• 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与
技能结合起来，然后把机遇转化为产品。
產品開發流程是指企業用於想像、設計和商業化一種產品的步驟或活動的 序列。流程就是一系列步驟，它們把一系列投入變成一系列產出。
有的組織界定和遵循清晰而細緻的開發流程，而有的組織甚至不能描述出 它們的流程來。而且，每一個組織使用的流程至少與其他組織的流程有略微的 區別。實際上，同一企業對於不同的開發項目也可能採用不同的流程
它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的流程
新产品开发需经过产品创意构思的申报筛
选、立项研究、样件试制、试生产推广和成熟产品 市场应用阶段, 是一种将技术商业化的过程, 要求 开发过程每一项工作都能使研发新产品实现商业 价值且不断增值, 最终实现新产品技术完全应用 于规模生产
2.2 新产品开发流程管理的目的及要素
面对市场、产品、制造流程的日益复杂, 系统 科学地进行新产品开发管理, 可以大大提升企业 产品研发能力, 通过主动适应市场和现场要求进 行产品结构调整, 这样的产品创新活动才能为企 业带来持续经济效益和社会效益。
PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运 用 PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国 管理咨询公司 PRTM 于 1986 年提出的。经过多年的改进和完善，PACE 已经 成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括 IBM、Motorola、杜邦、华为 等在内的许多公司已把 PACE 的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）
产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。 PACE 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对 这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个 要素简单介绍了 PACE 的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述 PACE 的 每一个要素。
1、决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个 有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。 例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念 的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱 们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们 所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不 同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不 是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息 也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来 推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕， 要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了 管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开 发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：项目管理者联 盟 ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见， 所以他无意识的延迟决策或修订决策。项目管理者联盟 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。项目管理论坛 ·没有及时解答疑问。项目管理者联盟 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。项目管理者联 盟 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。项目经理圈子 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。项 目管理者联盟 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。项目管理者联盟 ·没有用周期指导来证实项目进度。pmp.mypm.net ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在 PACE 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要 在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内 达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）是指在一个部门或 一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC 有权在开发周期内的具 体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。 PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以 推进新产品的开发。
PAC 一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程， 高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似 的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或 与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC 可以直接 明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提 交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果 PAC 批准工作小组的各项 建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的 资源。
2、项目小组构成
在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总 的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、 协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么 特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这 种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建 立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么 以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项 目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动 已经太多了。pmp.mypm.net
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的 案例，我们发现以下典型原因：
·如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目经理博客 ·项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们 只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。项目管理者联盟 ·缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。 pmp.mypm.net ·项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人 角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。 项目管理者联盟 ·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项 目小组间调来调去，缺乏明确的决定。项目管理者联盟 ·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和 困扰。转自项目管理者联盟 ·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己 看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地 增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模 式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。
这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我 们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小 组有 5—8 名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。 这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成 这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并 作为核心小组的一员参与集体决策。PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评 审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作 的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与 PAC 签定的有关重大项目目标 以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在 PACE 中，结构化的开发流程明确了 应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准 术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷： (1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循 的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重 新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项 目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延 长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是， 某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个 人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一 点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低 下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写 成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：项目管理者联盟 ·无章可循的开发活动导致产品不断更新。转自项目管理者联盟 ·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周 及准备不足。 ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。项目经理博客 ·产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。项目 管理者联盟 ·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。pmp.mypm.net ·缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。项目管理者联盟文章 ·缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。项目管理论坛 ·由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在 PACE 方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并 避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周 期时间指南并为持续改进打下基础。
按照 PACE 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提 供的框架中，一般有 15—20 个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每 一步又分成 10—30 项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任 务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度 表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步 骤的开发活动数量从几个到 30 或 40 个不等。总的来说，各步骤与任务永远适 用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment, QFD）、 装配设计（design for assembly, DFA）和可制造性设计（design for manufacturability, DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而， 这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD 作为其最终的解 决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部 QFD 专 家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9 个月后，产品开发仍不见起色，项目小组 也就解散了。由此，QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项 技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的 5—10 年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地 辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件 开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工 具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以 更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是 一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要 么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺 乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：
·设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。项目管理者联 盟 ·人们期望某一种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题。项目管理者 联盟 ·因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。项目管理者 联盟 ·因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
pmp.mypm.net ·因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
PACE 流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流 程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE 描述了一系列技术设计 和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类 型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产 品的优先顺序。
选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略 常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有 一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜 测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择 的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产 品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的 情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取 得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品 化。该公司的 CEO 告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早 制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。”
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：项目管理者联盟 ·公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
司里没有人明确负责产品战略。项目管理者联盟 ·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。 项目管理者联盟 ·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。项目管理者 联盟 ·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。 项目管理者联盟 ·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分 析肤浅，竞争定位不明确。项目管理者联盟 ·由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不 符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从 数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义 未来 VAX 平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品
战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场 交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在 PACE 内，产品战略提供了一个框架，供 PAC 在阶段评审流程中决策和设立 优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战 略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。
尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而 使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程 来管理。PACE 产品战略要素对这一流程进行了定义。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新 技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种 产品受益。
我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司 过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工 作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临困境的开发项目，跌入技术难题 之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术 知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是 从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来 的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不 应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项 目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是 核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。
例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用 期“从现在起持续 3—10 年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司 现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研 发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢 失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：项目管 理者联盟 ·由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外 本来是可以避免的。项目管理者联盟 ·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。项目管 理者联盟 ·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。项 目管理者联盟 ·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE 内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换， 它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联 系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明 显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各 个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：项目管理者联盟 ·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。 club.mypm.net ·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。项目管理论坛 ·职能部门预算与项目资源分配不一致。项目管理者联盟 ·项目技能要求与部门资源不一致。bbs.mypm.net ·产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。
这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。
PACE 管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资 源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协
2.3 系统的新产品开发流程
2.3.1 开发流程的工具与技术
2.3.2 新产品开发流程的要求
1.
开发思路
与市场营销人员联系，了解目标市场的需要，并进行评估，形成初步的产品概 念，进而构思可开发新产品的形状、功能、特性等，并简单做一些市场同类产 品的竞争分析，根据所搜集资料及目前最先进的技术工艺进行理论上的可行性 分析，整理后向领导汇报，确认开发思路及方向。
2.
