A银行国际业务发展的影响因素及经营策略

第二章 A 银行国际业务的发展现状及面临问题 2.1 A 银行基本概况 2.1.1 A 银行总行概况

作为中国四大国有商业银行之一，A 银行是综合实力强劲的大型商业银行，

拥有全国最大的电子网络和最大的物理网络。通过不断进取，A 银行成为国内最 具有竞争力的银行之一，资金实力雄厚，服务功能齐全。

A 银行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台，向最广大 客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展金融市场业务及资产管 理业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。截 至 2014 年末，A 银行总资产 159,741.52 亿元，发放贷款和垫款 80,980.67 亿元， 吸收存款 125,333.97 亿元，资本充足率 12.82%，全年实现净利润 1,795.10 亿元。 截至 2014 年末，A 银行境内分支机构共计 23,612 个，境外分支机构包括 8 家境外分行和 2 家境外代表处，拥有 14 家主要控股子公司，其中境内 9 家，境外 5 家。2009 年 1 月 16 日，A 银行正式挂牌成立，2010 年 7 月 15 日、16 日，在 A+H 股成功上市。2014 年末，在美国《财富》杂志全球 500 强排名中，A 银行位 列第 47 位；在英国《银行家》杂志全球银行 1,000 强排名中，以一级资本排名计， A 银行位列第 9 位。A 银行标准普尔发行人信用评级为 A/A-1，穆迪银行存款评 级为 A1/P-1，惠誉长/短期发行人违约评级为 A/F1；以上评级前景展望均为稳定。 2.1.2 A 银行苏州分行概况

A 银行苏州分行是总行的一个直属分行，以整体实力、资产质量、外汇业务、 经营效益四大亮点，在系统和同业中树立了领先优势和品牌形象，被誉为“A 银 行系统商业化经营的一面旗帜”，拥有超过 4000 名员工以及 10 家分支行，其外 汇业务经营水平在整个 A 银行系统内也是处于领先地位；2014 年，该行存款总规 模超 3691 亿元，市场份额连续 17 年保持同业第一； 全行信用总量超 3215 亿元， 连续 15 年保持同业第一；国际结算超 1300 亿美元，市场份额连续 18 年保持同业 第一，苏州分行是 A 银行的“创新试点行”，可个性化制定各类金融新品，并具 备项目融资、流动资金贷款授信等审批优先权。 2.1.3 A 银行 C 分行概况

本文的案例对象 A 银行某县域分行（以下简称“C 分行”）作为苏州分行下

属的 10 个分支行之一,存款规模居苏州分行系统内第一，2011 年 12 月由支行升格 为分行，该县域分行现有职工 700 人， 40 个二级支行，营业网点 56 个，遍布城 乡各地。截止 2014 年底，该行贷款总额达 363 亿元，连续 16 年在当地四大行中 排名第一；存款总额达 528.8 亿元，连续 16 年在当地四大行中排名第一。外汇存 款达 5.86 亿美元，外汇结算量 102 亿美元，是当地四大行中唯一获得外汇业务“A” 类行殊荣的银行。

2.2 A 银行国际业务发展现状

2.2.1 A 银行国际业务的管理模式及机构现状

近年来 A 银行逐步构建了本外币一体的外汇业务管理体制。按照部门职责分 工，总行国际业务部承担了国际业务产品管理，并牵头全行贯彻执行外汇管理政 策。国际业务部定位为对公板块的前台产品部门，但兼具前台营销管理，中台产 品研发和风险控制，后台运营支持等多重职能。在一级分行、二级分行和支行， 部分国际业务部还承担了国际业务客户营销和维护职责，兼具客户部门和产品部

门职能，其他职能部门对应总行职责分工对外汇业务进行管理。截至 2012 年底， A 银行具有外汇业务经营资格的经办机构及网点总计 9512 个，其中二级分行 335 个，支行 3253 个，网点 5887 个。一级分行除西藏外，均单独设置了国际业务部， 管理辖内国际业务。

（数据来源于 A 银行总行网站）

2.2.2 C 分行国际业务基本情况

在本文中，笔者将通过 A 银行 C 分行作为案例对象，分析 A 银行国际业务的 发展现状。具体情况如下： （一）C 市的基本经济概况

C 分行地处苏州辖属的县级市 C 市，属于中国经济百强县。2014 年，全年实 现地区生产总值 2009.36 亿元，比上年增长 7.5%。按常住人口计算，人均地区生 产总值 133150 元，按当年汇率折算达 21676 美元。 全年实现财政总收入 380.89 亿元，比上年下降 2.6%，其中税收收入 244.28 亿元，增长 10.5%。在第十届全国 县域经济基本竞争力排名中位居“区域经济强县统筹发展组团”并列第一名，荣 获《福布斯》杂志“2011 年中国大陆最佳县级城市”第二名。（见表 2.1）

（二）C 分行国际业务基本情况 1、C 分行国际业务基本经营情况

C 分行秉承苏州分行一贯的经营思路和理念，积极进取，提质增效，以发展国

际业务为经营亮点，坚持本外币一体化经营。随着近几年 C 市外向型经济的发展， C 分行的国际业务有了长足的发展，不管是业务量还是业务品种都有了较大的增 长。以国际结算为代表，2011 年国际结算 57 亿美元，到 2015 年国际结算已达到 102 亿美元。再看外汇存贷款，2011 年该行外汇存款 1.82 亿美元，贷款 1.33 亿

美元，到 2015 年外汇存款达到 5.86 亿美元，外汇贷款达到 4.61 亿美元，五年时 间增幅均超过 200%。

2、当地主要商业银行国际业务经营情况比较

要看一个行的国际业务经营情况，最主要是要比较当地同业的情况以及在当

地同业中的地位，以下为 C 市当地工、农、中、建、交五大全国性的大型商业银 行近三年的国际业务主要数据汇总。

从以上数据可以看出，A 银行作为五大行之一，国际业务经营情况与外汇强 项行中行不相上下，特别是外汇存贷款和外汇中间业务收入，基本保持当地同业 领先地位，这说明 A 银行本外币业务经营在当地均处于行业领先地位，具有良好 的客户基础和经营效益。

2.2.3 C 分行国际业务发展特征

一是产品服务日趋丰富，不断适应市场竞争的需求。近几年，随着市场竞争

的日趋激烈和客户需求的不断增多，A 银行 C 分行不断加强产品创新和推广，先 后推出出口参融通、内保外贷、应收账款池融资、出口保理、期权、收汇通、客

户主体项下风险参与等国际业务新产品。

二是经营管理体制不断完善，本外币一体化经营初步形成。C 分行成立专门的 国际业务部，一方面承接本行各项国际业务的办理，另一方面对辖属网点的国际 业务进行管理和推动。C 分行国际业务部通过按年下核各网点经营目标责任制指标 任务以及设立外汇专项营销考核机制等管理方式，督促和指导各辖属网点积极发 展国际业务，推动网点从现有人民币业务的客户中挖掘外汇客户，加强网点的本 外币一体化经营意识。

三是专业人员不断充实，国际业务服务网络基本形成。首先，C 分行选择国际 业务客户群体分布密集的开发区网点，作为外汇业务延伸点，开办了品种完备的 外汇业务，同时，根据市场发展潜力、成本收益目标、客户需求结构等确定机构 网点国际业务功能，建立了良好的国际业务服务网络。其次，C 分行注重国际业务 人才的培养，一方面把国际业务部的专业人才输送到开发区网点，另一方面，让 新近大学生到国际部轮岗学习，作为专业人员重点培养，提升了人员素质和国际 业务服务水平，在当地形成国际业务服务品牌优势。

2.3 A 银行开展的国际业务种类

与大多数商业银行一样，A 银行开展的国际业务主要包括外汇存贷款、国际 结算、贸易融资、外汇交易等几大类。笔者将国际业务的主要业务板块进行了分 类汇总如下表 2.6 所示:

