策略性采购 - 采购种类的策划

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策略性采购 - 采购种类的策划󰀃

正如上一章节所述，“策划的第一阶段”就是针对如何得到一些整齐清楚、有用的企业采购数据。根据这些数据将消费的总类进行次序的分类，确定可进行策略性采购的组合，及选择策略性采购的首要目标。

在此章与第10章中，我们将讲解“策划的第二阶段”，主要是针对一些策划的活动，并且采购人员只有在这些活动发生后，才能有效地对采购总类作出分类。

与采购种类有关的策划包括以下5项活动：

1. 预测采购数量（内部需求）：在预测期间，我们要决定需购买的并可

策略性采购的组合数量。 2. 了解内部需求； 3. 了解市场的能力；

4. 确保有明确的采购说明书：采购说明书必须完整、准确的描述供应

商需要竞标的项目和如何符合内部客户的要求； 5. 规划合同管理和供应商管理。

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预测采购数量󰀃

采购团队应以过去的消费数据为基础来预测采购需求过程中会出现哪些改变。

让供应商知道我们预测采购的切实数量，供应商才能利用这些数据作出投标。我们需根据销售部门、开发部门或其他内部部门所提供的信息，作出一个可信度高的采购数量预测，而这个预测通常不超过一年。我们必须确定这些预测与企业的计划是互相配合的。

不可避免的事情就是采购人员要处理一些未知因素。当我们考虑接物料时，我们必须记住：这个产可能需要但不代表明天还需要。如某个产品生成线需被停止，将会用品取代它呢？如果我们不能作出一的预测，则需与供应商事前做好交

如果我们不能作出一个可靠的预测，则需与供应商事前做好交流，说明生成此产品的困难之处，否则我们的信誉就会受损。 

往往需一些直品今天果公司什么产个可靠流，说

明生成此产品的困难之处，否则我们的信誉就会受损。举个例子：如果某个产品需停止生产，就应该通知供应商此事，让供应商有个心理准备去考虑用其他产品取代。

虽然采购人员不能计划到每一个可能会发生的事，但他们可为预料会改变的事做好准备，而这些准备是需要收集相关的成本明细。当您从供应商收

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集成本数据时，您就会得到此产品的成本架构。例如包装物料，假如您知道包装物料成本构成的分类，那在面对将会发生的转变，您就有凭据与供应商进行谈判。如缺乏这些信息，您可能会为这些转变而多付出费用。

当您为不同的地方或部门的采购种类进行整合时，您会发现有其他问题出现。假设A地方使用X品牌的产品，B地方使用Y品牌的产品，而双方都不愿意换其他品牌的产品，此时就会出现问题。如果他们都赞同使用同一品牌，将有益于我们对两个地方的采购数量进行整合，从而获得更理想的价格。将不同的要求合并，寻找他们重叠的地方，解决他们之间的冲突，此种做法就是将采购的需求作出适当的整合。

假设一个地方需要24小时的送货服务，而其他地方可接受2天或5天的送货服务。事实上，真的需要24小时的送货服务吗？我们可否通过双方的洽谈，最后达成一个共识，就是让所有地方的送货服务需求都一样呢？

当我们为多个地方做策略性采购时，有时会制造出一个假象，就是“有赢有输”。例如：我们为某一个采购种类进行采购时，的确会有益于整个企业得到整体上的成本节省。但是对A厂的成本而言，可能会有轻微的上涨，因为他们的送货时间比较长。所以每当我们为采购总类进行策略性采购时，我们一定要得到每一个地方的共识。让他们知道，所谓的“赢”，是代表帮整个企业得到最佳价值，而不是为每一个地方得到最佳价格。如果发现供应商们对您存在不满或提出批评时，您就应该在与第一位供应商洽谈之前解决这些问题，而不是当您完成所有的招标、采购工作、准备签合约时，才去解决这些问题。

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我们应该坚持代用品还是让内部客户更加理性的去做一个适当的判断呢？需求合理化是结合集合采购要求的另一个层面，其实只是对内部客户可允许购买范围控制的一个漂亮的词语。例如：理性化采购办公室用品，您会发现公司员工需购买50多种不同类型的笔，价格范围是10美元至40美元不等。

