破解团队冲突的迷思

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！　究“弦外之音”、“话里有话”，让对方去揣摩其中的含　义。特别是在很多国营企业，如果把话“当面锣、对　在中国文化下，往往过于强调团队的和谐，我们　面鼓”地说清楚，双方往往都会感到特别尴尬，觉得　　常说的“退一步海阔天空”、“家和万事兴”等，都是　把话说得太白了，没给双方留面子。中国人竭力维持和谐的表现。　关于这一点，有个笑话：　位英国学者收到了来　般地，恶性）中突确实会严重破坏人际和谐，当　自北京某学术刊物的退稿信，信中称：”我们满怀喜悦　事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行　地阅读了您的大作。如果我们发表了您的作品，将无　错误的归因。　方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却　法再发表其他水平更低的作品。以后我们要发现与您　被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及　文章同等水平的作品几乎是不可思议的事，所以我们　彼此的关系。恶性　中突常常过于激烈，当事人带着较　强的个人情感，恶言相向，人身攻击。　与恶性　中突不同，良性冲突的特点是针对工作本　身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制定等方面　持有不同的观点；并且，良性＞中突的强度较小或者适　中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于开阔思维。团　队内的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织　结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点　差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引　起的　中突：也可能是因“人”而引起的，比如因各人　的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式　不同等而引起的＞中突。　因此，并非所有＞中突都会破坏人际和谐，应对良　性　中突和恶性　中突区别对待。　团队管理者对于　中突的担忧大多是因为：一是激　烈的　中突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法　顺畅开展二是在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，　同时自信心也会受到打击，降低团队整体工作效率：　三是可能有一些管理者将冲突视为对领导者权威的挑　战。　管理学家认为，良性　中突能够提高团队绩效。当　冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己　的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性　冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持　应有的活力，避免出现“万马齐暗”的状态。　＞中突对绩效的正面影响还表现在能够促进成员之　间的沟通，避免“假共识“现象。所谓假共识，是指　各方表面上达成了一致，但实际上却各怀己见，或者　以为其他人的想法和自己一样。中国文化具有高情境　（ｈｉｇｈ—ｃｏｎｔｅｘｔ）的特点。也就是说，大家说话要讲　非常遗憾，不得不将您夺目的大作退还于您，并请您　千万次地饶恕我们的短视和懦弱”（陈晓萍，《跨文化　管理》ｏ　估计中国人也很难领会此信的意思，更别说这位　英国人了！中国人的间接表达方式由此可见一斑。在　团队中，这样的沟通方式无疑会严重阻碍任务的达成。　而良性　中突则会使团队成员获得充分的沟通，进而提　高工作效率。　随着管理的细化，许多公司把冲突管理的职能也　列为管理者的重要任务之一。但　中突管理常常走向极　端，不只是协助解决　中突，而且还更进一步去消灭　中　突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议　就被压制下来了。在《三国演义》中，曹操与周瑜交　战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声　附和，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹　军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，　他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。　因此，　中突管理的出发点应是促进良性冲突，解　决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压　制所有＞中突。一味的回避）中突，无原则地保证团队内　部“和谐”，可能将需要解决的重要问题掩盖起来，久　而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得　不解决的时候，已经给团队带来大的冲击甚至是危机。　典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的　＞中突，团队管理者为了求得团队的“团／／，…ｓｔ　＂　ｔ”，可能　会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭　受不公正待遇的心态下，出现个人离职甚至集体离职，　给团队带来冲击。　激活良性冲突最基本的条件是，公司和团队文化　ＨＲ　ＭＡＮＡＧＥＲ　Ｉ　Ｆｅｂｒｕａｒｙ，２００６　１　１　维普资讯 http://www.cqvip.com

●　要形成一种“畅所欲言”的气氛，鼓励良性　中突。首　故意制造冲突。，ＴＲｎ一个小故事所讲到的，捕捞鳗鱼　先，高层领导者和团队领袖需要率先垂范，坦然接受　的渔民在返航过程中，为了保证鳗鱼到岸后仍然活蹦　中突。万科集团在文化价值观的表述中明确提出，万　乱跳，卖个好价钱，就在船舱里放些鲶鱼；由于鳗鱼　科“倡导简单而真诚的人际关系”，“鼓励各种形式的　和鲶鱼是死对头，它们就金不停地斗来斗去，鳗鱼也　沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作”，“反对任何形　就能够存活下来了。这就是管理学中说的“鲶鱼效　式的官僚主义”（见ＷＷＷ．ｖａｎｋｅ．ｃｏｍ）。近两年，两　应”。团队也不妨借助这种做法，引进一两个敢于直言　本管理畅销书《没有任何借口》和《送给加西亚的信》　不讳的“剌儿头”。当然，团队还应对成员进行　中突管　在中国受到了空前的追捧，企业纷纷把其中的本或　理的培训，包括如何对　中突另一方的行为进行正确的　者两本作为内部培训的教材，要求员工烂熟于心并身　归因、如何倾听对方、如何发展自己的谈判风格等。这　体力行。当然，这两本书主要强调的是责任感，但也　样，使得冲突小至于演化为恶性　中突。　可以看出，公司对员工的期望是“没有任何借口”地　摩托罗拉公司的牟球执行副总裁兼人力资源总监　去服从、去达成自己的使命。在这种期望下，员工自　Ｇｌｅｎｎ　ＧｉｅｎｋＯ认为，领导以身作则、公开的赞扬和　然心领神会，闭口不言。　讲故事是摩托罗拉激发建设性＞中交的三大法宝。他津　其次，还需要有相应的制度来保障鼓励）中突的企　津乐道的一个故事是，在十几年前公司举办的　次同　业文化。例如，公开表扬那些提出新的工作方法或者　乐会上，一位经理突然拍案而起，当着众多中高层管　意见的员工，并予以奖励；在团队中注意培养彼此信　理者及其家属的而，痛陈公司在质量管理力面的弊端。　任的气氛，等等。万科集团在职员手册上明确提出了　他的发言在公司引起了极大的震动，并促成了摩托罗　１２条沟通通道，其中第９条即是“网上论坛”，如职员　拉如今广为人知的“六个西格玛”的质量管理活动。如　有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交　果你的公司或团队表面上太平无事，那么，也许到该　流分享，均可通过内部网论坛直接发表。这样的做法　激发良性　中突的时候了！Ｑ　可以让管理者及早发现、口］题。　另外，在有了文化支持和制度保障后，团队可以　借助～些技术来激发冲突。有两种比较基础的做法。　第种是在团队中设置“唱反调者”的角色，即每次　盈匡圈　指定一个人，让其在讨论中专门发起对现有方案的反　王敏韩玉兰　对意见。第二种做法是借助外力，即从外部引入人员，　北京大学光华管理学院博士研究生　１　２