产品调研
2
根 据已确认的思路及方向，对市场上同类产品进行调查、分析，并根据市场客 户需要进行创新，设计出属于本公司的新产品模型及制作工艺，联系多家供应 商了解具体 生产情况，让供应商提供综合报价和样品，并对不同供应商报价进
行分析和评估；在收到样品后分给公司内部人员试用，并搜集试用后的综合信 息，最后整理出详细 的调研报告向公司领导申请产品开发立项。
3.
产品立项
3
由研发人员根据整理后的调查报告，向公司领导全面讲述新产品的工艺、效果、 特点及客户需求，并根据激烈的市场竞争分析该产品推出后的竞争力，实用性， 准确进行成本核算，合理预测市场销售价格，之后由领导确定该产品的立项与 否，同时在 ERP 中申请该项目立项。
4.
项目实施
4
产品立项后，筛选供应商，根据试用人员反馈的问题，不断与供应商沟通改进 产品质量，不断打样，反复测试，提高产品使用效果，直到符合公司新产品发 布的要求，并形成详细的质量检测报告，最后进行新产品封样。
5.
包材设计
5
产品立项之后，在测试与改进 产品质量的同时，研发人员需要把最终的产品说 明书及相关资料交给宣传部，由宣传部整合、修改发给主管中心经理确认，之 后用最短的时间完成俄、英双语翻译工 作，校对后，设计人员根据产品功能、 内涵设计出符合要求的包材资料，由研发人员把包材设计结果填到 ERP 上，之 后与厂商联系生产问题。
6.
签订合同
6
产 品确认后，由研发人员与厂家谈具体合作细节，最终签署采购/OEM 合同， 并在综合人事部备案后上传到 ERP 上，并把厂商资料（联系人、厂商认证、专 利、主
要产品等）填到 ERP 上，视为该新产品研发工作的基本终结。附：之
后研发人员需要继续联系多家供应商，再签订一到两家作为该产品备用供应商。
7.
供应商资质考察
7
在与供应商签订大合同之后，向中心经理申请走访供应商，实地考察供应商资 质，考察内容包括：合法手续、工厂规模、生产能力、合作诚信等。实地考察 后需整理好所有供应商资料备份，作为今后合作的依据，并向中心经理做详细 汇报。
8.
首单下达
8
供应商资质实地考察后，向领导申请下达首批订单，由领导综合考虑后确定首 单量。由研发人员与供应商联系，进行首批订单下达，提交质量验收标准并上 传到 ERP 中。
9.
质检报告
9
配合物流人员进行首批货物的检验，形成质检报告，并把报告结果填到 ERP 上， 至此新产品开发流程全部结束。
2.3.3 门径管理流程
门径管理系统的问世，基于罗勃特·G.库珀（Robert G. Cooper）博士对 60
多家企业真实案例的研究，以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶
段-关卡流程一词首次出现于 Cooper 在《市场管理杂志》（Journal of Marketing Management，1988）上发表的一篇文章中， 但是，在他 的早期书作中，还可以找到阶段-关卡流程理论的更早版本，如他在 1986 年出版的《决胜新产品》（Winning at New Products）中详细介绍了门 径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果
门径管理系统(SGS)的发展 编辑
随着门径管理技术本身的发展和改进，1994 年 Cooper 提出了“第三代门 径管理流程”，以 6F 为特征，即：灵活性 (Flexibility)、模糊的（有条 件的）入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中（项目优选与组 合管理）(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力—— 不断地再生 和改进(Forever Green)。
3 门径管理系统(SGS)的基本思想 编辑
1、把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用 跨职能的工作团队
2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理 4 阶段与关卡 编辑
一、阶段(Stage)
门径管理系统将新产品发展切分为各个不同的五个阶段。每个阶段包含一 套平行活动，由来自公司中不同部门的人员同时进行。在大部份企业的阶 段关卡流程中，阶段提供一套对企业有利的活动建议，即可做为标准的实 务操作。每个阶段在设计上都将搜集必要信息，以使方案得以进展至下一 个关卡或决策点。每个阶段都是跨部门，没有任何阶段为单一部门所专属。
二、关卡(Gate)
关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估，确保企业在新产品发展进行 是正确的方案，并同时以正确的方式运作，使用关卡决策来资源分配， Cooper 对关卡(Gate)的定义说明，在每个阶段之前，都设有关卡或过关 (Go)/淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点，是过关/ 淘汰或优先级的决策点，可以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关 卡如下图结构所示，包含三项主要因素：
1、检查项目(Deliverables)：由项目领导人与小组成员在每一决策点时必 须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果)，让方案小组清楚了解管理 阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的，而且是根据每个关卡所列出 的标准，在前一关卡产出时即决定的。
2、标准(Criteria)：指衡量项目的依据，包含一些必须符合的项目或检验 性问题，以及早排除不良的项目，并且用以一些决定项目优先级的问题方 式。
3、阶段产出(Output)：这可能是一项决策的制定，过关(Go)/淘汰(Kill)/ 暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle)，或对下一阶段中活动计划的核可(包含 人力/时间/经费之来源与分配，以及时程的排定)，或为阶段成果的设定， 或下一关卡的日期。
三、关卡决策：资源分配
在各个不同阶段完成时，项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资 源予众多的方案。在实务上，关卡决策分为两步骤，如下图所示。 门径管理系统 门径管理系统
第一项决策是：评估项目是不是一项好方案？评估项目，是否会着手 进行？在此评比的根据为方案本身的特质，并符合相关因素，所以可以将 此视为过关(Pass)/淘汰(Kill)决策。
第二项决策是优先级的制定：如果评估方案是可行性，倘若有其它方案， 有些正在进行，有些被搁置，且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级 如何？倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源？或是 暂时搁置，等资源较充裕时再进行？
所以过关/淘汰的决策之相关优先级涉及企业中其它正在进行或先前被搁置 的方案，如何决定方案优先级与资源分配成为棘手的问题。 5 新产品开发流程:门径管理流程 编辑
门径管理流程是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生的 产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量 划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队 必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。
门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式，因为它们允许管理层对 当前阶段的费用进行评估，经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法 进行恰当的自动化和整合后，它们还能够加速决策过程，并保证将资金投 入最有价值的投资。
门径管理以设计新产品研发的门径管理流程以新产品的生命周期（新产品 构思—确定范围—确立商业项目—新产品开发—测试与修正—投放市场） 为主线，确定新产品研发的流程管理目标，关注产品开发流程 新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图： 门径管理系统 门径管理系统
1、观察。 快速地对每一个项目进行初步调查。 通过案头研究提供信 息，限制项目数量。
2、构建产品框架。 进行更为细致的市场调研和技术研究， 产品框架必须 包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。
3、开发。 新产品详细的设计和开发，并行简单的产品测试。 同期亦要敲 定产品生产方案与市场方案。
4、测试与确认。 在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。 5、投产、上市。 大规模生产、推广与销售。 产品/运营、市场投放、分 销渠道、质量保证都是这一步的工作， 亦要执行投产上市后的评估。 6 门径管理系统(SGS)的主要内容与特点 编辑
