财税统计一种总额可控的绩效工资分配方案夏国岭安徽省烟草公司安徽马鞍山243000摘要院与绩效挂钩是企业薪酬分配的惯常做法，但常规的绩效工资分配方法容易导致工资总额不可控。本文通过一定的公式换算关系，在不影响绩效考核激励作用的前提下，让绩效工资，进而让工资总额可以随意掌控。关键词院人力资源；工资；激励；绩效当前，国内多数企业都建立了将员工收入与员工个人工作业绩和企业经济效益挂钩的薪酬制度。但就国有企业来说，薪酬分配带有很强的性，往往不与企业效益挂钩，而是来自于上级部门的硬性下达。这种情况下，如何在薪酬总额已知且固定的情况下，充分发挥薪酬的正向激励作用，就成为一门技术活。1一般绩效工资分配的弊病绩效工资既可以跟企业利润或个人工作业绩挂钩，又可以跟工作岗位或个人行政等级挂钩，或二者兼而有之。与行政等级挂钩主要取决于不同岗位和等级的工资标准，例如，企业部门经理与部门普通办事人员的绩效工资应有所区别，即便后者的绩效表现非常优秀（按业绩提成的属例外），一般也不应达到前者的绩效工资水平。对层级区分明显的部门来说，这不会成为一个问题，因为考核对工资的影响幅度是有限的；但对人数相对较少的部门，如何体现不同绩效表现在绩效工资上的差异就会成为一个问题。如：淤一部门普通办事人员的绩效表现好过部门副职或其他办事人员，该如何处理，有没有一种措施即能达到实现激励的效果，又不至于因收入问题导致层级关系的错乱和管理失控？于另一方面，公司分管领导或部门经理自然可以通过对部门或个人施加奖惩来体现绩效区别，但若所有的分管领导或部门经理都无地对下属进行奖惩，尤其是由于本位主义的影响，奖励定会占多数，这就会导致绩效工资总额不易控制。2问题的症结所在对问题淤，我们可以假定绩效工资基数（即一个分值对应的绩效工资额）是确定的，通过设置不同的绩效工资系数，以区别不同职级人员的绩效工资水平，实际绩效工资等于绩效工资基数乘以系数。如将部门经理的绩效工资系数设为1，部门副经理可设置为0.8，部门基层管理人员可设置为0.6，部门普通办事人员可设置为0.4。在此基础上，假如绩效工资基数是10000，那么在不受其他考核因素影响的情况下，部门经理的绩效工资是10000，其他依此类推。可以想见，假如控制绩效工资的考核幅度，如无论如何考核，部门普通办事人员的绩效工资考核上浮幅度都不会超过150%[4000*（40%150%+100%（10000*40%=4000）=10000]，）或部门经理的绩效工资考核下调幅度不低于超过部门经理的。当然，，这只是一种理论假设，那么部门普通办事人员的绩效工资是不会实际操作过程会复杂很多，这就引出了问题于。现在我们将考察对象充分简化：假如某企业只有财务部和销售部两个部门，并假如这两个部门各有3个员工。6名员工的绩效工资等级（在此体现为绩效工资系数）见下表：部门员工系数部门员工系数员工A财务部员工B9销售部10员工C7员工D5员工E员工F86·83·我们再假定该企业每月只允许拿出150万元用于工资分配，其中50万元是固定工资，100万元是绩效工资。在不考核的情况下，每个系数对应的绩效工资是[100万元（/9+7+5+10+8+6）]，即约为2.22万元。企业对部门的考核会体现为一定的数字，如某月对财务部的考核得分是100分，对销售部的考核得分是110分（100分为正常完成工作要求的得分）。如果直接对应到绩效工资中，该月销售部的绩效工资总额应为（[10+8+6）*2.22万元*1.1]，即约为58.61万元；该企业的合计绩效工资总额为（[9+7+5）*2.22万元+58.61]，即为105.23万元，超出了100万元的绩效工资总额。问题的关键在于如何确保绩效工资总额不超过100万元。3问题的解决3.1解决思路总体思路是，在企业工资总额内计算每个部门的绩效工资总额，再根据个人考核结果对每个部门的绩效工资总额进行分配。我们假定还是上面的情形，即财务部的绩效考核得分为100分，销售部为*110=20110分，我们可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）再令100，万元（/2100+20）=0.021097万元，则财务部的绩效工资总额变成2100*0.021097万元，即44.3037万元，销售部的绩效工资总额变成20*0.021097万元，即55.69608万元，可见，44.3037万+55.69608万抑100万，基本达到预期目的。100再假定财务部和销售部3名员工绩效考核得分分别为95分，额的影响：分和105分，通过如下换算关系可控制员工得分对绩效工资总令n=10*95+8*100+6*105=2380m=9*95+7*100+5*105=2080，o=44.3037p=55.69608/2380=0.0234万元/2080=0.0213，万元，则员工A的绩效工资=9*95*0.0213=18.2115万元，万元，员工B的绩效工资=7*100*0.0213=14.91万元，员工C的绩效工资=5*105*0.0213=11.1825万元，同时，员工D的绩效工资=10*95*0.0234=22.23万元，员工E的绩效工资=8*100*0.0234=18.72万元，员工F的绩效工资=6*105*0.0234=14.742万元，18.72可见，（18.2115万元+14.91万元+11.1825万元+22.23万元+也基本达到预期目的。万元+14.742万元）=99.996抑100万元。3.2对管理的影响可能有人会质疑这样的计算方式会恶化部门或个人之间的关系，因为有点类似于大家在抢一张大小已知的饼，有人分的多了，必然有人分的少了。