兑现。通过督导与考评相结合，引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作

与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

公司成立责任成本督导检查组，成员为成本、财务、设备物资、审计等部门，每季度对公司在建项目责任成本进行现场检查和监督指导。所有在建项目每半年至少督导一次，每季度项目覆盖面不低于50%。

第三十三条检查与考评

公司要加强对所属项目责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.对项目检查。公司应对项目预控方案（策划交底）落实、责任预算执行、业务基础工作、责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械、临时设施、现场经费、成本核算与分析、责任中心考核等重点环节进行监督检查。每半年对在建项目检查面要达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查问题要责令项目限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入项目考评结果。

2.开展联合经济分析和监督。工程公司每季度要组织联合经济分析活动，由成本、财务、物资、审计等部门联合，依据有关制度对在建项目进行过程指导、监控，对项目的有关经济活动的真实性、合法性、合理性、项目经济效益等进行联合会诊、分析和评价。对重点项目和责任成本管理弱的项目进一步检查和帮助整改，对利润率不达标项目要重点查找原因，对不执行整改意见的项目，公司应采取行政手段处理责任人，直至解除职务。逐步完善企业监督和风险防控机制，提高资产经营的质量和效益。

3.对项目考评。公司坚持“现场考评与现场检查同步、检查分析内容与考评内容同步、检查

重点与考评对象同步”，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量考评要以责任成本控制指标为重点。检查和联合经济分析的结果作为对项目责任成本管理评先评优、绩效考核的依据。

第十章考核与兑现

第三十四条责任成本管理考核的原则

坚持开源与节流分别考核、专项考核的指导原则，建立健全责任成本考核指标体系，制定科学合理的考核办法。本着公平、合理的原则，有多少责任层次就考核多少责任层次，有多少责任单元就考核多少责任单元。依据签订的责任书，采取从上到下的方式，逐级实施考核和兑现奖罚。

第三十五条考核体系和分工

1.考核指标。在对项目综合收益率考核的同时，突出责任成本管理指标的专项考核，形成以责任成本管理创效额（率）为核心，价格控制、工程数量节超、材料节超、机械成本节超、措施费节超、现场管理费节超和临时设施节超等为辅助的指标体系。

2.考核周期。公司对项目按照主要施工进度节点分阶段进行考核，每个项目半年至少考核一次；项目部对责任中心的考核原每进度进行一次。

第三十六条兑现奖罚

责任成本管理考核与工程项目绩效考核相结合，依据考核结果及时进行奖罚兑现。实行责任成本管理效果与薪酬挂钩的，实行岗位工资＋效益工资，岗位工资按照责任人的岗位进行核

定并按月发放，效益工资与责任成本考核结果挂钩，严格效益工资的核算和审批。

公司对项目的考核兑现分为过程和终期考核兑现。过程管控好、满足管理目标要求，对项目主要管理人员兑现基本奖励，公司对项目的过程兑现按照分阶段考核结果每半年进行一次，项目每季度对责任中心兑现一次，过程兑现不超过效益工资总额的40%；项目完成竣工验交和结算，债权债务清理完毕，依据公司竣工审计确认的项目责任指标完成情况（重点是最终收益率、上交款、安全质量无事故、无法律纠纷、舆情事件和业主投诉）、项目责任合同书和考核办法，进行终期考核，兑现全部效益奖金。

第三十七条严肃督导与考评纪律

各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒，保证督导与考评工作严肃性、真实性、公平性。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责。

第十一章责任成本管理的基础工作

第三十企业定额和工序劳务承包指导价

（一）企业定额

是指在国家和地方统一概预算定额的基础上，由企业自行制定的反映行业平均先进水平和企业管理水平的的内部定额。

企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。公司在集团公司的指导下，根据自身实际情况，在主要指标的基础上，采取渐进的方法，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成企业定额。

（二）劳务工序承包指导价

完善劳务分包指导价格体系。公司在集团公司指导单价的基础上，根据本单位的专业特点，优化、细化、补充劳务指导单价，定期修订、更新、发布，并逐步形成分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，但不得高于集团公司发布的指导价格。劳务工序承包指导价作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量公司成本管理水平的重要依据，项目过程管控确定劳务分包单价的上限。专业分包和内部承包单价参照劳务分包单价或依据企业内部成本定额确定。

第三十九条信息化建设

提升信息化管控手段。依托互联网平台和股份公司施工项目综合管理系统，大力推进项目管理信息化建设，提高工作效率，规范业务操作，提高责任成本信息化管理水平。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、工程数量管理、计价管理、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化。

数据录入是责任成本信息化管理的基础工作，由于录入内容涉及项目各部门，要求部门之间必须积极配合，保证录入数据的准确性和及时性。

第四十条建立责任成本报表定期制度

依据中国铁建责任成本管理信息系统，建立集团公司—工程公司—项目部三级责任成本报表制度体系，项目部成本、财务人员定期录入相关信息和数据，工程公司责任成本管理部门通过对报表分类汇总、分析，形成上报当期的成本分析报告，实现对成本变动状况的量化分析。

第四十一条各类台帐管理

为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化。

第四十二条推进项目专业化建设

实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化项目管理团队。

2.加强项目作业队专业化建设。打造内部工程队、外部分包商、劳务作业队等专业化合作模式。坚持严管善待，促进专业化更加成熟细致；建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

3.加大公司内部专业化公司建设力度。工程公司要因企制宜、整合资源，建成一批机械化公司、混凝土拌合站公司、钢结构加工公司、混凝土制品公司等专业化公司，形成新的效益增长点。

第四十三条专业队伍建设

加强责任成本管理专业人才队伍建设，打造高素质专业队伍。组织参加股份公司高级培训班和对标企业学习，培养管理领军人；根据企业实际，办好公司岗位培训班，培养中高层管理梯队；建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第十二章附则

第四十四条各项目部要在本办法基础上制订相应的管理办法和实施细则。

第四十五条关于责任成本考评的具体考核内容、指标设置、奖罚等详见《xx集团南昌建设有限公司责任成本管理考评办法》。

第四十六条本办法由公司成本管理部负责解释。

第四十七条本办法自下发之日起执行。

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