SGS 重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创 意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细 的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品 开发层面提升到产品价值层面。
SGS 非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要 进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多 个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS 同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实 现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场 分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS 建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推 出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新 产品的开发和决策。
7 门径管理系统(SGS)的优势 编辑
1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。
2、加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其 显得必要。
3、提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品开发项目，帮 助修正其开发方向。
4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。
5、提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。 6、对市场因素进行了有效整合。
7、跨功能。 融入了组织内不同功能人员的参与和投入。 尽管没有单独的 研发或市场阶段， 但已新增了发现阶段。 8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。 8 门径管理系统(SGS)的局限性 编辑
1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开，但是从根本上来看，该方 法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。 一些产品创新专家提出，产品开 发活动一定要是环形平行结构。
2、很长一段时间，阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。
3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系， 说，少了它们哪一个都不行。 9 门径管理系统(SGS)的适用性 编辑
但是对于产品创新来
SGS 适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业， 以灵活的市场机会点来牵引新产品开发
第三章 H 公司新产品开发流程现状及分析 3.1 公司简介
山特电子（深圳）有限公司是专业从事不间断电源（UPS）开发、生产及 经营的国际性厂商。在中国的北京、上海、深圳、沈阳、成都、武汉、西安已 设立 7 家分支机构，生产基地设在广东深圳，产品范围从后备 500VA 到在线 640kVA 大功率并机系列，能满足不同行业用户的需求。
永不妥协的品质是山特成为市场领导者的基础。作为最早进入中国市场的 知名 UPS 厂商，山特公司已通过 ISO9000 国际质量标准认证和 ISO14000
环境管理体系认证，产品通过泰尔认证、国家广电总局入网认证等多项行业认 证。
不断创新的技术是山特追求的目标。设立于深圳的电源研发中心，有世界 一流的研发条件，拥有 500 多位研发人员，其中 80％具有本科以上的学历， 10％具有高级技术职称。强大的研发能力，保证了山特产品的先进性和创新性， 并能不断推出更具市场竞争力的机种，满足用户对 UPS 高可靠性和高智能化的 需求。
目前，世界上最高功率密度的 UPS 产品由山特公司制造。山特还是率先将 IGBT 功率元件及高频 PWM 技术引入 UPS 行业的厂商。这些技术的应用，从 根本上提升了 UPS 的性能和稳定度。
规范高效的服务是山特的核心竞争力。山特一直把建立规范化的服务体系， 为客户提供及时、高效的技术支持保障作为重点，在深圳设立了客户服务中心， 全国分布有 33 个直属服务站、84 家服务网点。200 多名通过专业培训的技术 工程师，正时刻准备响应客户的需求。
特约经销是山特在中国的主要销售模式，全国现已有近百家特约经销商。 强强联手，是共同发展的根本。
山特公司进入中国二十多年，凭借雄厚的技术研发实力，可靠的产品品质， 完备、快捷、高效的售后服务体系，得到了国内各行业用户的一致肯定，产品 已广泛应用于政府、金融、电信、电力、交通、科研院所、制造业及军队等行 业，数以千万的用户正在依靠山特 UPS 为其设备提供安全、可靠的电源环境。
无论顾客在哪里，伊顿都致力于为他们提供推动其成功的关键产品、服务以 及解决方案, 从而促进业务增长和顾客满意度。
.2 公司的新产品
在中国和全球范围内，伊顿通过提供以下服务支持基础设施建设和经济发展：
•
为电力系统提供输配电、电源质量和控制产品及服务
3.3 公司新产品开发流程现状 3.3.1 产品开发的结构化流程
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动
流程 6 大要素：输入、活动、活动的相互作用、输出、 顾客、价值
为什么把产品开发流程结构化？
为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程。 • 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下
层越具体 • 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品
开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成 需要进一步结构化的征兆 • 术语和定义不一致（测试报告） • 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） • 无法估计出资源需求 • 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理
解） • 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） • 对职责理解不够 • 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） • 开发产品没有一个“统一方法” • 过多的澄清会议 • 中层管理人员太多 • 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做） 结构化产品开发的层次 • 阶段（如：六大阶段） • 步骤（如：软件开发） • 任务和活动（如：概要设计、详细设计） • 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST）（经验、
主动性、前瞻性）
阶段 步骤 任务 活动
产品开发的结构化流程
IPD各阶段的输入/输出
•
项目任务书 客户需求
• 最终的业务计划
• 修正的产品规格
• 更新后的EOL计
划
• •
• 设计规格书 • 制造能力及产能计划
•
更新后的产品目 录
业务策略
• 端到端3/4级项目计划 • 生产构件的制造文档 •
计划
计划决策评审材料
•
产品线计划
概念 开发
• 合格的产品
验证 发布
• 基础架构的更新
生命周期
• •
产品路标
• 计划决策评审合同 • 最终的产品发布计划 • 措施、结果、教
训和风险计划的
组合分析结果
初步的业务计划
•
• 可获得性决策评审材料 历史文
档
• 测试和验证计划 • 生命周期管
•
端到端1/2级项目
• 评估样品
•
计划 中的组织、角色和职责 3.3.2 产•品开
概念决策评审材料• 详细的产品发布计划 发流程体系 • 选择的Beta测试地点/客
产品开发的职能组织
更新后的项目文 理计划
对PDT与IPMT
件
•
签定的合同 进行评估
户
• “各人自扫门前雪” （“你们市场部……”
实际表现与最初的目标比较） • 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题 • 开发的销售使能器
解决后改为正式签字的方式） • 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且
具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策） • 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品
