探析海尔成功走向国际市场的策略

探析海尔成功⾛向国际市场的策略

对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷⼀是，使⼈感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第⼀，加强产品优势，提⾼抗冲击能⼒；第⼆，改变观念，实施现代化管理；第三，提⾼科研能⼒，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内⾛国际化道路，在最成功的海尔集团⾝上进⾏验证。

强产品优势，提⾼抗冲击能⼒

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱⽣产技术成⽴的青岛电冰箱总⼚的基础上发展起来的。

刚起步时，海尔只有⼀个产品，⽽且品质不佳，⽆⼈知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42⼤门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争⼒。

国内企业必须有⾃⼰的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实⼒参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发⾔权，企业的跨国化⽣产营销也⽆从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿⼤CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国⾸家以⽣产企事业⾃⼰的名称列⼊美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第⼀名；1998年，荣获中华⼈民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出⼝世界各地甚⾄在⾼科技产业发达的欧美地区设⼚经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。改变观念，实施现代化管理

美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显⽰，历年的世界500强企业都有⼀个显著的特点：有⼀整套健全有效的经营管理模式，⽽且这套模式并不是⼀朝⼀⼣形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活⼒和效率。

在这⽅⾯，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理⽅式，⽽且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等⼀整套的独有的管理⽅式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。提⾼科研能⼒，不断改进产品

海尔集团的产品技术含量⽐较⾼，历来重视科研能⼒的提⾼，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成⽴技术联盟，整合了国外科技资源，提⾼了产品竞争⼒。⽽且建⽴了国际⼀流的海尔中央研究院，联合美国、⽇本、德国等国家和地区的28家具备⼀流技术⽔平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调⽅⾯，海尔就由于技术领先

取得了巨⼤成功。今年“五⼀”期间，海尔“⾦超⼈”空调市场⽕爆，只因这种具备48种独特送风⽅式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风⽅向固定不变、冷热不均、舒适性差的最⼤缺点，达到了“⼈在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。⽬前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采⽤。据中国家电协会统计，2000年，海尔⽣产的变频空调总量位居同业第⼀，其中40%以上都是最新的直流产品。增强企业信誉，塑造品牌形象

国内的⼤企业相对于当今进⼊世界500强的跨国公司来说，有⼀个明显的不同之处就是：进⼊500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强⼤⽀撑平台。这样，做久促进了做⼤和做强，⽽做强、做⼤⼜反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在⽆形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这⼀良性循环的主导环节，因为做久是⽆形资产积累的必要途径之⼀。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节⼊⼿，扎扎实实地抓好做强、做⼤这两个基础环节。

海尔在⾯对市场⽅⾯确定的基本原则是“⾸先卖信誉，其次卖产品。”正是从这⼀理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这⼀战略思想下，确定了“先难后易”的出⼝原则，⽬前海尔已在海外有62 家经销商3万多个营销⽹点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本⼟化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建⽴海外⽣产⼚。1999年4⽉，海尔在美国南卡州⽣产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第⼀个“三位⼀体本⼟化”的海外海尔诞⽣，即设计中⼼在洛杉矶、营销中⼼在纽约、⽣产中⼼在南卡州。海尔的“本⼟化战略”⽬的在于通过当地融智与融资，发展成为本⼟化的世界名牌。

如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨⼤的成功，“海尔·中国造”已堂⽽皇之地遍及全球市场，使其⽣产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。

1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门⼦等世界名牌，名列榜⾸。1998年11⽉30⽇，英国《⾦融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评⽐中，海尔位居第七，是唯⼀进⼊前⼗名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从⼀个亏损⼩⼚转变为⼤型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业⾛向国家化的艰⾟和努⼒，也表明，中国企业完全有能⼒在未来的国际竞争中占得⼀席之地。（《中国经营报》孟昭谦）