但事实上，这种矛盾是不易出现的。这一方面得益.com.cn. All Rights Reserved.财税统计深化经济责任审计方法探讨迟洪涛中石化管道储运有限公司审计处江苏徐州221008对企事业单位的法定代表人，或者经济摘要院经济责任审计是指审计部门受干部管理部门的委托，根据我国的相关法律法规及，责任负责人在职期间履行受托经济责任过程所进行的监督和评价。深化经济责任审计工作，可以有效地保障企业健康稳定的发展。本文中就将针对企业如何有效开展经济责任审计进行详细的探究与探讨。监督；管理关键词院经济责任审计；企业；对其履行经济责任审计指的就是企业的相关领导人在职期间，的经济责任情况所开展的审计工作。经济责任审计包括了企业在经营的过程中所涉及的多个方面，它是包括财经法纪、财务收支、一项综合性的审计。搞经济效益和内控制度审计四方面为一体的，好经济责任审计，可以有效地预防企业领导人所出现的“经济问。题”1企业内部经济责任审计的现状形式不容乐在企业中，内部的经济责任审计的现状却不太好，观，表现在以下几个方面：没有落实到位1.1审计的涉及面较窄，“全面审计”一直以来，企业企业法人的治理结构在我国还不算成熟完善，的法人或领导者，一般情况下都是由企业的上级管理部门所选出。上级经济责任审计是受委托审计，有许多企业自从公司成立之后，单位未委托审计部门开展审计工作，所以也就没有接受过审计调查，可有些单位却一年中被审查好多次。有些甚至是在离职后很长时象已经离职的时候，才安排委托审计，间才委托开展审计。这种“先离职，后审查”的“马后炮”工作，不但会给审计工作的取证核实带来不便，还会使经济责任审计的结果在干部管理监督中发挥真正的作用变得艰难，很容易产生一种“大事化小，小事化了”的客观效应，长期这样下去，也会让企业的领导干部产生一种麻痹经不起权利金钱的诱惑，最终就心理，使他们的自律意识变得淡化，将会陷入的沼泽。1.3审计监督得不到应有的重视有一部分的领导者思想观一直以来受到国有企业的影响，而且对内部的审计工念上还不能转变，出现重经营轻管理的现象，作的重要性认识不够深刻，有些领导者甚至会认为内部审计可有可无。有一些企业尽管设立的内部的审计机构，可是设置并不合理，例如把内部的审计机构设立在了企业的财务部门，以及内部审计工作和纪检、监察部门相结合。这样一来就无法确保审计的性。“抵制”1.4法律地位不高，审计工作时常会受到我国的《审计法》中明确指出，各个企业单位可以根据自己的实际工作需要设置内部审计机构，可是对内部审计机构的权利和职责，却没有严格的法律法规来约束，所以其法律的地位一直处于不稳定状态，无形中影响了内部审计机构在企业经济责任审计中应该可是发挥的作用。而且，尽管内部审计虽然是以企业的名义在进行，.com.cn. All Rights Reserved.落实不是很到位，所以问题的在这样一种环境下，“全面审计”“死角”非常多。同时也给审计这种审计的片面性就造成了审计的许多不公平，造成了非常严重的负面影响。“马后炮”1.2先离职，后审查，审计工作成为了应该依法接受审企业的领导干部在履行经济责任情况的时候，计监督。但是实际情况却是，企业的组织人事工作和审计的工作并或者审计的对不能衔接上，人事部门通常是在确定了人事调动后，于相对完善和公正的考核制度，另一方面，当竞争成为公开的事实反而会促进不时，员工就可以“明目张胆”地提高自己的竞争实力，从而达到企业所乐见的竞相改善同部门或个人之间相互学习借鉴，工作绩效的目的。4思路的延伸年终奖通常也会与绩效挂钩，所以其总额的控制也是一个现实也可实现总额控制的目问题。通过采取上面的绩效工资计算方法，实际年终奖标准可按的。如可以为每个岗位设置一个年终奖系数，如下公式计算：某员工的年终奖=（该员工的年终奖系数/全员年终奖总系数）*用于分配的年终奖总额可为每个等级设置另外，针对年度绩效评估下的年终奖发放，一个年终奖兑现浮动标准，如优秀的上浮10%，良好的上浮5%，称职的不动，不称职的下浮10%等；或在工资总额中拿出一部分直接用于对不同绩效等级员工的奖励，如优秀奖励3000元，良好奖励不称职罚款3000元。更为复杂的年度绩效1500元，称职不奖不罚，评估下，如部门年度绩效得分和个人年度绩效得分各有不同时，则可对照上面月度绩效工资的计算公式进行。5结论本文针对绩效工资总额控制和绩效激励之间存在矛盾的问题，通过采用一种换算方式，让“蛋在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，糕”既够分，又满足了激励要求。这也在一定程度上平衡和抑制了部门主管的考核权限，使其在关注部门整体绩效凸显和部门内部不同员工间绩效奖惩的同时，不致因滥用绩效考核工具而对企业的薪酬管理造成麻烦，同时也最大限度防止了企业内部门间和部门内员工间矛盾的出现。参考文献院·[1]斯蒂芬P·罗宾斯(StephenP.Robbins)，玛丽·库尔特(MaryCoulter).第11版.管理学[M].中国人民大学出版社，2012年6月，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出[2]王瑞永，版社，2011年3月版.第3版.[3]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2011年3月，男，作者简介院夏国岭，1981年9月生，中国科学技术大学MBA研究方向为企业人力资毕业，安徽省烟草公司马鞍山市公司职工，源管理和应用心理学。·84·