或公司很好） • 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道
而驰 角色:
不是名字，不等于职位，职位是根据某项工作的人数而定，有多少
职位就有多少人，如某办公室需 2 名秘书，则设 2 个秘书职位。
角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色
的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程 师就是一个角色。
同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如
角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系 统集成测试工程师等。 角色:
•
产品文档
项目组没时间把项目
不是名字，不等于职位，职位是根据某项工作的人数而定，有多少
职位就有多少人，如某办公室需 2 名秘书，则设 2 个秘书职位。
角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色
的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程 师就是一个角色。
同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如
角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系 统集成测试工程师等。
职责:
为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以
下三方面描述：
（1）角色的工作目标、工作任务
（2）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控 （3）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。
3.3.3 产品开发流程体系中的决策评审
高层领导在产品开发中扮演的角色 • 制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒） • 决策（提前参与到产品开发中） • 培育产品开发流程（所有项目从中受益） • 激励（下班就回家&通宵加班） • 聘用最好的开发人员 DCP 概念 计划 时间安排 概念阶段结 束 计划阶段结 束 在发布阶段 启动之前 主要交付件 初步业务计划 （IPP） 最终业务计划 （FPP） 签署的合同 市场导入、服 务、发布计划
可获得性 业务计划书（PDT 编制） 1.0 概要
2.0 市场分析 3.0 竞争分析 4.0 产品概述
5.0 制造与销售计划 6.0 营销计划
7.0 客户服务及支持计划 8.0 项目进度及资源计划 9.0 风险评估及风险管理
10.0 财务概述
11.0 建议 - 包括建议的 DCP 合同（计划阶段） 12.0 附件
在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT 正式向 IPMT 报告 初始的业务计划，由 IPMT 来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计 划得到批准，IPMT 会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶 段。
关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展 潜力（相对于其他项目而言）？ ➢ 对市场的了解 ➢ 产品 ➢ 业务潜力（相对其他产品而言） ➢ 开发计划 ➢ 分销渠
PDT 向 IPMT 展示最终的业务计划和产品开发合同书，由 IPMT 做出 继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则 PDT 与 IPMT 签订合同，合 同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了 IPMT 做出的坚实 承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给 PDT 必要的资源。另一方面， PDT 将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ ➢ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户） ➢ 业务潜力 ➢ 开发计划 ➢ 分销渠道 ➢ 风险管理
这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要 IPMT 明确做 出继续/终止决策。ADCP 应在任何主要的发布费用（Launch
expenses）投入之前进行。ADCP 评审的目的是证实在计划阶段制定的业 务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策 评审一样，PDT 向 IPMT 提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。 若产品获得批准，则由 IPMT 分配资金，项目进入发布阶段
关注：该产品是否已准备好发布和发货？ ➢ 业务展望 ➢ 发货质量 ➢ 发布和宣传推广计划 ➢ 渠道搭建 ➢ 服务架构 ➢ 风险
在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向 IPMT 给出 停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由 IPMT 做出继续/终 止的决策。IPMT 必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一 致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略 和费用都考虑进去的详细退出计划？ ➢ 业务 ➢ 开发 ➢ 市场 ➢ 销售 ➢ 支持结构
在计划决策评审点 PDCP 和可获得性决策评审 ADCP 之间没有业务决策评 审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时 性的决策评审。临时性的决策有以下两种：
1、计划中的中间决策评审点
2、没有计划的临时性的决策评审点
继续
如果项目得到批准，IPMT 在概念 DCP 授予下一阶段的资金和资源并 且在计划 DCP 授予整个项目的资金和资源。 停止
项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源 被重新安排。 重新定向
IPMT 要求 PDT 从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信 息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致， 所以很少发生重新定向。
3.3.4 产品开发流程体系中的技术评审
优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。
发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对 前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。
跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进 行了充分考虑以满足规定的产品包需求。
质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为 产品项目的决策提供有力的依据。
风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规
避措施或其它具体行动。
技术评审应该遵循下面这些大的原则：
1. 考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论； 2. 关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度； 3. 以合理的速度去花时间阅读材料；
4. 不应因为缺少时间和预算而将评审省略。
Go – 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk – 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 Redirect – 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
该问题是否 责任人 该问题在 TR 报告 TR 报告
被落实到项 中是否有准确描 中该问
述 题是否 目计划中 有改进
计划
有 没有 没有 LPDT 有 没有描述 有 任何情 况 没有 任何情况 PQA SE，相应领 域 PDT 核心 组成员负连 带责任 SE 有但不准确 没有但核心组成 员会签时有该方 面描述并持保留 意见
任何情 况 任何情况
3.3.5 产品开发流程的裁剪 产品开发流程改变的原因： • 产品类型
• 产品目标市场 • 产品复杂性
• 组织结构和文化