2004年1⽉底，权威世界品牌价值评估机构《世界品牌实验室》发布世界最具影响⼒的100个品牌揭晓，海尔成为中国内地惟⼀⼊选品牌，排名第95位。此前，从来没有⼀个中国内地品牌进⼊世界100品牌排⾏榜。海尔⼊选世界最具影响⼒品牌说明什么?⼀个很容易被⼈看得到的信息就是：海尔的国际化取得成功，开创了中国企业海外发展的新模式。

创业20多年来，海尔从⼀个濒于倒闭的国有⼩⼚，成长为在全球30多个国家建⽴本⼟化的设计中⼼、制造基地和贸易公司，全球员⼯总数超过五万⼈，重点发展科技、⼯业、贸易、⾦融四⼤⽀柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

多年来，国内外理论界和企业界对海尔成功国际化的研究及探讨从来就没有停⽌过，⽽且呈愈来愈烈之势。华彩经过多年的研究认为：海尔在国际化战场上取得今天辉煌的业绩，主要是得益于它⼿中的三件法宝：⾃觉的国际化战略;对创世界品牌的执着追求;科学有效的基础管理。同时，海尔在母⼦公司管控⽅⾯⾯临着很⼤的挑战。⼀.海尔成功国际化的三⼤法宝法宝⼀：⾃觉的国际化战略

海尔的国际化，是将国际化纳⼊其战略体系，在战略统筹下设计国际化路线的。确切的说，海尔的国际化是原来设计好的，是企业发展到⼀定程度，具备了国际化的条件后⾃觉进⾏的发展战略，这⼀点和国内其他企业明显不同。国内很多企业⽬前的国际化，在很⼤程度是以抓机遇为核⼼的⾃发国际化，导致国际化的步伐、举措相对⽐较仓促，对于国际化⽬标的选择、国际化商业模式、国际收购对象的选择，并购价格的评估，以及国际化管控模式的建⽴、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周全，以⾄在国际化进程中付出了更多的代价。这些问题的解决，将是逐步建⽴⾃觉国际化模式的核⼼，也是中国企业⾛出去战略成败的关键。

海尔⾃觉国际化战略，分下⾯三个阶段：1.名牌发展战略阶段

海尔对名牌战略与国际化关系的认知是：只有国内市场做⼤做强，才有资格谈国际化的问题。

这⼀阶段，海尔艰难起步并确⽴冰箱⾏业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职⼯的质量意识，树⽴名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，⽆优势产品，职⼯⼈⼼涣散，要摆脱这种局⾯，必须⾼起点切⼊，给企业注⼊⽣存的希望。当时的外部环境是冰箱⼚蜂拥⽽起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱⽣产技术，⽣产世界⼀流的冰

箱，创出冰箱⾏业的中国名牌。1988年获得中国冰箱⾏业历史上第1枚国家质量⾦牌，标志着名牌战略初步成功。⾃1990年以来，海尔采取“先难后易”的出⼝战略，即⾸先进⼊发达国家建⽴信誉，创出牌⼦，然后再以⾼屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显着成效。以海尔产品的⾼质量树⽴了国际市场信誉，并努⼒通过质量、售后服务等树⽴海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建⽴了与国际接轨的星级⼀条龙服务体系，设⽴了售后服务电话，海外的海尔⽤户同样可以享受到海尔星级服务。 .

经过艰苦努⼒，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测⽔平国际认可取得参赛资格;海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。2.多元化发展战略阶段

海尔对多元化与国际化关系的认知是：企业在竞争中取胜要靠国际化，⽽国际化必须要多元化。

海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进⼊了冷柜、空调、洗⾐机等⽩⾊家电领域，97年我们从⽩⾊家电领域进⼊⿊⾊家电;从现在开始我们⼜进⼊电脑⾏业;现在是重点发展科技、⼯业、贸易、⾦融四⼤⽀柱产业。