2.4 A 银行国际业务发展面临问题

虽然从分析 A 银行 C 分行的国际业务现状来看，国际业务发展速度较快，在

当地同业中也属领先，但由于 C 分行所在的苏州分行属于整个 A 银行国际业务发 展最快最好的二级分行，国际业务水平在系统内领先，不能完全代表 A 银行其他 地区国际业务的发展水平。但是正因为处于国际业务比较发达的苏州地区，各家 银行的竞争也比较激烈，因此越发展越比较就越是发现了 A 银行在国际业务方面 的短缺和存在问题。笔者结合工作实际，对 A 银行发展国际业务所面临的问题主 要总结以下几点：

1、高层对国际业务重视程度不够，全行本外币一体化经营的思路未确立 由于我国商业银行从成立之初，就一直以发展人民币业务为主,除中行外,其 它外汇指定银行涉足国际业务只有二三十年,并且重视发展国际业务的时间也就 是在近十年时间,国际业务在我国商业银行业务总量中所占比例不高。主要原因还 是由于从总行高管层面，就对国际业务重视程度不高，认为国际业务部门就是个 花边部门，用来点缀人民币业务的。

A 银行也是一样，在机构设置上,无论在数量上还是在职能上,主要还是围绕

如何有力地促进人民币业务发展为核心而进行设置的。从考核体系建设上看,也是 主要围绕有利于人民币业务发展的相关指标来设置,国际业务没有像人民币业务 那样完善的考核指标体系。 比如 C 分行，国际业务既是管理部门，又是面对客户 的前台部门，经营场所应与营业部设置在同等便捷的位置，但实际上国际部却被 设置在离中心比较偏远的场所，既不在分行总部大楼内，又不和营业部并行。苏 州分行辖属其他分支行的国际业务部也是同样情形，基本安置在营业部的角落处， 这也从一方面反映了国际业务在行内的地位。在机构设置上，经营人民币的基层 网点有 56 个，而原先经营国际业务一直只有分行国际业务部，近两年才平行发展 了一个延伸网点。2015 年，C 分行对基层网点的经营目标责任制考核指标共 70 个， 而国际业务的考核指标仅六个，连 10%都不到，在这样的考核体系下，国际业务几 乎成了人数不到全行人数 3%的国际业务部门的事情，基层网点应付众多的人民币 考核指标已经疲于奔命，根本不愿意把过多的精力花在占分很少的国际业务指标 上，“本外币一体化经营”几乎就是一句空话。 2、客户基础薄弱，客户结构有待调整

2015 年 C 市的进出口结算客户共有 2042 户，而在 A 银行发生业务的客户仅

有 431，占比只有 21%，虽然 A 银行的国际业务数据在同业中领先，但客户基础其 实比较薄弱。象其他四大商业银行一样，A 银行国际业务的目标客户也是主要定 位在大型进出口企业或者三资企业，因为需要靠他们的业务量来撑起各项指标数

据。分析 C 分行的国际业务各类客户业务数据，就可以看出，C 分行 70%以上的国 际业务是由不到 10%的客户带来的，客户结构不合理，开展业务时很难全力对目标 客户进行规划，难形成多层次客户群。另外,由于大型进出口企业及三资企业一般 因为业务量大，很容易成为各家行的争相抢夺的目标，从而造成银行间的恶性竞 争，银行一方面缺少话语权，盈利空间不断压缩，另一方面由于客户过分集中， 一旦客户经营情况、产品市场情况发生较大变化,将会带来业务风险，从而使银行 的国际业务整体发展受到影响。

3、人才建设不足，无法建立人才梯队

国际业务不同于人民币业务,大多具有程序复杂、专业性强的特点,对人员的

素质要求较高。 一笔业务不仅需要业务人员掌握国际金融知识、外汇政策法规, 而且还要有较高的英语水平和计算机操作能力，要全面掌握国际业务专业技能， 必须从事国际业务的多个岗位，用 3 年以上的时间和业务量来磨炼，而 A 银行的 现状是，国际业务部几乎成了后备干部轮岗学习的流水线，比如 C 分行国际业务

部近三年就有总行到基层网点共计 8 人前来轮岗学习，时间从几个月到半年，但 其实半年甚至几个月的时间，或许连国际业务的皮毛都没有学全。真正从事国际 业务的人员数量相对比较少,且缺乏高素质的人才，目前 C 分行国际业务部的人员 15 人，仅有 5 人是 5 年以上的老国际部人员，其余均是从事国际业务 1-5 年的新 进人员，原有的国际部人员除了跳槽外就是被提拔到基层网点做管理人员。虽然 A 银行已经进行股份制改革,但激励机制与外资银行及股份制银行相比，仍存在很大 差距，收入分配还是以吃“大锅饭”为主。前几年，在 C 市不断进驻新的股份制 商业银行和外资银行时，不少四大行的优秀国际业务人员借机跳槽，人才流失严 重，A 银行也不例外。由于 A 银行并没有战略性的建立国际业务人才梯队，一旦 面临人才跳槽或人才流动，整个国际部就面临青黄不接的状况。 4、系统开发不够完善

A 银行的国际业务操作系统包括国际结算业务处理系统、国际贸易融资业务 系统、国际应收账款融资业务系统、国内信用证业务系统、交易系统等等一系列 业务操作系统，为配合监管部门要求的国际收支申报、资本项目数据报送等工作， 还需使用外汇局金宏系统、资本项目数据报送系统等外部系统，一个前台的国际 业务操作人员每天需要登录的系统最起码有 7、8 个，造成了极大的麻烦，同时增 加了业务差错的风险。对于该种情况，A 银行应该着力于内部系统的整合完善， 并加强与外部系统的数据对接，提高工作效率，减少差错率。 5、产品创新及新业务推动无系统性计划

A 银行苏州分行是总行系统内创新试点行，产品创新及新业务的推动在系统

内处于领先地位，作为辖属分行的 C 分行也是一样，新产品的推动在当地处于领 先地位。但是对比同业情况，就发现 A 银行在这方面属于自下而上，即使有新产 品，新业务，上级行很少会有系统性的推广计划和宣传资料，都是由经营行自行 摸索，甚至因为是新业务，还要先一级级向上审核报备后，才能推行，既拖延时 间，也会让客户觉得不够专业。而其他银行很多是或者由上级行甚至总行直接理 好了业务流程，宣传资料后直接向下级行传导，或者直接由上级行派专业人员到 经营行组织业务研讨会，产品宣传会等多种形式，帮助经营行开展产品创新及新 业务推动。

第三章 A 银行国际业务发展的影响因素分析

影响银行国际业务发展的要素，一方面是银行自身的历史条件、经营理念与 能力和运营方式的因素，另一个是政策导向、国内国际经济环境和市场竞争环境 等因素。下面将分别对影响 A 银行国际业务发展的内部因素和外部因素进行分析。 3.1 A 银行国际业务发展的内部影响因素分析 1、经营思路及考核机制

一个银行的经营方向是否能快速有效的适应市场，主要看这个银行的经营思 路及考核机制是否能适应市场和客户的需求，以及对下级机构的考核机制能否起 到激励作用。首先，A 银行从 1951 年成立以来，就一直在发展人民币业务，而国 际业务的发展也就是最近二、三十年的事情，不管从考核指标数量还是比重来看， 人民币业务作为主体业务的地位毫无疑问，从总行管理层开始，就没有把外汇业 务和人民币业务放在同等重要的位置，没有树立本外币一体化经营的思路，当然 对下级行的业务发展思路有指导性方向，从而影响国际业务的发展。其次，A 银 行是一个机构庞大，上级行管理机关众多，人员冗杂的银行，上级行管理部门一