1. 基于产品开发流程的框架（Pocket Card）
2. 基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率 3. 各阶段、DCP、TR 不能省略，可以考虑合并
3.4 建立项目管理模式的组织机构 3.4.1 现行组织机构的评价 3.4.2 项目管理组织设计
3.4.3 实行以团队为主的项目管理方式
1. 不同类别的产品由 IPMT 给出不同的流程
2. 同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门
组织评审，IPMT 批准 3. 输出流程手册
4. 特殊流程报 IPMT 批准（如：GA 后的小特性增加）
第四章 H 公司新产品开发流程管理优化
4.1 六西格玛设计(Design for Six Sigma)
6 一西格玛(Six Sigma)是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方 法。西格玛是
一个希腊字母。的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。 对连续可计量
的质量特性：用’o。度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛 是一种表示品质
的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西 格玛可解释为每
一百万个机会中有 3．4 个出错的机会，即合格率是 99．99966％。而三个 西格玛的合格率只有
93．32％．六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用 量化的方法分析流
程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意 度．
6_珏格玛管理法在 20 世纪 80 年代晚期出现于摩托罗拉公司，当时是作为 在严酷的竞争
环境中强调改善、加速变化的质量管理方法出现。6 一西格玛的概念、工具 和系统经过多年的
演变和扩充，在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高 度有效的企业流
程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计，生产和服务 的新产品开发工
具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追 求管理卓越性的
企业最为重要的战略举措．六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业 战略目标和产品
开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。近年来 GE，联合信号 ／霍尼韦尔的成
功案例，更激起了人们对流程改进和质量改善的兴趣。
在摩托罗拉公司的例子中，6．西格玛管理法帮助摩托罗拉从 20 世纪 80 年 代和 90 年代
失败的边缘上恢复正常；对于 GE 和联合信号公司，6_西格玛管理法的实施 在不到 4 年的时间
里给公司带来了数十亿美元的收益，并且在新世纪里继续帮助这些公司。随 着越来越多的公
司开始实施争西格玛管理法，新的成功事例将不断涌现。
但是同时，断西格玛管理法并不是对有缺陷业务的一种自动治疗措施。例如 通用电气仪器
事业部，几年来一直在不良绩效的困境中挣扎。对于它来说使用 6·西格玛 管理法扭转颓势的
时间要比预期长得多。
DFSS: A Process + Methods & Tools Voice of the Customer •
CTQ (Critical to Quality Characteristic) •
CTQ Flow Down •
Score Cards & Z-Score •
Predictive Transfer Functions •
Predict capability mean •
Predict capability variation •
Process Capability Flow Up
用6一西格玛设计进行新产品开发的过程
在引进新产品和新派送的过程中，6-西格玛设计是最佳的方法，因为6-西格玛 设计设定
的目标就是新产品和新流程。另一方面6-西格玛的D姒IC重视的是改进，而这 对新产品几乎
毫无用处，因为新产品中需要改进的缺陷还没有出现． 2．3．1确认并说明机会
6_西格玛设计第一阶段的目的是确认项目并且说明机会之所以在，这是为以后 工作提供有
力而清楚的方向。由于将来项目的所有活动都建立在这个阶段的基础之上，所
以怎么强调这
一阶段的重要性都不算过。这个阶段的一个小小的错误都会给以后造成严重的 后果，所以从
一开始就应该保证你的工作没有问题。 本阶段的两个主要目的是：
(1)保证项目从一开始就万无一失 (2)清楚地说明团队要达成的目标。
6-西格玛设计第一阶段／第一部分(确认)概述
6西格玛设计第一阶段／第一部分包含的活动有： (1)通过项目团队章程 (2)创建商业案例 (3)完成项目计划
(4)确定客户需求(运用质量功能展开) (5)给客户需求确定优先级别
(6)说明产品要求和目标(运用质量功能展开) (7)确认关键质量因素(CTQ)的衡量方法。
第一阶段的目标包括制定一个关于项目目的和范围的项目章程，制定一个有力 的项目商
业案例。并制定一个详细的项目计划。项目章程，商业案例和项目计划一起起 到团队，发起
人和公司之间合同的作用。
第一阶段的另一个关键目标是要掌握一个有力的、能将客户的声音转化为设计 需求的
工具，称之为质量功能展开(Quality Function Deployment，QFD)
在团队开始下一阶段的工作之前，这个阶段的每一个可交付成果都需要得到市 场调研
的验证和最终管理层的批准。尤其是团队章程、商业案例和通过客户的声音 (Voice of the
Customer，voc)总结出来的要求，一定要得到同意，因为这些是这一阶段的 核心，整个项
目都是围绕着这个核心构建起来的。
一旦项目章程制定出来，商业案例和项目计划也完成并得到了批准，团队就要 着手建
立起一套产品要求。这些要求要建立在客户的声音的基础上。并包含产品或流 程的关键质量
因素(Critical to Quality，CTQ)的各个方面。这些内容全部都要归入文档， 以便6一西
格玛设计项目后面的各个阶段使用。
质量功能展开是寻找客户的声音、为其确定优先级别并转化为产品要求的主要 方法。
6-西格玛设计第一阶段／第二部分(说明)概述 在6-西格玛设计第一阶段／第二部分需要：
(1)确认采用何种方法获知客户的需要和要求
(2)得到客户需要和要求并将它{fl歹d入客户的声音清单中 (3)将客户的声音转化为实际的要求。
第一阶段的第二部分要清晰地说明对产品的要求。达到这一点的要方法是通过 质量功
能展开(Quality Function Deployment，QFD)。QFD流程的结果为后面的 阶段提供了关键
的信息和方向。第一阶段的第二部分还包括许多不同的收集客户要求，并将它 们转化为切实
需求的方法，其实也就是将客户的一些模糊的愿望转化为具体的产品或流程规 格。
先问问自己的客户。然后再开始工作。但是要做好，就先要将客户的要求和客 户的抱
怨区分开。做好取悦客户的计划使他们没有怨言，与匆匆忙忙安抚客户的效果 是不同的。
6一西格玛设计的一个中心思想就是少在改正错误上花时间，少表扬帮助公司 改正错误
的人；而在避免错误发生上要多花一点时间，并对不是很好看但却很有价值的 计划的制定者
表示祝贺。区分客户要求和客户抱怨是达到这一点的很好的方式。消除客户抱 怨的一个最好
的方法就是着眼于客户需求，并交付不仅符合要求、而且还没有缺陷的产品或 流程；因为有
缺陷或不符合要求的产品或流程，足以将一个本来很好的产品或流程毁掉。因 此，既然我们
要以客户需求来引导自己前进的方向，那么下一步就是要先了解客户要求。
更具体一点的过程： (1)收集客户的声音
(2)将客户的声音转化为技术词汇并捧序
(3)根据客户声音的优先顺序，为产品或流程制定要求。
怎样才能听到客户的要求和期望，并将它们转化为可执行的设计要求呢?质量功 能展开
是将市场目标与工程要求连接起来的最好的方法，换句话说就是将客户的愿望 转化为特定的
企业目标，从而使产品或流程设计者知道要做的事情。
6-西格玛设计QFD连接。这—在6-西格玛设计QFD中完成的工作将对下面的过 程有所帮 助。
(1)用于选择更好的设计构想的输出信息(6一西格玛设计第二阶段)。
(2)用于失效模式和缺陷分析的绩效措施、客户的声音和环境情景(6-西格玛设 计第二 阶段)。
(3)将使用理想功能方法来优化设计，使其满足大部分(如不是全部)的绩效措施
(6一西格玛设计第三阶段)．
(4)在6一西格玛设计第三阶段中展开的关键设计参数和目标，指导制造和服务 流程
执行。制定控制计划来保持交付给客户的产品的质量和性能(6一西格玛设计第 四阶段)。
当完成了第一阶段之后就可以相应地调动信息、组织和人力投入了；由此可以 准备进入
第二阶段以寻找解决方案了。 2．3．2概念设计
6一西格玛设计第一阶段的关键可交付成果是按照优先级别排序的客户要求和 目标．随着
我们向第二个阶段推进，这些要求和目标将集中到铲西格玛设计团队的工作 中．因为现在我
们知道了我们应该做的事情是什么，所以接下来我们需要问我们自己： ·我们的头脑中是否已经有了一个产品或服务概念? ·我们的概念是否能够达到客户的要求和目标?