您还可发现一些不适当的采购，如购买具有雷达功能的侦察器或零食，它们都被当作办公室用品；您可以认为买曲奇饼是公司给员工的福利，但是否应该以“办公室用品”的名义进行采购呢？

在一个理想化的过程中，有利于我们认辩到一些比较适合的代用品。例如我们是否需要买一些优质的印刷纸用于所有的打印机，还是只用于彩色打印机呢？

了解内部需求󰀃

了解内部客户需求并不只是知道所需采购的数量即可。举例来说，一位买家采购托盘，就必须了解到不同托盘的特性适用于不同的情况，只有这样才能寻找到更好提供符合内部客户托盘要求（包括托盘所要求的物理规格与性能表现）的供应商。

托盘的物理特性,包括尺寸，面板的间距和木板的厚度以及把他们钉在一起的角度。托盘的物理特性也会直接影响到托盘的性能表现，比如托盘进

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入生产线的方式、存放到货车的方式及经销商或零售商是否可销售这类托盘。因此得出的结论是界定内部客户需求可影响整个供应链。

如果没有任何关于采购物品的书面说明时，我们该怎么办呢？如何寻找有关其性能与质量方面需求的规格以及如何衡量他们呢？最好的方法就是咨询内部客户与此有关的一系列问题，如：

你对目前的供应商存在哪些满意或不满意意见？

您为什么需要转换新供应商呢？（或为什么不需要转换新供应商呢？）

您曾在这方面有过哪些主要问题呢？

硬性与软性量度󰀃

对质量和表现的硬性量度就是指其量度标准。而量度标准都是可追踪到的。比如，发票的准确性、是否准时送货、拒绝收货的百分比或者是因供应商而导致的停机时间等等。寻找这些相关信息越多越好。一旦您确定了哪些是硬性量度（hard measures）标准时，就可通过这些量度标准来筛选出具有资格的供应商。通过这些供应商，您可获得与产品相关的资料信息，并可评估他们最后的报价。我们也可将一些在质量和性能表现方面的硬性量度标准应用于供应商的计分表，这样将有利于我们的供应商管理或合同管理。

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某些决定性因素是非常重要的，但同时也很难对其作出评估。其中一个典型的软性量度（soft measures）例子就是技术性能力。当您坚信供应商具有雄厚的技术性能力去更好的为您服务时，您将要如何去评估这位供应商呢？在您整体评估计划中，如果您无法客观地评估供应商的技术性能力，这将会严重地影响到最终得出定案的公平性。

评估软性量度的其中一个方法就是让采购团队在每一个重要因素上，为每位供应商作出评分。评分结束后，采购团队必须共同讨论其分数；尤其是一些极高分或极低分的情况，采购团队必须对此情况重点探讨。最后采购团队必须达成共识。

由于决策的结果必须得到内部客户的赞同，所以内部客户应该与采购团队共同参与和决定结果。内部客户在供应商评估流程中作为参与者，必须支持该过程中作出的决定，只有这样才能使过渡期更顺利地进行。整体采购团队成员都希望被筛选出来的新供应商能取得成功，因为他们的信誉就依赖于结果上。如果您采用了这样一个达成共识的过程，就能避免所有的参与者说“我没有参与”或“我没有投过票”。

了解市场的能力󰀃

采购团队必须知道每个供应商可以生产哪些产品，不可以生产哪些产品

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——这是一件非常重要的事情。您需要知道您的供应商如何将他们的产品制造出来，如何将他们的产品带到市场中去，他们的流程、运输成本以及其他所有相关的事情都会影响到他们的总成本。了解供应商生成产品的制造过程和成本结构，有助于您了解市场上有哪些主动力、哪些是真正的需求和如何定位标价。举例来说, 您可能在采购的过程会发现：原来供应商在您工厂附近的仓库维持一个稳定的货存，从仓库运货给您比空运货物给您所花的成本要便宜的。或者您还会发觉：当产业经营在低容量的时候，就是采购某种采购种类的好时机。

开始学习某个行业，需要知道在这个行业里，供应商的规模大小以及在此市场上有哪些动力是会影响到这些供应商的。您需知道哪些供应商是非常渴望得到此订单，而哪些供应商是比较不在乎此订单；供应商是否使用某种成本指数；供应商生成的商品占市场动力主宰的商品比例是多少。