多，到了下级行，就几乎变成了部门银行，上级每个管理部门下达不同的管理任 务，而下级行对接的机构却只有一个，考核指标一级压一级，最下层行的指标压 力较大。对于国际业务条线来说也是一样，下层经营行国际业务部所从事的国际 业务在总行需对接 3 个部门，分别有不同的指标任务，做一笔综合性业务时，可 能涉及结售汇、外汇买卖、融资，则对接的部门就分别不同，造成时间的拖沓和 资源的浪费。从考核的角度看，国际部需面临经营行直接领导和条线两方的管理 压力，可能经营行只关注存贷款、结算、中收等数字而不关心业务本身，而上级 行条线部门却是关心业务组成，关心利润，这就会造成国际业务处于夹缝中，工 作思路不明确。

2、银行本外币资金实力。

一个银行的本外币资金实力决定了它的融资规模，也决定了它的行业地位。 银行只有具备较强的资金实力，才能满足客户的融资需求，也才会让客户选择该 银行开户结算，这样银行可以实现较好的良性经营。对于发展国际业务来说，外 币的资产负债规模当然是首当其冲的，但是，在国内，人民币的存贷规模对于衡 量一个银行的资金实力来说，还是属于主导性因素，毕竟人民币融资和人民币结 算在国内还是企业主要的需求，因此，人民币资金实力对于外汇业务的开展也会 产生较大的影响。

A 银行属于国有大行，最大的优势就是网点多，员工多，物理网点遍布全国 的各个乡镇，因此，本外币资金实力在国内银行业也是属于名列前茅，特别是本 币，在这方面具有较好的支撑。比如像 A 银行苏州分行，截止 2015 年末，该行存 款总规模超 4300 亿元，信用总量超 3500 亿元，市场份额连续 16 年保持同业第一。 由此看来，A 银行对于资金实力比较重视，也有比较好的实力。也正因为有这么 好的资金实力，A 银行才能在 C 市以及苏州地区拥有较好的客户和市场占有率， 处于行业老大地位，自然而然的，外汇客户占有率也会比较高。比如 C 分行下的 一个二级支行，地处 C 市重镇，历来客户覆盖率较高，几乎该镇 80%以上的企业均 在 A 银行开户，不少企业在 A 银行的扶持下，逐步发展壮大，并随着 C 市外向型 经济的发展开始从事对外贸易，A 银行的国际业务在 C 市与中行并肩，但人民币 业务及市场占有率远远高于中行，因此这类型的客户一般都会选择 A 银行合作国 际业务，一方面因为熟悉，另一方面因为信任，而这些客户，就是 A 银行发展国 际业务的客户基础，随着他们在对外贸易中所面临事务和业务种类的增多，A 银 行国际业务部所要服务的业务品种就会不断丰富，业务水平也会不断增强，比如 保函业务、保理业务、贸易融资业务、交易类业务。

3、组织结构及海外网点的布局

组织结构合理与否关系到银行业务发展的效率和规模,在国际业务方面具体 体现为经营管理机构的设置。[13]从境内网点的国际业务组织架构来看，A 银行 国际业务的组织结构与国际主流模式基本相似。按照部门职责分工，总行国际业 务部承担了国际业务产品管理、境内外代理行客户营销、 国别风险和外资金融机 构风险管理、国际结算单证集中处理、境外机构管理和外事管理等职责，并牵头 全行贯彻执行外汇管理政策。在重点一级分行及二级分行成立了单证中心，集中 处理单据，其他职能部门对应总行职责分工对外汇业务进行管理。下级分行或支 行成立专门的国际业务科室，承担了国际业务客户营销和维护职责， 兼具客户部 门和产品部门职能。这样的组织架构，基本上国际业务网络覆盖了整个 A 银行， 对外汇客户的营销和维护能伸展到最基层的网点。以 C 分行为例，C 分行属于升 格为分行的一级支行，成立专门的国际业务部门，对上受苏州分行及江苏省分行

管辖，对下管理 C 分行所有基层网点的国际业务。既是前台客户部门，又是管理 部门，并直接营销和维护客户，这样的模式，客户既能感受到国际业务部的专业 性，又不会与当地网点脱钩，因此在营销外汇客户时通常会让客户明白他们是由 国际部和当地网点两套人员共同服务的，客户就会很清晰的明确什么业务要找什 么人，有利于国际业务的开展。

但从海外网点的布局来看，A 银行国际业务的组织结构属于零星式的，仅在 世界主要金融中心地区设立了必要的网点，而且海外网点的主要业务范围和组织 架构以服务境内网点业务为主，仅作为境内服务的延伸，简言之，就是境外网点 的业务需要境内网点的输血，却没有在境外客户的拓展、海外系统及产品开发建 设方面下苦功，境内网点如果存在对接境内客户境外母公司的需求，也往往不了 了之。国际业务是面向全球的业务，如果银行的海外系统及网点布局不够成熟， 一定会影响国际业务的发展

4、系统开发建设及技术能力

国际业务是中资银行与外资银行竞争最激烈的领域，而要在竞争中立于不败 之地，系统的完善是非常重要的。国际业务不同于人民币业务，对接的客户群体 往往是具有开拓精神和国际视角的优质客户，而外资银行进驻中国，瞄准的往往 是大型优质客户。这些客户由于自身业务量大，为了要减少人力成本，对系统自 动化的要求比较高，因此在选择银行时，非常看重银行的系统，他们需要借助先 进的银行系统来减少人工操作耗时耗力的麻烦，而外资银行的系统因为经受了上 百年的锤炼，在系统的便利性，操作性以及全球一体化方面具有中资银行无法赶 超的优势，正好成为优质客户选择外资银行的最好理由，特别是那些母公司在境 外的跨国外资企业。需要完善系统，依靠的就是技术力量，A 银行在总行成立有 专门的软件开发部门，承接系统的开发改造以及产品的后台设计，共有员工 3000 人，可见 A 银行对于技术力量是非常重视的，但 A 银行存在多个操作系统，并对 接不同的部门，软开部门也是分成 N 多个部门和小组，互相之间并不紧密联动， 因此造成不同系统之间出现不融合，覆盖产品重复等现象，这一方面使得同一客 户要对接 A 银行的多个系统，另一方面银行内部操作人员也需要不断切换系统来 进行不同业务的操作，产生不必要的麻烦。在这样的情况下，往往就会让优质的 客户因为系统的不够完善望而却步，影响国际业务的发展。 5、国际业务客户基础建设

客户永远是一个银行业务发展的基础和动力，没有客户，业务就无法依存，

更妄谈业务的发展。同时，在客户基础的培育上， 应该注重客户的不同层次，形 成比较完备的客户梯队，这样不同的产品才能对应不同的客户，在业务上形成互 补。而 A 银行和其他四大国有银行一样，比较关注各项指标的数据，因此在大客 户的维护和抢挖上，不惜成本，用他们的业务来撑数据，而广大的中小客户群体 就变成可要可不要的客户，这些客户往往因享受不到各项优惠的政策而出现流失， 银行因此也无法得到客户发展后带来的回报。如果不能培育有发展潜力的中小客 户群体，国际业务的发展必然也会后劲不足，增长乏力。 6、银行创新能力和产品研发流程

银行的核心竞争力之一就是创新能力。创新的结果是企业会直接获得外汇保

值、融资便利、收汇安全迅速等益处。因此产品种类的多寡、服务手段的优劣,营 销模式的先进或落后等自然成为企业选择银行的标准。尽管银行产品具有较强的 同质性,可以相互模仿,但持续的创新行为仍然会使银行经营表现出色(Roberts and Amit,2003)。[14]

国际业务对接的是国际化的业务，全球各类新兴的业务形式在银行的承接部 门一般也是国际业务部，在目前全球贸易形式多样化的背景下，国际业务必须不 断推陈出新，才能适应不断变化的外部形势和多样的贸易方式。A 银行苏州分行 是总行的创新试点行，在产品创新方面一直是站在兄弟行的前沿，特别是国际业 务，一直保持着市场份额第一的位置。象这几年创新办理的客户主体项下风参业 务、创新组合期权产品、利付通、汇付通等各类结构性产品等，在当地同业也处 于领先地位。A 银行苏州分行正是因为具有较强的创新能力，国际业务才能在系 统内和当地同业中领先，由此看来，创新能力确实是国际业务发展非常重要的一 个因素。