海尔认为，⼴义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，⽽国际化必须要多元化。海尔认为的多元化不仅是产业的多元化，⽽主要指市场多元化。如可⼝可乐，有⼀位经济学家说它是专业化，海尔却认为可⼝可乐应该是多元化的，因为全世界各个⾓落的市场都被可⼝可乐征服了，这就是市场多元化。再⽐如耐克，它的公司只有1000⼈，全世界的耐克鞋却不计其数，它本⾝并没有⼯⼚，但却有市场。它只抓两头，⼀头是鞋的设计、开发，另⼀头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。3.国际化发展战略阶段

第⼀阶段时期是海尔把产品打⼊国际市场时期。不断开拓欧洲海尔、美国海尔、中东海尔等，世界都知道中国的海尔。第⼆阶段时期是海尔全球化战略时期。基于海尔品牌的影响的不断扩⼤，海尔就不断提出新的⽬标和战略。在这⼀时期的中国别的超级企业也同时开始了，就是为打造“百年⽼店”⽽奋⽃。海尔更重视品牌思想，通过并购知名企业来扩⼤⽣产规模和打造真品牌。虽然刚开始的并购以失败⽽告终，但海尔是不会放弃这⼀战略思路的。

海尔在做国际化的时候，就是要海尔的各项⼯作都能达到国际标准，主要是三⽅⾯：⼀是质量;⼆是财务;三是营销。质量要达到国际标准;财务的运⾏指标、运⾏规则应该和西⽅财务制度⼀致起来;营销观念、营销⽹络应达到国际标准。“海尔”已不再是

青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的⼀个组成

部分，还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位⼀体的海尔，即设计中⼼、营销中⼼、制造中⼼三位⼀体，最终成为⼀个⾮常有竞争⼒的、具备在当地融资、融智功能的本⼟化海尔。法宝⼆：对创世界品牌的执着追求

创世界名牌是海尔⼀直以来的夙愿和追求。海尔国际化的最⼤特点，坚持创建⾃⼰的国际知名品牌，不做OEM(贴牌⽣产)。有不少中国企业把贴牌⽣产当成⾃⼰国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出⼝仅仅以创汇为⽬标，放弃⾃⼰的品牌，尽管出⼝量很⼤，创汇也⽐较多，但是由于只获得加⼯费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上⽴⾜。因此，海尔在早期提出的⼝号就是“出⼝创牌”，⽽不是“出⼝创汇”，⾛出传统产品出⼝观念上的误区，坚持打⾃⼰的品牌，⽤“海尔———中国造”的着名品牌提升创汇⽬标。

海尔不管在何处投资、⽣产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化的名牌,“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，⽽且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地⽅都要成为本⼟化的国际化名牌，加在⼀起才叫国际化名牌，只是⼀个区域⾥没有⽤。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这⼀统⼀的⾃有品牌，并在此基础上构建强⼤的海尔全球帝国。

2001年6⽉，海尔⽤700万美元收购意⼤利的⼀家电冰箱⼚，美国《商业周刊》认为这个投资不够明智。因为收购⼀个在当地有影响⼒的名牌，可以利⽤它的名⽓和渠道，从⽽为海尔很快地创造利润，⽽收购⼀家不知名的⼩⼚，却得重头开始。张瑞敏强调，收购这家企业不是为了延续它的固有品牌，⽽是为了在国外打响海尔的品牌、在世界上建⽴海尔品牌。海尔要的是通过我⾃⼰的努⼒去创造海尔品牌，收购⼀个世界名牌或者⼀个区域性名牌，对海尔来说会节省⼀点⼒⽓，但是最终导致的结果是什么?那就是海尔所⽀付的收购费⽤中基本上都是⽆形资产，很少是有形的，最后海尔还是在做别⼈的品牌，根本⽆法树⽴⾃⼰的品牌。”