·如果对于上述问题我们的回答都是否定的，那么我们怎样才能得到一个能达 到要求和
目标的概念，
·如果我们有几个可供选择的概念，哪一个最有希望满足客户要求和目标7 ·我们怎样确保自己选择的概念展开后的风险最小?
在6一西格玛设计的第二阶段，有一些行之有效的工具和方法可以回答这些问 题，它们包
括TRIZ(创造性问题解决理论)，普氏方法(一种对概念进行评估和发展的技巧) 和FIIEA(失 2I
上海交通大学MBA学位论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践 效模式与影响分析，用来处理风险以减少失效问题)．
第二阶段的指导方针将是：跟着可交付成果走．第二阶段的最重要的可交付成 果一个
不仅有可能满足客户要求，而且没有失效风险的概念。 因此，第二阶段的目标是；
(1)利用创造性的方法确定可行的概念。
(2)使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案。 (3)确认并消除产品或服务失效的潜在可能。
基本上，这表明我们将需要创造性技巧来产生若干种概念性的解决方案，之后 再使用可
靠的、客观的方法对这些方案进行测试，同时还要做出风险分析以确保所选择 的方案没有严 重的失效风险。 确认概念
第二阶段的第一个目标就是确认概念。头脑风暴法、与其相关的头脑记录法、 拒绝想当
然和TRIZ方法都是产生新想法的有效方法。前三种方法比较流行，大家也比较
熟悉，这里主
要介绍TRIZ方法。TRIZ方法是这其中最不出名的，但是对于6一西格玛设计来 说它却是最重 要的。 TRIZ介绍
设计者(对产品或流程进行策划的人)在创新中出现育点的原因很多．当他们致 力于开
发一种越来越趋于复杂、生命周期又短的产品和流程，而留给他们开发的时间 又越来越少时，
他们的压力无疑是很大的．因此对于大多数公司来说。唯一的答案就是在竞 争中要更具创新__ 设计优化
稳健性优化介绍
6一西格玛设计的第三阶段标志着个转变，我们要从接收信息转为制定关于现 有信息的决
策。并开始设一个真正说得上是优异的产品或流程。
在6-西格玛设计的第一阶段中，我们依据客户的声音和基准详细明了对目标规 格的要
采。换言之，我们已经就新设计的要求达成了一致，然后在第二阶段，我们选 择了一个最有
可能满足上述要求的概念。
在第三阶段中我们已经做好准备来利用稳健设计这个既熟悉又以理解的概念来 优化设
计．稳健设计完后，则继续执行公差设计。目的是为了用最低的成本来优化公 差。是重要的
是要注意到稳健设计有别于公差设计。
我们将遵循著名的由田口原一博士创建的两步优化流程来执行稳定设计优化： (1)尽量减少产品或流程的差异性(稳健性优化) (2)调整输出信息使其达到指标。 构想、参数设计，公差设计
在6一西格玛设计中，最重要的就是要遵循下图2—3所示的步骤。
一个普遍存在的问题是人们经常越过参数设计来执行公差设计。你应该清楚如 果你跳过
了参数设计这一步，会失去哪些机会．
上海交通大学MBA学位论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践 圈2-3 6西格玛设计中遵循的步骤
(1)你就会失去降低成本的良机。你追求的是通过优化稳健性来获取概念所能实 现的最
佳成果。如果这个最佳成果远远优于要求的话，那么就还存在着大量降低成本 的机会。
(2)你就失去了找出不好的概念的机会．你必须能够发现这些不好的概念，这样 你才能
够在产品或流程开发的初期阶段就否决掉这些概念。如果你所做出的最佳概念 还不够好，那
么你必须做出修改。
公差设计对未经优化的设计所起到的作用与实施稳健性优化后的公差设计成果 完全不
同。就是说，如果你首先优化了设计的稳健性，那就无须在最后升级公差了。 如果设计经过
了优化你所遇到的问题就会比较少，问题的内容也会有所不同，因此解决方案 也就不同了。
2．3．4验证设计
第一阶段，我们明确了提高的机会，设身处地地去理解客户的需要，制定出了 一个大致
的计划；第二阶段，我们讨论了一些设计理念，并将重点放在最具吸引力的那 个设计概念上；
第三阶段，我们通过稳健设计，即参数设计和公差设计，对我们的设计绩效进 行优化．现在
到了第四阶段，我们将证明这个设计理念确实能像我们希望的那样起作用。 在第四阶段，我们将核实概念，验证流程，建立流程控制，完成正式的成本效 益分析，
真正领悟所学的经验教训。在做完工作后，我们需要通过测试对我们的设计进 行验证。之所
以这样做，有很多原因：
·有些验证是法律要来的．出于保护客户利益、保护环境以及其一些法律方面 的考虑，
会强制要求进行某些验证。对这些要求提出质疑没有什么意义。
·如果我们不能确定我们的设计是否完全符合规格要求，那么进行验证是很有 帮助的．
上海交通大学MBA学位论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践
反过来说，如果我们知道我们的设计会完全符合规格，那么我们就不必总是对 它进行测试了。
这就从反面进一步证明了验证的必要性
·即使最初的测试与产品或流程的实际应用之间没有多大关系，测试仍然会很 有帮助。
这种没有联系的现象有助于我们将重点从测试转移到验证上来。测试和验证并 不是一回事。
在测试时，我们不知道我们将要得出的结果是什么，这也正是我们进行测试的 原因。但是当
我们对结果进行验证时，我们的目的就是要证明结果是否与我们的期望相符合。 我们必须要
确定意料之外的、严重的副作用不会出现。
有一些适用于此的经验法则。6_西格玛设计的一个区别于其他质量改进行动的 地方就
是：6一西格玛设计是在设计过程中就强调质量，而不是等设计完成后再通过 “试错法”，试图
提高质量，达到目标。这样就节省了大量金钱和时间。此外，通过这种方式得 出的稳固的，
内在的质量是其他任何体系所无法达到的。质量不是通过测试得来的，而是在 整个过程中形
成的。我们都知道这一点，但是却很少真正地这样去做。
这使得我们进入了铲西格玛设计的中心主题，一个主要的经验法则，那就是产 品和流程
设计都要在验证之前完成。事实上，验证经常是在设计过程中进行，而不是在 产品和流程设
计完成之后。按日期进行管理而不是按照6-西格玛设计的执行情况进行管理是 造成成本高、
效率低、效果差和时间长的一个主要原因。这不仅会导致产品和服务的质量无 法达到世界一
流水平，而且还会延误产品的投放和服务的提供。
我们将验证产品流程的质量和效用并尽力使我们模拟的环境与产品和流程将要 面对的
真实情况相符。最后，我们将在计划、产品流程方面支持我们的技术部门，以 确保质量上的
缺陷不会被遗留给客户。完成这一系列的重要目标，我们需要注意一些有关验 证过程的问题， 比如：
·原型和实际事物相差多少， ·我们如何决定功能要求?