但是，光有创新能力不够，还要看怎么把创新产品研发出来并推而广之，A 银行苏州分行虽有创新能力，但创新产品要面世操作还是需要一级级上报总行审 批，而审批的人往往与业务实际脱钩，就造成审批流程拉长，产品推动受阻。同 时因此苏州分行的创新产品可能地域性特征明显，也不具备全行推广性，就没有 很强的生命力。因此，借鉴他行自上而下的产品研发流程相对比较顺畅，产品也 具有全局性。

7、银行从业人员水平与素质。

人才是现代社会竞争发展的基本条件。国际业务作为专业性强、技术性强的 银行业务,对从业人员的要求更高。高素质国际业务人员包括三类:①业务熟练、 理论基础强、水平高并精通国际惯例的专业人员,如信用证业务专家、外汇买卖交 易员;②懂业务并善于处理客户关系的营销人员;③有创新发展思想的管理人员。 可以说,人员的素质与管理和国际业务发展有密切的关系。另外,银行经营观念与 经营模式的转变、营销模式的更新、产品与服务的创新等,都取决于专业人员与管 理人员的储备与能动性的发挥。[13]

从 A 银行的现状来看，A 银行总行为提高国际业务从业人员素质，开展了国 际业务持证上岗考试，并作为制度性安排定期举行，考试不合格者不得从事国际 业务相关工作。上岗考试只是国际业务岗位的初级要求，要想培养高素质国际业

务人员上岗考试是远远不够的。目前 A 银行 C 分行采用的做法主要有以下几点：1、 辟出专项经费，鼓励员工自学成才，与业务相关的专家资格考试等费用实行按比 例报销。C 分行国际业务部 15 个人中，有两名 CDCS 信用证专家。2、国际业务 岗位轮岗制，一方面将国际业务本部各岗位人员有规划的轮岗，让部门员工业务 更全面，另一方面，从基层网点选拔优秀人员到国际部轮岗锻炼，时间一般半年 到一年，根据各人情况甚至更长，从而培养国际业务人才。3、从国际业务人员中 选拔德才兼备，具有创新管理思想的人才派驻到基层网点担任管理人员，带动网 点的国际业务发展。国际业务向来是出人才的地方，笔者在 C 分行国际部工作了 12 年期间，先后共有 11 人从国际业务部被提拔，到网点担任管理人员。

但是由于从整体上来说，国际业务的从业人员占比很小，700 人的 C 分行，国 际业务从业人员仅 18 人，3%都不到，同时国际业务的高素质人员不是轮岗 1-2 年 就可以培养，最起码要有 3 年以上的从业经验和自身钻研才行。另外，国际部人 员一旦提拔到基层网点做管理人员，所面对的就不是单纯处理国际业务那么简单， 现行的考核机制往往让国际业务人员到基层网点后跟着指标任务走，无法发挥其 专业人才的特殊才能。因此，整个 C 分行真正的国际业务高素质人员并不多。 8、国际清算能力和通讯能力

国际业务的发展与银行的国际清算能力和通讯能力也是密不可分的，因为客

户是否选择银行来开户结算，对于银行的结算能力和资金到账速度的快慢，以及

清算时汇款线路的费用是否低廉必然都是非常关注的问题，任何客户都是喜欢物 廉价美的东西的。另外，在选择这个银行合作时，如果银行能额外提供一些国际 化的资讯供客户参考的，对于国际业务的客户来说，也是能加分的一个因素。 9、国际业务产品覆盖率和经营管理质量

国际业务客户在进行对外贸易时，由于会面临的贸易形式及业务场景相对于 国内贸易来说，要复杂的多，可能需要银行的各类产品及结算工具来支撑，虽然 有可能很少会用到，比如国际保理、各类保函业务、大宗国际贸易等，因此一个 银行在国际业务方面配备产品覆盖率的高低也是影响国际业务发展的一个因素。 客户如果选择了一个合作银行，而需要办理一项业务时发现这个银行根本没有这 类产品，被迫需要临时到其他银行去办理，就会让客户对这个银行的印象大大打 折。

另外，由于我国是外汇管制国家，银行外汇经营管理能力的高低也是比较重 要的，再加上目前外汇管理局处于简政放权的转变中，很多业务的审核权限下放 到了银行，如果一个客户办理业务时没法从合作银行处获得权威的政策指导，也 是不利于该银行国际业务的发展的。

3.2 A 银行国际业务发展的外部影响因素分析

企业的外部环境可以分成三个主要层次:总体环境、行业环境以及竞争环境。 总体环境主要包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素， 它们将直接或间接地影响企业的经营管理， 主要因素有： 政治(Political) 、经济 (Economic) 、社会(social) 及技术(technological)环境，即通常所说的 PEST 分析， 是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

3.2.1 政治因素分析（P）

近年来，外汇管理体制改革步伐加快，外汇管理政策出现日渐宽松的趋势，

大大促进了对外贸易和投资活动。总体来说，外汇管理政策正朝以下几方面转变， 一是切实服务实体经济，大力促进贸易投资便利化，帮助企业降低经营成本；二 是深入推进外汇管理理念和方式“五个转变”：简政放权，简化收结汇、购付汇 单证审核，促进由审批向监测、由事前向事后、由行为向主体转变；三是探索可 复制、可推广的资本项目可兑换的体制和机制，以公司治理结构良好的跨国公司 为载体，在境内外资金有效隔离前提下，通过专用账户方式，对特定主体实现基 本可兑换。

（1）贸易和投资更加便利

2015 年 6 月 1 日，国家外汇管理局发布《关于进一步简化和改进直接投资外 汇管理政策的通知》（汇发〔2015〕13 号）和《关于改革外商投资企业外汇资本 金结汇管理方式的通知》（汇发〔2015〕19 号），进一步简化和改进直接投资外 汇管理，实施外汇资本金意愿结汇制度。 （2）跨境资金集中运营管理政策的放开

中国近年来的外向型经济带来了资本的活跃，外商投资和“走出去”企业资

本的频繁涌动，促使着中国的外汇管理政策正在发生着一些变化，比较显著的是

国家对跨境资金集中运营的管理。外汇管理局 2015 年 8 月 5 号，发布了《跨国公 司外汇资金集中运营管理规定》的通知（ 汇发〔2015〕36 号），对原来的试行政 策进行了废止，同时试点外债比例自律管理等多项突破制度，完善了对跨境外汇 资金集中运营的管理政策。与此同时，人民银行也在 2014 年 11 月发布了有关跨 境人民币资金集中运营业务的通知，并在 2015 年 9 月发布了《中国人民币银行关 于进一步便利跨国企业集团开展跨境双向人民币资金池业务的通知》，对前期的

文件进行了补充完善，跨境资金集中运营管理形成了较为完善的制度体系。

（3）外汇市场管理政策放宽

2005 年 8 月，人民银行扩大人民币对外币远期业务银行主体；2006 年 4 月， 允许境内机构和居民个人委托境内商业银行在境外进行金融产品投资； 2015 年， 国家外汇管理局分别印发了《保险业务外汇管理指引》的通知（汇发〔2015〕6 号）， 《关于开展支付机构跨境外汇支付业务试点的通知》（汇发〔2015〕7 号）以及《境 内机构外币现钞收付管理办法》的通知（汇发〔2015〕47 号）等文件，进一步完 善保险业务、第三方支付机构跨境收支以及境内机构外币现钞收付等的外汇管理。 在这样的外汇政策环境下，大大推动了我国对外贸易的发展及跨境资金的流 动，自然促进了银行国际业务的发展，包括结算、交易、国际贸易融资等业务， 都有不同程度的发展。从下表 A 银行 C 分行近 5 年的业务量分析就可以看出变化， 主要业务数据均有不同程度的增长，特别是国际结算、跨境人民币结算和外汇交 易量，呈现逐年增长的态势，这一定程度的反应了跨境贸易的增长带动了银行的 业务增长。（如下表 3.1）