了解行业的其中一个好办法就是通过新闻、时事通讯和分析师的报道, 同时让您了解这个行业的主要企业、供应商、事件和趋势。另一种方法就是与同行的比较。与同行的比较并不是指与您的竞争对手作比较，而是与您的采购项目类似的公司作比较，比较与其相关的资讯和行情。

当您对供应商所服务的行业有个充分了解时，您就可创造出具有竞争性的环境，而此环境对您而言是有利的。您可充分利用您对此行业的认识去准备RFI或RFQ，而您也可更好的决定发布RFI或者RFQ的时间、合同期限和谈判策略。

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评估与筛选供应商󰀃

您需制定一个可以对供应商的能力做出初步评估与筛选的流程。 以前，我们会使用很多不同的名录去鉴定供应商，但现在，很多公司都会使用邓白氏公司的服务和网络搜索引擎来寻找潜在的供应商。而“Tactica (Asia) Limited”就是其中一间采购服务公司，它可通过自动化的工具来协助您筛选和鉴定供应商。

当已确定了供应商名单后，也许您还需通过初步的评估，进一步对这些供应商进行筛选。举例来说，筛选包装供应商。筛选高层次的包装供应商所需具备的资格可能是：必须拥有60英寸的印刷机；一直从事此行业至少5年；具有良好的财政状况。

也可通过RFI工具来收集市场信鉴定供应商的资格。尽量避免使用过时间和昂贵的资格鉴定测试去评估供除非您已将具有潜质的供应商数目减您能控制的范围。如果您想了解到更何使用RFI工具来收集市场信息、鉴应商的资格，请参考第10章。

当得到筛选后的名单时，您仍需消耗很多时间或金钱去评估具有资格的

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尽量避免使用过多的时间和昂贵的资格鉴定测试去评估供应商，除非您已将具有潜质的供应商数目减低到您能控制的范围内。 

息、多的应商，低到多如定供

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供应商。在RFI筛选供应商之后的工作还可包括以下3项：

1. 实地考察（参观供应商的工厂等；

2. 背景调查（例如您的供应商主要有哪些客户）

3. 少量生产检测（假设采购种类是生产线设备或产品的原材料，您就

需进行生产检验）

您将要面对的最大问题是：筛选资格工作是在竞价前执行还是在竞价后执行呢？对于这个问题，我们应该从时间与成本的平衡点出发考虑什么时候执行才是最合适的。

为RFI和RFQ制定采购说明书󰀃

作为一位采购专家，您有责任去确定您的内部客户是否能将他们的采购需求写成清晰的采购说明书。您须确保每位供应商是阅读同样的采购规格说明书，这样我们才能实现平等对待的承诺。

采购说越激烈。供应商将会受

采购说明书越清晰，其引起供应相反，如果采购说明书的陈述是很模糊的，商之间的竞争就越激烈。 作出的报价就会有所保留，竞价的竞争性

明书越清晰，其引起供应商之间的竞争就其影响而降低。

很多情况是当我们购买物品或服务时，内部客户都已准备好需采购的物

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品或服务的说明书。如果内部客户没准备采购说明书，采购团队就需要为其准备书面的采购说明书。我们必须清楚采购人员的角色并不是作者，而是一位咨询者或编辑者。采购团队是可以利用供应商们的专业知识和创意去收集信息请求（RFI）的资料，然后发布RFI。通过RFI的途径，我们可以获得反馈，从而改良为更好的报价请求（RFQ）的采购说明书。

如果您所需采购的物品或服务是必须通过某种特殊技术或方法才能提供时，您就应该在RFQ里说明您所要求的技术或方法，只有这样才能让供应商对同样的物品或服务作出竞价。然而当您从RFI的反馈中，发现其中一位供应商在某种技术上有很出色的表现，在这种情况下，您不应该通过RFQ向其他供应商发布该位供应商的商业秘密。一个较为符合情理、道德的做法就是针对此供应商，单独进行议价。