2003年，海尔到美国设⼚。对海尔到美国设⼚的做法，外界⼀直有很多⾮议，认为风险较⼤。张瑞敏认为，到美国设⼚的风险是创造世界名牌过程中的风险，是寻求发展过程中的风险，绕过这个风险可以成功，可以获得新的经验，但是不到美国设⼚的风险是必死⽆疑的风险，是你可能永远⾛不出去，永远长不⼤。美国的跨国公司到中国来设⼚是为了寻求它在全球名牌战略布局的完善性，但是海尔到美国设⼚是为了开创⾃⾝的名牌体系，海尔北美⼯⼚雇⽤了200名美国⼯⼈，⽣产和销售情况良好，⿎舞⼈⼼。

法宝三：科学有效的基础管理

对于海尔国际化的成功，科学的基础管理是根本。作为⼀个在世界上知名的

民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特⾊的、卓越的管理理念和⽅法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进⼊国际化市场打下了坚实的基础。例如海尔提出的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。

“斜坡球体论”是将企业⽐作斜坡上的球体，由于受到来⾃市场竞争和内部职⼯惰性的影响形成的制约⼒，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作⽤⼒：⼀个是⽀撑⼒，保证它不向下滑，这就好⽐企业的基础管理;⼀个是拉动⼒，促使它往上移动，这就好⽐是企业的创新⼒，且这两个⼒缺⼀不可。

⽽海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核⼼——“⽇清控制体系”就是斜坡球体上的⽀撑⼒。“OEC管理模式”是围绕提⾼⼈的素质⽽提出和实施的，OEC管理法也叫⽇清⽇⾼管理⽅法。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“⽇事⽇毕、⽇清⽇⾼”渗透到企业的各项⼯作中去，促使企业、企业的每个员⼯以及各项⼯作都步⼊⾃我约束、⾃我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理⽅法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、⽬标化和效率化。这⼀模式的实施在给海尔带来巨⼤经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三⼤飞跃，⾃1991年海尔实⾏了OEC管理，在原有设备、⼈员不变、没增加资⾦投⼊的条件下，海尔集团1993年⽐1991年销售收⼊翻了⼀番，利润翻了两番。1994年的销售收⼊⽐1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同⾏业先进⽔平，⾛出⼀条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。就是靠着这种科学的基础管理，海尔为进⼊国际化市场打下了坚实的基础。⼆.海尔在母⼦公司管控⽅⾯⾯临的挑战和应对思路

尽管海尔在国际化进程中成绩斐然，集团快速成长，但是华彩认为，现在海尔旗下拥有240多家法⼈单位，在全球30多个国家建⽴本⼟化的设计中⼼、制造基地和贸易公司，海尔在母⼦公司管控⽅⾯将会⾯临更⼤的挑战，如果不能很好地解决母⼦公司管控问题，海尔的国际化战略可能会遭到毁灭性打击。

根据华彩多年的研究和咨询经验，认为海尔要更好地应对母⼦公司管控⽅⾯的挑战，需做好如下⼏个⽅⾯的⼯作：

⾸先，要建⽴明确的权责关系。母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对⼦公司⾏使股权控制、契约⽀配的权利，同样也要维护⼦公司独⽴的经营⾃主权，在发挥母公司主导作⽤的同时，充分调动⼦公司的主动配合和经营创造性。⽽⼦公司则既要⾏使经营⾃主权，更要服从母公司的整体规划，⾃觉接受母公司的监管，为实现集团整体⽬标服务。

其次，需要建⽴完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东⼤会、董事会、监事会和⾼层经营者之间的制衡关系;更包括通过股东⼤会、董事会、监事会发挥作⽤的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场来发挥作⽤的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。

母公司对于海外⼦公司的管控⾸先基于三⼤职能：战略、财务和⼈⼒资源，以战略管控为例，母公司层⾯应建⽴业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向⼦公司传达和统摄集团战略的实施;⼦公司则通过向母公司递交经营报告、预算执⾏报告、个⼈述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进⾏的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对⼦公司的战略管控。