另一方面政策的变化也促使着银行进行金融创新，比如本外币全球资金池业

务，苏州新加坡园区中新直贷业务，境外发债业务，跨境交易业务，跨境错币融 资及错币信用证业务等，在这方面，A 银行一直都比较领先，特别是 A 银行苏州 分行，总是在政策落地的第一时间，就能找到相应客户及产品来对接，这些业务 在短期内还无法看到它的经济效益，可能花的人力物力远远超出了它给银行目前 带来的效益，但是这些业务均属于前瞻性业务，一旦环境成熟，就可能会带来巨 大的效应。比如说全球本外币资金池业务，2014-2015 年，A 银行 C 分行共承办了 2 家外汇资金池，一家人民币资金池业务，在当地成为唯一一家该类业务均有开展 的银行，光环确实很好看。但分析该类业务量及银行收益，由于大多数前期办理 的企业均是配合银行和政府而开展业务的，对于业务本身的需求并不明确，因此 业务量极少，而银行为此业务开展配备的人力物力及系统改造却是花了很多精力， 从成本和收益角度上看，很不合算。但是随着时间的推移，该类业务的环境慢慢 成熟，客户业务需求也逐渐明确，客户数量和业务量增多带来的效益就不言而喻 了。像资金池业务，一旦锁定合作行，则全球集团的外汇资金就可能归集到了一 家银行，而轧差结算的便利和优势也会锁定集团客户的结算，同时外债和对外放 款的额度集中更是让别的银行无法插足此类业务。

3.2.2 经济环境分析（E）

由于 2013 年国际金融危机的深层次影响不断出现，尤其是欧洲主权债务危机 不断加深和蔓延，世界经济复苏明显放缓，国际市场需求持续下降，总体经济形 势不容乐观。随着进出口贸易的持续疲软，企业在贸易订单、资金周转率等方面 面临着前所未有的压力。

从总体上来说，目前国际商务环境主要表现在以下几个方面：

1、国际贸易的多元化。由于国际贸易竞争日益激烈，新的贸易形式不断涌现， 比如义乌市场的小额贸易、服务外包、市场采购、跨境电子商务等，传统的国际 贸易金融服务已无法完全适应日益复杂的国际贸易发展。为了适应快速的经济发 展的情况，从事进出口贸易的公司不仅需要贸易上的金融服务，还需要更多其他 的第三方服务，如风险管理，信息咨询，财务管理等。因而，金融机构的业务领 域也必须有所革新，以适应国际经济和贸易形势的不断变化。

2、国际贸易风险指数上升。近年来，全球经济不景气，外部需求疲弱，一方 面从事国际贸易的公司可能因争取订单不得不接受贸易条件相对较差的订单（比 如帐期较长），造成企业资金周转方面的巨大压力。C 市的电脑横机出口就是一个 典型案例,C 市的一家电脑横机出口企业与孟加拉国有出口业务，以前帐期一般是 半年到一年，企业有实力垫铺底资金，同时可以通过银行的短期应收账款融资来 解决资金需求，但近两年由于同业竞争激烈，其他企业为了竞争订单，以拉长帐 期来吸引客户，结果恶性循环，导致该行业对孟加拉地区的出口业务应收账款帐 期已拉长到 2-3 年，企业无力承担这么长时间的资金铺底，同时，银行对于这么 长时间的应收账款也没有相应的产品对接（应收账款类融资产品根据帐期而设定 融资期限，目前一般最长 6 个月到 1 年），这使得企业即使有生产能力也不敢接 更多的订单。另外，在恶劣的经济大环境下，企业资金链断裂的问题频现，为解 决资金问题，有些企业通过各种手段套取银行信用，也造成一些行业的风险事件 频发，像青岛港融资骗贷事件就是很典型的一个案例。由于真实和虚假的交易很 难识别，银行在进出口业务上面临越来越多的风险控制压力。

为应对目前复杂多变的国际贸易环境，银行不得不通过行业限制、特殊业务

限制，风险提示等手段来防范风险。A 银行近几年就有对钢铁行业、纺织行业、 光伏行业的行业授信额度限制，还禁止过转口贸易项下融资业务，并且停止了高 风险国家区域的单据融资业务。如果对某一行业或某一类型的业务实行了一刀切， 就有可能把好的客户，好的业务一起拒之门外。比如 A 银行 C 分行有个较好的光 伏企业，刚入驻 C 市时因为 A 银行提供了项目融资支持，因此后续的国际业务一 半以上通过 A 银行结算，但前两年因为光伏企业的行业授信限制，企业在不断发 展的过程中，A 银行却逐步减少了授信额度，而其他银行看好该企业，趁虚而入， 对其增加授信，A 银行的业务份额逐渐流失，从 50%降到了 25%，由于 A 银行的上 层决策机构链条拉得很长，与最下级经营网点的业务需求往往会产生脱节。 3.2.3 社会环境分析(s)

从 2009 年以来，政府部门逐步简化了对外投资的核准内容和程序，并简化实 际操作流程，方便“走出去”企业的外汇汇出和出口物资的检验。为支持“走出 去”企业，政府还出台了以下政策：

1、对当年中方实际投资额在 50 万美元以上的境外企业，按中方实际投资额 不高于 1%给予补助；对经认定的研发机构、境外拓展鼓励行业和境外国际营销网 络，按中方实际投资额不高于 1.5%给予补助；对“一带一路”沿线国家和地区投 资的项目，按中方实际投资额不高于 2%给予补助，最高不超 100 万元。 2、单个项目合同额在 2000 万美元以上的对外承包工程，建筑类工程每个奖 励 10 万元，非建筑类工程每个奖励 5 万元。

3、对支付银行开具对外承包工程业务投标保函、履约保函、预付款保函、维

修保函、保证金保函等费用，给予不超过 80%的补助，最高不超 40 万元；对支付 银行开具对外劳务合作备用金保函费用，给予不超过 70%的补助，最高不超 20 万

元（享受上级同类项目扶持资金的企业不再补助）。

上述政策的出台，大大刺激了境内企业的“走出去”投资，以 C 市为例，根

据 C 市商务局提供数据来看，2013-2015 年，共审批通过了 27 家境内企业的 4.71 亿美元对外投资额，并且对外投资额呈逐年上涨趋势。

“走出去”项目的增多，必然会为银行带来新的业务机会，比如 C 分行近几 年通过推进 NRA 账户的开立（境外机构境内银行账户），不仅为母体在境内的走 出去企业解决了境外子体的账务管理问题，方便企业在境内统一管理，还为银行 增加了外汇存款和相应的结算业务。以 A 银行 C 分行为例，从 2011 年开始开办 NRA 帐户业务，从无到有，截至 2015 年底，已开立了 19 户 NRA 账号，留存外 汇存款达 1100 万美元。为支持国家政策和走出去企业，A 银行近几年出台了不少 配套产品，如出口买方和出口卖方信贷，NRA 账户融资、境外银行簿记业务等， 虽然从目前来看业务量不是很多，但随着“走出去”企业境外业务的不断扩张和 成熟，这方面的业务需求也会逐渐增多。2016 年前后，C 分行就洽谈了好几单为 走出去企业配套的业务及产品，也正体现了企业这方面的业务需求正在升温。 3.2.4 技术环境分析(T)

在当今经济和科学技术迅猛发展的时代，以互联网为媒介的电子商务交易正 在逐渐取代传统的贸易方式，从而影响和改变着传统的国际贸易模式，也带动银 行在结算工具、科技创新等方面都进行了革命性的创新，从而影响了金融产品的 升级换代，提高了服务水平。电子通信技术取代信汇电汇，大大提高交易速度； 使用自助银行、电话银行、网络银行，客户可以足不出户办理业务；计算机和会 计电算化技术，彻底改变了传统银行的会计模式。由于全球 IT 产业的快速发展， 提供了迄今为止最丰富的银行产品，管理模式和系统。国际贸易、跨境资本转移， 甚至 s.w.i.f.t（环球银行金融电信协会）的消息交换依赖于互联网技术，国际商 业银行基本服务均需要各种技术来完成。