·对应用环境所下定义的精确度如何?
·产品或流程的预期使用寿命是如何确定的?
正如你所能想象出来的那样，每次我们进入下一个阶段的时候，前面走过的各 个阶段就
会显得特别重要。在第四阶段和最后一个阶段，我们要依赖我们前面几个阶段 的工作的质量．
以前我们所调查、决定的一切，包括企业目标、客户愿望和需求、竞争趋势以 及政府声音等，
都会对我们在第四阶段的最终成果产生影响。第四阶段是对设计进行测试以证 明它确实符合
所有要求的阶段，它所采取的方法不是那典型的出错纠正法。__
4．3各个阶段的流程图和内容 4．3．1创意阶段
目的：确认区分新产品创意的市场潜力。根据市场需求的声音，事业部的战略 方向和财
务目标来评估这些创意和想法。 (1)市场的理解和评估 一确定有吸引力的市场 一估计市场的趋势和需求
一确定和选择有吸引力的市场
上海交通大学mA擎垃论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践
一建立—个机会El标 (2)创意和市场机会
一识别，产生有关产品和服务的新创意 一完成最初的技术评估 一确定最初的价值建议 一选择最好的创意
一搜集井记录其他的的创意在将来考虑 (3)初步的业务机会评估 一完成初步的财务评估
一初步确定市场营销成功的可能性 一初步确定技术成功的可赞性 一确定战略上的协调 一完成初步的R呷分析 (4)其他任务
一发展最初的项目计划 一确定概念阶段所需资源 一测算项目投资回报率 流程雷见1'48,圈4-4． 4．3．2概念阶段
目的：将客户的需求并转变为产品规格说明书。发展和评价多种产品或服务的 概念，识
别出好的概念。准备初步的业务机会评估。 (1)最初的产品设计规格说明书 一选择会见和拜访的客户 一搜集和整理Voc需求文件
一将客户的需求转化成技术上的要求 (2)优选的概念
一检验客户需求，按相关重要性分级(外部) 一产生多种多样的产品概念
一评估概念(内部)并产生优选的综合概念 一识别出高水平的关键功能反应 39
上海交通大学MBA学位论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践 一制作优选的概念实物模型 (3)市场评估
一完善市场吸引力分析
一让客户(外部)试用实物模型，并更新价值建议 一完成最初的市场竞争分析 一完善市场细分分析 (4)技术评估
一评估技术上的准备 一完成最初的制造评估
一完成最初的技术竞争分析 (5)业务机会评估’
一更新财务评估
一更新市场营销成功的可能性 一更新技术成功的可能性 (6)初步的R胛分析 一完成R珊分析 (7)其他任务 一更新项目计划
一团队组建，确定高层支持者 一确定潜在的供应商 一开始风险评估
一开始生命周期管理 一测算投资回报率
流程图见1'49,图4—5． 4．3．3可行性阶段
目的： 进一步完善优选概念，定义一个合适的技术方案．通过量化价值建议和 客户对
概念的接受度来验证业务实例。
(i)优选的产品设计，优化产品的稳定性 一验证测试方法和测量的方法。 一确定技术解决方案 40
上海交通大学MBA学位论文新产品开发流程的研究及在3M公司的实践 一根据客户的需求评估产品能力 一识别子系统的关键功能反应 一优化产品的稳定性 一制作概念测试的原型
一证明技术平台(如果需要发展新的技术平台) 一进一步完善技术上的竞争分析 (2)市场营销战略
一开发概念／原型取样战略 一更新价值建议 一善市场竞争分析
一验证客户的概念接受度 一完成定价分析 一完成渠道分析
(3)验证业务案例的有效性 一销售预测
一更新财务评估
一更新市场营销成功的可能性 一更新技术成功的可能性 一完成业务计划
(4)进行／撤销的R肼分析
一完成进行／撤销的 R 佣分析
4.2 品质核心工具的利用
• • • •
CTQ (Critical to Quality)
關鍵質量特性, 將顧客聲音, 轉化為功能、產品、次組成、材料
規格等要求.
CTP (Critical to Process)
關鍵製程特性, 影響關鍵質量特性表現之有關過程變異來源.
QFD (Quality Function Deployment)
質量功能展開, 展開顧客聲音 (What) 到相關的產品規格 (How),
並評估目前技術能力, 及對顧客滿意的影響程度.
