一、 初创阶段（原始积累阶段）
这一阶段从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远：
首先是1990年，国美电器在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。这一事件反映了国美的开创者黄光裕的独到眼光，同时也为国美电器的发展壮大确立了一条黄金原则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。”由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本，同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出。
这样的良性循环的商贸模式，形成了国美电器最初的强劲发展动力，也形成了商品资金快速流转的“物流型商贸”的经营模式，并贯穿了国美电器未来发展的始终。
第二件大事便是1991年国美率先在《北京晚报》“中缝”刊登报价广告，开创了中缝广告的先河。由于国美电器扬弃了中间商路线，为了能够以更优惠的价格从供货厂家得到货物，必须使得商品的销量大大提升，从而提高资金周转率。但是尽管在摒除中间商后，国美电器的价格具有明显优势，但是如何使得其价格优势能够为广大消费者所知晓呢？国美电器在当时这样一个家电卖方市场的背景下能够运用领先卓越的眼光，在被人忽略的报纸中缝推出商品价格信息广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，从而为国美电器资金的健康流转，市场份额的强占，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得国美电器原始积累的初创阶段得以圆满完成。1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”标志着国美品牌的形成，国美电器由此逐步进入了扩张阶段。
二、 扩张阶段（走出根据地，布局全中国）
初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，96年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。98年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“ 国美现象”。自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美电器自始就把“薄利多销”作为经营的不二法门，但是“薄利”与“多销”并不是简单的因果关系，而是互为因果互为条件的，“薄利”势必促进“多销”，而只有通过“多销”把量做大才能在“薄利”的条件下生存，才能维持“薄利”的价格水平，而在具体的经营过程中要成功地实现“多销”，无非是两点，一是“货如轮转”的商品流通速度，第二便是门店数量规模的扩张。所以，规模的扩张可以说是国美电器这样的商贸物流型企业的二次生命，只有规模的扩张才能抢占市场先机，才能确立品牌
地位，才能把销量做大，才能拥有与供货厂商价格谈判的筹码。 三、 发展阶段（夯实基础，完善管理，形成模式）
从92年国美电器确定了连锁经营的方式之后，国美的扩张阶段从未停止，而与此同时，国美自身的市场定位、管理素质、经营模式也得到了长足的发展。
企业规模的扩大与其经营管理的难度成正比，甚至有所放大，因此在规模扩张的同时，自身管理经营模式的发展是企业扩而不乱、张且有序的必要保证。国美电器在进入规模扩张期的同时也随之同步进入了夯实基础、完善管理以真正形成其自身经营模式的发展阶段。 纵观国美电器的发展阶段，我们可以看到三条发展主线：
首先是市场拓展方面的深化与发展：1996年国美调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，这使得国美能够迅速适应市场产品结构的转变，把握市场先机；
2002年4月“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”，这让国美在空调局部市场占领了制高点； 2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位；2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”；2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、 新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例，这让国美电器的市场品牌深入人心；
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”，； 2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限 领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。
从占领空调手机市场的制高点到挺进音像与数码市场，国美通过不断发掘、占领新的市场领域，顺应了市场整体的新陈代谢，从而根本上保持了国美电器的盈利能力与生命力。