对于银行来说，科技技术已经成为重要的竞争手段。现在银行的产品同质化 现象严重，再加上网上银行的普及，哪家银行的网上银行便捷，系统亲和度高， 某种程度上成为竞争很重要的手段之一，特别是没有融资需求的客户。在走访各 类客户时，笔者就发现，对于国际业务来说，因为其特殊性，无法覆盖到所有网 点，因此通过网银办理业务成为大多数客户的选择，对于大多数普通结算客户来 说，比较关心的网银是否好用，网上业务提交后处理速度是否快速，而大型的外 资客户因为业务数据众多，更关心银行系统与自身财务系统的对接，希望银行的 数据能自动传输到企业财务系统，减少人工处理的工作量，而这些，都需要技术 的支持。

3.3 行业竞争环境分析

3.3.1 外资竞争对手

随着生产力及社会经济的发展，当今世界已在对外开放中逐步融为一体，经 济全球化的趋势不可逆转，外资银行已然成为国内商业银行的有力竞争对手。随 着中国加入WTO的承诺逐步落实，外资银行在2006年12月获准开设人民币业务， 并享受国民待遇，这对国内商业银行的发展形成了较大的影响。据统计，截至 2012 年 10 月底，共有 20 个国家的 71 家外资银行在中国地区建立了 238 个金融商业组 织。在中国的外资银行的总资产达 84 亿美元，外资银行的资产在中国银行业金融 机构总资产的比重达到 2％。[15]外资银行在国际业务方面的优势主要体现在以下 几个方面：

1、客户群体优良且较为稳定。

外资银行进驻中国，首选的客户一般都是总部在国外的跨国公司，由于它的 总部和外资银行的总部早就有了较为长期稳定的合作关系，因此通常会通过跨国 公司总部的关系，指派在中国的分子公司选择境外合作外资银行在中国分支机构 来开展业务，特别是国际业务。笔者在开展业务时，就常常会遇到一些大型的跨 国公司，虽然中方的财务人员因为各种原因希望与当地的中资银行开展业务合作， 但往往因为总部指派的原因，不得不选择异地的外资银行分支机构。另外，由于 国际业务经营时间较长，外资银行普遍拥有较好的品牌效应，拥有一些品质优良 的国际业务金融产品和较高水平的服务质量，这会对国内的优质客户群体产生较 大的吸引力。

2、金融产品序列较为全面且存在产权保护壁垒。

受我国经济体制的影响，外资银行在各类金融服务，如贸易融资、外汇交易、 外汇理财、供应链融资等方面有更加完整和丰富的业务序列，即使是对比国际业 务发展较早的中国银行，在某些国际业务产品方面，比如交易业务、保理业务等， 无论是市场占有率还是技术方面都与外资银行存在一定差距。大型外资银行凭借 其全球的资本实力及丰富高端、发展成熟的金融工具，牢牢地吸引了一批国内高 端客户。

3、技术及系统先进优势明显

外资银行在网络技术及系统开发方面，具有较为丰富和成熟的开发经验，且

具有较为完善的客户体验，因此在强大的技术优势下，往往会吸引国内优质客户 和跨国公司因为系统优势而选择外资银行。比如，现行许多跨国企业流行使用的 财务系统为 SEP 系统，国内的银行网银系统因为技术瓶颈，往往无法实现与企业 的银企直连，而外资银行可以做到。通过银企直连，企业可以直接传输批量数据 到银行，银行也可以直接发送对账数据至企业财务系统，指令及对账由系统直接 完成，极大的方便了企业的财务操作，大大节省了企业的人力、物力，非常受到 企业的欢迎，而因为银企直连，企业的所有业务几乎被锁定，其他银行想再攻入， 即使是通过低价倾销，费率减免也无济于事。 4、在人才聚合方面，拥有较好的人才培育机制。

外资银行固然在薪酬上具有较强的吸引力，聚敛了大量的人才，但更吸引人

的并不完全是薪酬因素，还有人才培养机制。比如汇丰银行对于对新入职的职场 新人，会有明确的规则，让新人知道在什么阶段需要掌握什么技术，可以处理哪 类业务，让新人可以根据自身特点，选择适合自己的培训计划。而中资银行通常 采取以老带新的模式，完全取决于新人跟了哪位师傅，没有系统的培训。虽说新 职工的入职培训比较全面化，但往往是注重形式，不注重实用，新人还是需要真 正入职以后才开始学习摸索。 3.3.2 国内同业竞争对手

（一）其他四大国有银行的竞争

作为国内四大国有商业银行之一，A 银行国际业务的发展与最早的外汇专业 行中行相比，有先天的缺陷。比如境外分支机构明显少于中行，与 A 银行 10 多家 境外机构相比，根据中行官方网站显示数据，中国银行目前在中国内地、香港澳 门台湾及 37 个国家拥有广泛的机构网络，共有 620 家分支机构，这个数字几乎是 天壤之别。由此带来的一方面是海外分支机构贷款、交易等资源相对紧张，价格 优势也不明显；另一方面，在拓展跨国集团企业时，境内外联动效应明显差于中 行,这也影响了境内的客户营销；还有就是跨境联动产品序列不如中行丰富。 再看其他方面，由于四大行的经营机制类似，客户群体也有高度的重合度，

均以大中型客户和重点三资企业为主要客户目标，再加上目前银行产品的同质化 现象严重，这就造成了对这些客户竞争程度的加重，同业竞争压力越来越大。比 如 C 市的一些大客户由于趋利性，融资、交易、理财已经到达了按笔议价的地步， 银行在开展业务时非常被动，为完成上级行下达的指标任务，往往牺牲收益，让 利甚至倒贴给客户。

（二）股份制商业银行及中小银行的竞争

广大的股份制商业银行及中小银行，虽然从网点数量、人员总数上都不能与 四大行相比，但由于机制灵活，一方面可以跨地区营销，另一方面，由于不少股 份制银行偏重考核利润率，指标种类相对简单，营销人员需要分散的精力相对少 一些，而考核机制灵活也带来了营销人员的积极性。以招商银行、中信银行、招 商银行为主的几家全国性股份制商业银行，虽然总体业务规模不大，但凭借先进 灵活地经营机制，在市场上大力争夺优质进出口客户，业务成长很快。

另外不可忽视地是农村信用社、农村商业银行，虽然其国际业务起步晚，人

才和产品原始，但是总体资金势力雄厚，目标客户群也以中小企业为主，且因为 总部就在当地，各类手续费及价格减免优惠幅度较大，已成为不可小视的竞争对 手。比如 C 市当地的农商行，在当地资金实力雄厚，网点众多，与 A 银行人民币 资金实力相当，国际业务虽然开办时间不长，但通过与外资行，四大行的合作， 清算渠道畅通，发展趋势很好。再加上费用减免及优惠幅度申请只需提交当地总 部审批，流程简单快捷，已有不少中小民营进出口企业因为农商行优惠幅度大而 转移至该行，A 银行的国际业务客户也因此有所流失。

第四章 A 银行国际业务发展的 SWOT 分析 及经营策略制定

A 银行的国际业务正处于成长期，因此如何扬长避短、选择合适的经营策略 非常重要。前面详细讨论了 A 银行国际业务的发展现状和存在的问题及影响国际 业务发展的因素，本章通过 SWOT 分析，对 A 银行的综合情况进行客观公正的评 价，以便于开拓思路，正确制定国际业务经营发展策略。 4.1 A 银行国际业务 SWOT 分析

SWOT 分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从 而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方 法。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的 强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。为便于 下一阶段的战略制定和实施，下面将结合以上几章分析的内容，运用 SWOT 分析 法，总结和分析 A 银行国际业务面临的内外部环境因素，针对存在的问题和成因， 找出外部环境中潜在的机会和威胁，明确内部条件中的优势和劣势，研究相应地 对策。