• • • •
DFMEA (Design Failure Mode and Effect analysis)
設計失效模式與效應分析
PFMEA (Process Failure Mode and Effect analysis)
過程失效模式與效應分析
MSA (Measurement System Analysis)
測量系統分析
SPC (Statistical Process Control)
統計過程控制
• •
• •
• •
•
Phase 1
Initial Design Critical to Quality Characteristics (1.3.1.2)
Phase 2
Update Design Critical to Quality Characteristics (2.3.1.3) DFMEA (2.3.5.2)
Phase 3
Final Design Critical to Quality Characteristics (3.3.1.1) Update DFMEA (3.3.5.1)
Prototype Build-Control Plan (3.3.6.4)
•
•
•
•
•
•
•
•
(ManufMauftype46anuf)gD F ME A ( P r o j1
、-2.36、/5BOM(ProjEng)、(SCM-)PE)CTQualityU4.3614PFEAng. DFMEA(Proj.-4312、anuf)- Eng.)Producti、(Maf-5142
Relsroj451SAQity、(Manuf.-PE) Eng.)、(Quality-C51 PA(Quality-BU、C)
、(Quality-SCM、(-3.62MSAforDFE)nf.41PABU
C / B U )InputO、)(Proj.EgSQA- 3 . 6、4 1 ( Ma n u f P E
Phase12345
、 、
-2.41、
、(Manuf.-PE) -2 . 6 1、 、( S C M- SQA) -2.6、 、(SCM-) -3.51、 DFMEA(Proj. E ng. ) 、a n u f . 6 P r e E E n g . )( S C M- Q A )3 . 4 1、-3.6、PE)roductin451 、
V e r i f ca t o n / l d ) (Engi、、 (Desi、PA gn
、
1.32、InputOCP(Manuf.-E)-3.1、- 3 . 4、Relsroj4351、viwg
、5DFMEA4Produ-4.53、PFMEA(anuf.-g)DFMEA(Proj1 C T Q ( P r o j . E n g )、PE)Eng.)roducti ctinC 13.41、PMnfE-2.35、(Quality-C)-3.1、45
、DFMEA(Proj.ng)、(Manif.-349 -1.、CTQ(Sys.Eng)PEng)rojMauf- -I nput O 、
-1.3、-2 . 3 1、6 /55 (Sale、(Sys.、
(Sys.Eng)ProjDFMEAProj-31
、(Sales)-1.32/、(CTQ
、)Proj.-21(Sales)/Proj.Eng.)
-2.31、P-、(534、、(Proj.Eng)Eng-2.31(Sys.
Quality-C 、、-1.2、/(ProjEng)Eng)-2 . 1、、)(P ro/(Proj-2./21 E n g ) (S a l e s、 j . E n g、34、)P ro j 3 5 -1.32.6、(ProjEng)-1.32、-2.31、、5、、BOM(ProjEng)Sales-2.1()Sal、Eng.-PE)(Manuf./45ADimrodct-2.31(Sale、、1i454 CTQ(for-3.
(Sys.Eng)-236、/、-2.35BOMj.Eg)(-2.61、-2.351、54PFMProj(ProjGD&T(Projfg-2.35
EAC(anuf)QlityBUrodcEng)、M1、DiagranuE)3. P--/-、(Proj.CTQ(Sys.Eng)、m(Po、MSP -(MS43E n g ) u a l i t351rojanuCP(Manuf.-E)51-4.1、4 du(Quality-Eng.)、-2.36、SQA)afsDiagrm(PojCTQEn)l 41FMA-4.52、341
DFME(Proj13
uf
QC/BU、)-2.31、
- 2 . 6、(Proj.Eng)-235
2 . 4 1、S Q A )I n p u t O、( Ma n u f . - 3 6 2 o r 1 4 P e C E
(Projctin
(Manuf.-PE)ProductinEge.)CTQ(jM-、5MSA436hase
()Pr
• Measurement Systems Analysis (MSA) for Design Test
Equipment (3.3.6.2)
• Production Control Plan (4.4.14)
• Production Part Approval (4.5.5)
• Phase 5
• Final PFMEA (5.4.1)
• Initial PFMEA (3.4.3)
• Process Capability Monitoring (5.5.1 )
• Detail timing of each tool applocation
• Pre-Production Control Plan (3.4.16)
4.3 项目管理及里程碑决策流程应用优化
项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一
• Me项工程、服务、研究课题及活动等。” asurement S
“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目
ystems Anal的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织 ysis (MSA) Plan for
Production Equipment (3.5.12)
• Phase 4
• Final DFMEA (4.3.5.1)
• Update PFMEA (4.4.1)
• Measurement Systems Analysis (MSA) for Production
Equipment (4.5.1)
• Process Capability Study (4.5.3)
（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制
（controlling）等五项主要工作。”
项目管理（Project Management）：运用各种相关知识、技能、方法与 工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、 组织、领导、控制等方面的活动。
项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括 范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定， 活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把 GTD 时间管 理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。 它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它 包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所 做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的 班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包 括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对 策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。 它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性 的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施， 项目变动的总体控制等。 5 实施编辑
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研 究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。
12、项目各部门、成员的职责、权限制定
13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 14、项目运行的过程控制 15、项目及项目经理考核。
16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
6 风险控制编辑
通过控制风险来管理项目。
为每个项目创建并维护风险统计表。
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部\"我能行\"的态度。
建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。
7 管理形式编辑
1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、 工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题 需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、 协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进 行专门管理。
2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小， 工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门 也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专 职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的 任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。
3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程 度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构 必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给
企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指 定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代 替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗 位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。
4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用 数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两 套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项 目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交 叉重叠起来，就组成一个矩阵。
对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法， 使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。 项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体 监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
一，里程碑管理框架通过关键的里程碑决策点，将企业的市场产品线规划 MPP 和新产品开发 SPD 两个核心业务过程划分为商业计划开发、投资计划、项目定 义、项目实现和项目交付收口五个阶段进行管理。
第二，里程碑管理框架持续跟踪分析客户需求和市场情况，采用市场驱动、工 程实现的项目运作机制，着重加强市场产品线规划过程与产品开发过程的信息 沟通，使开发的目标系统和产品更符合市场需求。
第三，里程碑管理框架整合了企业的市场、工程、项目管理和制造等一系列业 务活动过程，建立了一套规范一致的软件项目过程管理体系，它具有前瞻性的 过程管理机制，能够帮助识别并选择最好的解决方案。
第四，里程碑管理框架在设计上符合 CMM 的要求，是一个可以不断进化和持 续改进的管理体系。作为一种具体的软件项目过程管理方法，里程碑管理框架 填补了 CMM 在这方面研究的空白。 同时，将里程碑管理框架与 CMM 结合在 一起实施，能有效地提高企业的软件过程能力和成熟度等级，能够帮助软件企 业通过 CMM 等级评估认证。
第五章 新产品开发流程管理优化后的效果分析 5.1 进度改善 5.2 成本下降 5.3 质量优化
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