⼈⼒资源管控⽅⾯，⼀般来说母公司委派⼦公司⼈员包括：董监事、经营班⼦、财务⼈员、核⼼岗位。⽐如母公司派出财务⼈员在⼦公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对⼦公司的监管，强化资⾦管理、规范财务核算、细化成本管理从⽽降低财务风险。为避免派出⼈员与⼦公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从⽽损害集团利益，可以从以下⼏⽅⾯加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。

最后，母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外⼦公司的研发、供应链、营销、品牌等纳⼊管控范畴，以实现资源的⾼度整合。三.结束语

海尔国际化的成功不是偶然的，是上⾯三个法宝共同起作⽤的结果。同时它也是中国众多希望⾛出去的企业的榜样和国⼈的骄傲，我们在认真研究总结它成功的经验并获取三个法宝后，更要对海尔国际化中在母⼦公司管控⽅⾯⾯临的潜在危险和挑战保持⾼度的警惕。

对待挑战和潜在危险的正确态度应该是“未⾬绸缪、防范于未燃”，并及早采取有效措施加以完善和改进。我们真诚期望海尔能在国际化道路上⾛的更好更远!

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显⽰，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收⼊806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多⼈都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进⼊国外最讲究、最挑剔的市场，占领制⾼点，然后以⾼屋建瓴之势进⼊其他国家市场。最近有学者以海尔进⼊美国市场为例，认为海尔的国际化道路采⽤的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。⼀、海尔国际化战略的构成1.市场进⼊战略

⽬标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是⼀盘棋，要提⾼棋艺，最好的办法就是下棋找⾼⼿。海尔选择的⾼⼿是欧洲和美国。欧洲⼈对中国的陌⽣和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最⼤难题。海尔洗⾐机在1997年进⼊欧洲时，还没有⼀个客户，同时海尔对欧洲⼈的消费习惯和欧洲产品的准⼊机制也很陌⽣。为了消除进⼊障碍，海尔聘⽤了熟知市场的当地⼈。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿⼤CSA等⼏⼗项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲⼈消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲⼈的消费习惯专门进⾏设计。在欧洲，⼀个新产品从设计到制造⼀般需要⼀年的时间，但海尔仅⽤⼀个⽉时间就可以推出⼀个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满⾜了欧洲⼈的需要，⽽且显⽰了其他⼤公司⽆法做到的快速反应。

市场进⼊⽅式——先易后难。通常⼀个公司进⼊国外市场的经营⽅式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易⾏、投资要求最少的⽅式⼀出⼝参与国际市场，然后逐渐从事资⾦要求更⾼、风险更⼤的跨国经营活动，包括设⽴海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括⼈⼒资源和物质资源），增加企业海外经营能⼒，减少决策的风险和对失败的承受能⼒。先易后难模式是世界上⼤多数企业所采⽤的国际化⽅式，海尔的国际化战略也采⽤了这种⽅式，具体⽽⾔就是采⽤了“出⼝⼀联合设计⼀设⽴贸易公司⼀当地⽣产”的⽅式。从产品种类来看，海尔的策略是先以⼀两种产品打⼊美国市场，站住脚之后再多元化发展。⽬前在⼩型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩⼤战果，销售和⽣产海尔的其他电器和电⼦产品。海尔在曼哈顿的总部⼤楼的展厅，已开始展⽰和推销海尔洗⾐机、冷柜、⼤容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略

实施国际化战略⾯临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采⽤了当地化战略。海尔在洛杉矶建⽴了“海尔设计中⼼”，在纽约建⽴了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建⽴“海尔⽣产中⼼”，在美国形成了设计、⽣产、销售三位⼀体的经营格局。这样做的主要⽬的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，⽽是专门针对美国市场设计和⽣产的。海尔美国贸易公司和⽣产中⼼的⼈⼒资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的⽇本公司采取的是独资⼦公司、总部选派经理⼈对其进⾏管理的⽅式。海尔的⽅式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该