针对上文分析的影响 A 银行国际业务发展的九个内部影响因素，结合 A

银行目前面临的外部环境和比对同业国际业务发展情况，笔者具体整理出 A 银行 的情况优劣势如下。

4.1.1 A 银行国际业务的优势分析

1．网点众多，横跨城乡，资金实力雄厚

截至 2014 年末，A 银行境内分支机构共计 23,612 个，包括总行本部、总行 营业部、3 个总行专营机构、37 个一级（直属）分行、353 个二级分行（含省区

分行营业部）、3,515 个一级支行（含直辖市、直属分行营业部、二级分行营业部）、 19,647 个基层营业机构以及 55 个其他机构。（数据来源于 A 银行官方网站）众 多的境内分支机构，几乎遍布全国各地城乡各地，就拿 A 银行 C 分行来说，共有 39 个二级支行，56 个营业网点，遍布 C 市的城乡各地，这样的网点布置，只有当 地的农商行才有。众多的网点分布，让 A 银行在当地具有较强的服务品牌和众多 的客户群体。这对于 A 银行开展国际业务有了基础的服务网络，便于接触到各个 客户群体，并有利于业务宣传。依靠众多的物理网络，A 银行本外币资金实力雄 厚，在国内银行业也是名列前茅，特别是人民币资金，为国际业务的发展提供了 很好的人力、物力和资金的支撑。

2、业务种类齐全，注重新产品、新业务的推动

和其他商业银行相比，A 银行的国际业务经营品种齐全，包括国际结算、贸 易融资、结售汇和资金服务等，一般目前国内外常规业务及通用产品 A 银行均可 以操作，包括相对比较复杂一些的，象国内国际保理，风险参与、期权等产品，A 银行的国际业务产品序列比较丰富，能为客户提供较为全面的国际业务金融服务。 同时，苏州地区的 A 银行因为是总行的“创新试点行”，具有自主创新产品

的权利，比较适应当地经济及客户的发展需求。近年来，苏州分行包括 C 分行在 国际业务产品创新及新业务推动上，在当地同业处于领先的地位，这必然会带动

整个 A 银行的产品创新。就拿 A 银行 C 分行来说，近年来成功办理了目前有所趋 热的国内国际保理、期权，国内信用证等业务；并适时创新推出交易类理财产品 “互换宝”、免担保国际应收账款池融资、结构性理财产品“利付通”“汇付通”、 客户主体项下的风险参与、跨境“收汇通”等创新产品；在外汇局本外币跨境资 金池政策试点出台后，C 分行抓住市场时机，调研客户需求，积极推进本外币资金 池业务，目前已成功办理 2 家跨国企业外汇资金池及 1 家跨境双向人民币资金池 业务，成为当地唯一一家本外币资金池业务功能完备的承办银行，当地同业内较 为领先。

3、清算方式及通讯手段先进，业务处理迅疾

A 银行于九十年代初加入 SWIFT 组织，成为中国最早加入 SWIFT 的成员行 之一；代理行网络遍布世界各地，与 A 银行建立 SWIFT 密押关系的银行已达 1100 余家，业务，业务处理方便快捷。全面应用 SWIFT 系统，建立全国联网的 Gts 国 际业务处理系统，使业务处理自动化、标准化和规范化。 在国际业务的处理过程 中，作为一级法人，能直接进行境外资金清算，自行选择建立代理行，在中国外 汇交易中心有自己席位，大大减少中间环节，有利加快业务的处理速度。 A 银行通过与路透社、琼斯、彭博资讯的合作，以及自身开发的网络系统， 可以提供国际金融市场信息分析与咨询，为客户及时把握国际金融市场的走势， 做好财务管理决策提供帮助。

4、外汇业务经营稳健，经营质量领先

由于我国是外汇管制国家，对于外汇业务的管理有很多的限制，这也要求外 汇业务的从事银行及从事人员具备较高的专业性和谨慎性。A 银行一向以稳健经 营著称，外汇业务也是一样，不管是内部管理制度，还是业务人员的操作要求， 相比其他银行，都是比较严格审慎的，属于外汇管理局信得过银行。就拿 A 银行 C 分行来说，继 2015 年年获评外汇业务经营“A”类行后，已是连续 6 年获评该 项荣誉，也是当地四大行中唯一连续多年获得该项评价的银行。 4.1.2 A 银行国际业务的劣势分析 1、缺乏外汇品牌、海外网络的优势

A 银行始于上世纪 80 年代，到目前仅有 30 多年的历史，而同业中中行己有 九十几年的历史。中行近百年时间的品牌影响力远非其他中资银行能比。“办外 汇，到中行”成了许多外资企业和进出口企业的自然选择，更不用说越来越多的 国际知名外资银行涌进国内，在一线、二线、甚至三线城市开设网点，通过其国 际知名度，先进的网络，先入为主的海外总部营销，洋银行已经成为了外资企业 和进出口企业的新宠。近年来，各大国内商业银行也把开拓海外网络作为战略发 展目标，都在积极开设海外分支机构，A 银行虽然也意识到海外网络的重要性， 但这方面的建设相比其他四大行仍显不足。A 银行在海外仅有 10 多家分支机构， 与中行 620 家的海外分支机构差距明显，缺乏国际品牌和海外网络优势，成为 A 银行与各大商业银行竞争国际业务的难点和障碍。 2、客户群体基础薄弱、结构有待改善

分析 A 银行国际业务的客户群体，就会发现结构不合理，客户群体存在断层， 缺乏发展潜力大的中等规模的客户群体，业务的发展过于依赖大户，个别大客户 业务不稳定都会导致整体国际业务发展的不稳定。比如从 A 银行 C 分行国际业务 的总数据来看，A 银行虽处于同业的前端，但仔细分析会发现其实基础不够扎实，

苏州前 1000 强企业中 C 市占了 80 多家，这 80 多家企业的进出口量要占 C 市总量 的 70%以上，而 A 银行占有量只有 30%都不到。虽然年年都会制定重点客户营销清 单，并出台相应考核激励办法，但总的成效不够明显。广大的中小客户随着本地 金融机构的增多，呈现业务份额减少甚至客户流失的局面。而 C 分行的各类国际 业务数据虽然行业内领先，但分析业务结构就会发现，大多数数据依靠 10 个以内 的大客户的业务来支撑，这种过分依赖大客户，缺乏中间层次客户的现状，是客 36

户群体薄弱不牢固的主要原因。由于大客户是各行争取的对象，象 C 市共有金融 机构 28 家，激烈竞争的结果使客户与银行的议价能力不断提高，客户可以多头询 价，银行常常处于被动地位，业务抢到的后果是业务收益大幅缩减甚至无收益。 3、经营机制不够灵活，考核机制不够先进

国际业务因其特殊性，业务的便捷和快速相对比较重要，但 A 银行往往不分 业务类型，审批流程都差不多，就影响了业务办理速度。比如 A 银行的贸易融资 与一般流动资金贷款完全一致，授信门槛高，审批流程较长，难以适应贸易融资 业务金额小、笔数多、时效性强、客户评级低的特点。而对比同业情况，比如中 行在做进出口押汇时，可以由国际业务部根据贸易背景情况自行审批后直接操作， 大大降低了企业的融资时间。同时，A 银行的外汇业务虽然也执行产品定价机制， 但各级行的价格权限仍受总行授权限制，超授权的业务必须一级级上报到总行审 批，这使得下级经营行在办理业务时，因为流程过长而失去业务机会，从而在市 场竞争中失去主动权。

而从考核体系的设置上，更是完全偏重于人民币业务，国际业务只是很少的 一部分，无法激起基层网点“本外币一体化”经营的理念，当然阻碍了国际业务 的发展。同时，由于上层总行的部门比较多，各个部门均有不同指标，造成考核 指标体系庞大，基层网点为了应对众多的指标已经疲于奔命，根本没有多余的精 力来考虑国际业务的发展。 4、外汇从业人员素质差强人意