RFIs 的作用是可收集到初步的报价信息，从而寻找到更多具有竞争力的供应商。您必须记住的一件事情就是在RFI里，需说明RFI的目的纯属是收集数据。收集后，我们再决定下一步的工作是什么。举例来说，从RFI里反馈的信息，有助于我们在面对不同的采购种类时，应该采取怎样的购买方式，如：

甲类的采购需求是：通过逆向拍卖的方式进行议价； 乙类的采购需求是：通过密封投标来收集价格信息；

丙类的采购需求是：与现任供应商单独进行议价（而丙类的采购需求方式通常是涉及优先选用供应商或策略供应商的伙伴关系）。 除了优先选用供应商或策略供应商的伙伴关系外，还有一种情况的更好

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解决方法是需要一对一的议价。通常的情况下，在采购种类里的某些元素中包含了某些 “鸡肋品目”。“鸡肋品目”是指供应商没兴趣、不愿意报价、难于制造或挣不到钱的部件，但供应商仍然需要为他们进行报价。只因他们必须能够提供这些部件，才能赢取到更大的生意。在这种情况下，一对一的议价、一对一的谈判就是其中一个很好的方法去将“鸡肋品目”和其他好做的部件捆绑起来。当然，也可以把“鸡肋品目”和好做的部件放到标书里，让所有供应商对其进行初步的报价。

假如您选择竞争性的方式去竞标，那在您的RFQ里必须详细地描述整个流程。给供应商一个清晰的概念，其概念就是指竞标的价格占中标的比率是多少。当您选择的方式是密封竞标时，您需说明“排名第一的报价、最佳报价”或是“最佳和排名最后的报价”是指什么。请不要在您收到报价后，再试图与供应商们面对面的协商价格，这样反而会起反效果，降低了在线竞标的效果。

将不同品目整合以作竞标之用󰀃

与整个策略性采购流程的每一个步骤是类似的，如何产生授标也是需要制定一个周详的计划。

假如您有一个很长的RFI规格需求说明，而您只要求供应商做个简易初

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步的单一报价，这类行为是非常危险的。有很多原因会导致出现这种情况，如“为RFI和RFQ制定采购说明书”里所讲的“鸡肋品目”，买家可能从供应商处得到的报价很少，这种现象的主要原因是整个项目对供应商而言不够吸引力。

上述的错误是如何发生的呢？通常是以下原因导致的： 采购人员没有预先做好准备工作，同时采购人员也作出了错误的假设。假设了所有供应商都能提供清单上的所有品目，而供应商为了得到这张订单，尽管他不能提供个别清单上的品目，但是他仍然会参与这个项目的竞价。在这种情况下，供应商们的心态通常是：先竞价，后与买家说明情况。供应商不会因提供不了个别的品目而放弃此次竞价的。

上述的情况，采购人员只需多做准备工作就可避免。只需多花额外的时间，采购人员就可组织一份RFI,从RFI的反馈中获得以下信息：

初步报价；

了解到哪些品目组合能引起供应商的兴趣和竞争的； 识别出供应商不感兴趣但能带来可观收益的部件； 是否有合适的品目替代品。

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其他计划（不包括授标计划）...󰀃

在整个策略性采购流程里，我们去计划采购种类时，是可决定我们接下要做的工作取得成功的程度，包括议价事件，即RFI或RFQ；转换供应商时的交接期以及如何成功实施采购计划。所谓的“实施”是指如何将具有潜质的成本节省转换成真正能在现实生活上的成本节省。

采购分类期间，当要实行一个有效、能取得成功的计划时，我们必须详细考虑到每一个元素。虽然实践节省成本是后期工作，但实际上，早在我们选择供应商和书写销售合同之前，就已经要详细地去预计到每一个重要的步骤。

在第10章，我们将会更详细地讲解如何做一个采购分类期的计划，并深入探讨如何评估、筛选供应商。

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练习󰀃

根据最近3次采购直接物料的合同个案，与相关的采购人员进行以下

的练习：

1. 在整个销售合同过程中，有哪些情况是较明显地增加或减少买家所

预测的采购数量呢？

2. 合同本身是否说明了如何应对文章中所提到的转变问题呢？

3. 您有没有从供应商那获得能帮助您管理这些转变的详细的成本架构

呢？

4. 如果您可重新采购某一种类或重写一份销售合同，重新做时，会不

会有所不同呢？

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