合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能⼒的美国经理管理。美国管理⼈员有很⼤的⾃主权，他们⾃主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的⽣产中⼼虽然是海尔的独资企业，但其主要管理⼈员都是美国的，除了⼏个中国派去的⼈员外，员⼯基本上全是美国⼈。

3.整合全球资源

从全球市场获取收⼊和利润并不是全球化经营的全部⽬标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨⼤的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利⽤全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利⽤分布在世界不同地区的资⾦资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和⽂化融合的办法，充分利⽤当地的⼈⼒资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔⽤⼆三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争⼒的贸易⽹络、设计⽹络、制造⽹络、营销与服务⽹络。到⽬前为⽌，海尔在全球已有贸易中⼼56个、设计中⼼15个（其中海外8个）、⼯业园7个（包括⽣产3种以上产品，占地600亩以上）、⼯⼚46个（其中海外10个）、服务⽹点11976个、营销⽹点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的⽣产、营销、研发⽹络，初步形成了利⽤全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

⼆、海尔国际化战略的成功之道

海尔的市场进⼊战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯⼀战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。1.品牌战略与先难后易

海尔在进⼊欧洲和美国之前，产品主要出⼝中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取⼀些外汇，但⽆法在这⾥创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最⾼境界，海尔就必须进⼊到名牌林⽴的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争⼒的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要⽬标。宣传海尔品牌是海尔在美国的⼀项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传⽐较低调，除了在⼏个主要机场的⼿推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么⼴告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采⽤⼀些新的⼴告媒体，包括⼴告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD 同麦克尔·乔丹的影⽚宣传联系在⼀起的电视⼴告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的⼤街上，都可以看到海尔巨⼤的⼴告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中⼼开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进⼝家电最多的国家，世界所有家电名牌⽆不在这个市场上竞争，以通⽤电⽓、惠尔浦为⾸的美国家电企业在世界上都⾮常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据⼀席之地，等于向世界其他市场发出了⼀个强有⼒的信号——海尔已经是世界上最具竞争⼒的家电⼚商之⼀。2.企业⽂化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业⽂化融⼊海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最⼤挑战。作为⼀个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越⽂化差异进⾏管理的问题，还要结合所在国的具体情况进⾏管理，进⽽解决如何进⾏创新和企业内的知识共享问题。从⼀些企业的实践来看，不同市场的⽂化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执⾏。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不⼀定能保证获得预期的经营结果。海尔⼀向是个重视企业⽂化的企业，⽽正是由于将企业⽂化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启⽰

对于中国的⼤多数企业来说，采⽤海尔模式的投⼊巨⼤风险也相对较⼤。因为美国、意⼤利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术⼒与产品⼒都远远超过中国这样的发展中国家。⼀个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之⼤可想⽽知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个⾓度来说，像海尔这样的中国企业进⼊美国这样的市场也有其便利的⼀⾯：这些国家的市场秩序⾮常成熟，⾮市场因素对企业的⼲扰很少，只要企业具备真正的实⼒，这样的市场开发起来反⽽相对容易⼀些。

与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国⽂化背景⽐较相近的东南亚国家着⼿，⽐如越南、菲律宾等东南亚国家，然后⼀步⼀步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第⼆位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较⼤的弊端：其⼀，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，⽇本产品占据着其⾼端市场，国内企业只能占据中、低端市场，⽽这些国家⾥中、低端市场的利润空间⾮常低，在⼀段时间⾥，甚⾄是赔本赚吆喝。其⼆，由于进⼊的是发展中国家，对这些有望进⼊国际品牌的企业的品牌形象来说，有⼀定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进⼊欧、美等发达国家。

仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠⽽浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先⼊主发达国家市场，⽽⼀些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，⽽TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业⼏种主要战略选择的⽐较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些⽅⾯具有可借鉴性和可复制性。对于⼀个追求股东利益最⼤化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的⾃⾝状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。