国美电器在其发展阶段的第二条主线就是其在市场管理方面的发展，其中包括了市场品牌优势的建立发展，售后服务优势的加强深化，以及通过与供货厂家的合纵连横、针锋相对而建立发展的市场价格优势。像1999年，国美推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施；2000年7月，国美代表家电流通企业针对彩电峰会的限价率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者；2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。 2002年1月，长虹首席执行官倪润峰、厦华总经 理郭则理、 西门子中国区总裁博法兰等23位中外家电老总齐聚国美，参加“新年新品家电推荐会”，并签名售机。等等••••••，以上种种都是国美市场管理方面成功发展的具体体现。 如果说市场内容的拓展是从面上提高了企业的市场份额保证了企业的量能发展，那么市场管理的发展就是从纵深方面充分挖掘了市场的潜力，为企业在激烈的市场竞争形成其独有的竞争优势奠定了基础。
国美的发展阶段中最不能忽略的就是其企业经营管理体制上的发展。企业自身的经营管理素质决定了企业能否健康的发展，没有健康科学的企业管理体制，规模的扩张、市场的拓展也只能是空中楼阁。国美电器近十多年来，在经营管理模式上的发展令人称道。从92年确立连锁经营模式到98年出台《国美经营管理手册》，祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，再到2000年12月，国美对《经营管理手册》的修订，使长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。而2001年，国美又将《经营管理手册 》与ISO2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，从而使得连锁门店的建立、经营、管理有章可循有法可依，从而大大节省了门店的管理成本。
《国美经营管理手册》将国美制度的特点及操作模式中的每一个细节都具体地记载下来，它是国美新开门店和新设分部的“圣经”，使国美经验的“复印机”，具有极强的指导作用。这套《国美经营管理手册》，甚至对动作的要求都是整齐划一的，所有的门店分部都可以依据它来处理业务中的每一件事情。这使得全国不同城市不同地区的国美都具有超强的一致性，对于同一个问题，大家的第一反应、第一动作都极为一致。《国美经营管理手册》涉及到各个体系、各个部门、各个层级，它实际上成为了国美的识别系统，而借助这个统一的识别系统，客观上使得在识别问题时，每个人都能抓住问题出在哪个点上，这实际上使得国美能够在短时间内做出判断、做出反应。
国美以一份《国美经营管理手册》在各个地区迅速取得了经验复制的成功，这是令很多连锁类企业自叹不如的地方，复制能力的薄弱一直是限制很多国内连锁商向外扩张的“阿基琉斯之踵”，这也是中国不乏在一定区域范围内实力较强、经营成功的连锁零售商，但却鲜有成功的大型全国性连锁商的原因所在。国美电器成功的经验复制措施，值得引起关注。
成功经验的复制推广是大型连锁零售企业管理体制的重要内容，而全局性管理机制的调整发展也是国美电器管理模式发展的另一块重要内容。从2002年开始，国美毅然打破了维持五六年的相对稳定局面，开始了频繁的组织变动，从中我们可以看到国美在尝试、摸索与碰撞中主动发展提升自己的管理模式的过程，2002年1月国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心，对国美各个环节的管理进行专业分工；2002年10月国美再一次进行组织体系调整，以长江为界，将国美分为南北A、B两大区域，实行南北分治，将采购和销售两大中心全部下放，原高层管理团队也随之下放到销售第一线。此次调整的目的是想引入内部竞争机制，在竞争中将国美做大做强，但实践证明此举并不成功。2003年2月，分开仅几个月的A、B两区又重新合并。企业在管理模式的探索发展中走弯路犯错误可以说难以避免，而有效率的改正错误才是企业能够从错误中迅速走出阴影快速成长的关键。
2004年8月，国美电器进行了第四次变革——将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。 生产力的发展决定生产方式的变迁，企业的发展也是如此，企业的经营规模决定着企业的管理模式，当管理模式不能适应规模扩张的需求的时候，就会发生碰撞，甚至危及企业的生命，所以与其被动的在碰撞发生的时候去仓促应对，还不如高瞻远瞩的在企业经营规模扩张的时候主动地调整管理模式来主动地适应企业的发展，国美就是这么做的。
透过国美电器发展阶段中的三条清晰脉络，我们不难发现国美电器成功的软件奥密。国美的成功并非偶然，领先 一步的市场拓展，高屋建瓴的市场管理，高瞻远瞩的模式调整，可以说是国美成功发展的三大法宝。
四、 资本运营阶段（实现企业发展质的飞跃，从商品经营层次跨上资本经营层次）
从产品经营到资本经营的飞跃是企业发展到一定的阶段和层次之后必然结果，国美电器同样也不例外。国美的资本探索之旅始于90年代末期。1996年国美掌门人黄光裕便赴香港与“金牌壳王”詹培忠接触，2001年7月黄光裕成立北京鹏润投资有限公司，资本运作之旅正式启动。2002年3月，鹏润投资在香港收购上市公司“京华自动化”（0493），2002年6月香港上市公司——“京华自动化集团有限公司”正式更名为“中国鹏润集团”，随后国美电器的大部分资产开始注入中国鹏润，2004年9月10日，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司，2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。
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