受限于现行体制等因素，A 银行国际业务人员的质与量滞后于业务发展。从 A

银行 C 分行的现状来看，懂外汇业务员工在全行员工中所占比例不足 5%，虽然有 国际业务轮岗及人员的流动培养，但因为国际业务专业性较强，精通国际业务的

产品专家不多，基层网点懂外汇的客户经理更是少之又少。外汇营销力量不足， 影响了国际业务的发展。不仅如此，高素质从业人员时有流失，受到其他同业较 好的福利待遇的吸引离职，造成银行从业人员素质无法支撑业务的进一步发展与 扩张。

5、国际业务业务系统有待完善

A 银行的业务系统开发均上收集中到总行软件开发部，很多开发人员是“不 接地气”的纯技术人员，对于前沿的客户需求及业务操作流程并不是特别清晰， 因此开发的系统往往界面不友好，操作人员使用初期可能需要拿了厚厚的操作手 册来研究才能完成操作，这对于客户网银系统来说，就变成了客户向前台部门抱 怨的一个理由。从 C 分行的客户反馈来看，A 银行网银系统界面不够友好，操作 业务比较麻烦，另外网银结汇不能实现实时到账，需落地人员处理后才能到账， 网银不具备回单打印功能等等，有许多需要改进的地方，同时，A 银行国际结算 系统与核心系统及其他系统关联性差，国际业务操作系统存在多个并行的系统， 业务人员在办理业务时需要来回切换不同的系统，一方面造成时间的浪费，另一 方面因系统切换也会产生不必要的操作风险。 6、产品创新流程不畅，创新能力存在差距

A 银行国际业务的发展速度以苏州分行比较领先，业务创新能力也是在系统 内领先，但苏州分行的业务创新具有地域性，可能无法推向全国。同时，新产品 的面世也是需要漫长的审批流程，并没有特快专列，包括操作规程、业务资料等 都是需要下级申报行来制定，这对于业务人员来说几乎是“隔行如隔山”，业务 流程不够畅通。而对比同业，通常是由上级行根据各地市场行情研发好新品后再 向下级行导入推广，相对流程就比较通畅，下级经营行也能有更多的精力花在拓 展和维护客户上。 4.1.3 外部机会分析

1、全球经济一体化的国际经济金融环境

目前经济全球化和金融一体化趋势进一步明显 ,世界各国在各领域的贸易和 合作进一步普及 ,促进了国际贸易的发展荣 ,需要银行提供相应的金融服务 ,有 利于促进银行国际业务发展 ,国际业务发展的国际经济环境良好。国家政策进一 步宽松 ,有利于国际业务发展。随着我国对外开放的深人发展 ,外汇管理政策方 面也逐步放宽 ,对外贸易的约束和管制进一步放松 ,在手续、流程等方面也进一 步简化和优化 ,有利于促进对外贸场的发展 ,同时国家对外汇利率市场化和汇率 形成机制也进行了进一步调整，这些都为国际业务的创新和发展带来了新的机遇。 2、人民币国际化进程加快

随着中国经济的崛起，中国经济无论是 GDP 占比还是全球经济联系度都发生 了质的变化，中国经济进一步融入世界必定会引起全球化趋势和格局的变化。目 前中国正从“贸易全球化时代”向“资本全球化”和“生产全球化时代”迈进， 这必定要求中国金融必须全球化，货币全球化也是这一发展趋势的必然产物。为 缓解国际收支顺差持续快速增长所带来的基础货币投放压力,我国正积极稳妥地 加快资本项目可兑换的步伐 ,进一步放宽境内机构对外直接投资限制 ,支持企业 “走出去” 。人民币国际化的推进 ,拓宽了国际贸易融资业务发展。2015 年，央 行人民币跨境支付系统（Cross-Border Interbank Payment System，以下简称 CIPS） 一期成功上线运营，为境内外金融机构人民币跨境和离岸业务提供资金清算、结

算服务。首批参与者包括工农中建在内的四大行、股份制银行以及外资行共 19 家， CIPS 系统的建成运行有利于提高人民币跨境结算的效率，促进人民币在全球范围

内使用，更好地支撑实体经济发展和“走出去”战略实施。而 A 银行作为首批参 与行，必然会享受到系统上线带来的惠利，从 CIPS 上线至今，从 C 分行的业务数 据看，已有不少客户开始改用直接快捷的 CIPS 汇路，而首批参与银行身份也应该 能对 A 银行营销跨境人民币客户起到助推作用。 3、“一带一路”促进开放，与世界经济互联互通 在目前全球增长乏力、基础设施短缺、互联互通能力分布严重不均衡的时代， 中国推出“一带一路”经济政策，全力推动世界经济弥补上述各类短板，参与全 球公共品的提供和治理规则的制定之中。随着“一带一路”全面启动，中国企业 在海外的投资和承揽的工程，以及签署各种采购的合同金额大幅飙升，境外投资 会成为中国经济增加新的亮点。输出资本也是为了扩大境外的市场需求，将我们 国内过剩的产能找到它相对应的需求匹配。这样的经济政策，需要银行跨境金融 服务的支持，也给银行“走出去”业务及其他跨境金融带来了新的活力和方向。 4.1.4 外部威胁分析

1、国际政治经济环境仍然存在较大变数。

国际政治局势动荡不安 ,局部冲突仍然存在,部分地区面临战争威胁 ,恐怖

主义猖獗。世界贸易不平衡状况仍较为突出,国际竞争更加激烈 ,贸易保护主义加 剧。主要发达经济体经济在风险与冲击中继续复苏 ,通缩风险逐步缓解 ,但就业 市场形势依然严峻,部分经济体的财政可持续问题令人担忧。新兴市场经济体强劲 增长，但也面临热钱流入和通胀压力，不少国家的央行开始收紧货币政策。发达 国家和新兴市场国家的经济政策不同步，国际合作和政策协调更加困难，加剧了 全球经济的不确定性，这些情况将对国际业务的健康发展形成一定的制约。 2、金融业全面放开 ,同业竞争进一步加剧。

我国金融业务全面对外放开，外资银行逐步享受国民待遇，这一方面造成中

资银行原有优质客户的分流，特别是母公司在外的大型跨国公司，另一方面使客 户的议价能力提高，一些各家行争抢的大客户常常在业务上一笔一议，国际业务 的盈利空间不断压缩。

4.2 A 银行国际业务 SWOT 矩阵

SWOT 分析已成为企业进行经营战略决策的基础性工具。成功的经营策略能 够及时地抓住时机，避开或消除威胁，充分发挥自身的优势，有效地克服自身的 劣势。根据上文中 A 银行国际业务的优势、劣势、机会和威胁的分析，结合实际 情况，笔者对 A 银行国际业务的发展策略根据不同的条件如下列表所示： (表 4-1)。

4.3 A 银行国际业务的经营策略制定

根据上文对 A 银行国际业务发展的优势、劣势、发展机遇和挑战的分析，以 下将通过 SWOT 矩阵分析结果，构建 A 银行国际业务发展策略。 4.3.1 A 银行国际业务的总体战略目标

战略目标是开展国际业务的行动基础，能为今后的发展指明方向。根据 A 银 行自身的特点，笔者认为 A 银行国际业务的未来总体战略目标是：坚持以客户为 中心，加强客户基础建设，充分利用本币的业务资源优势，搭建科学有效的外汇 业务体系，切实提高国际业务的管理水平和经营能力，贯彻本外币一体化和外汇 专业化的经营理念，提升国际业务在行内的发展地位，将国际业务的发展提升到 战略高位，使其成为 A 银行发展和应对同业竞争的新引擎。 4.3.2 A 银行国际业务的总体经营发展策略

为实现总体战略目标，A 银行国际业务的经营发展策略选择，应是配合 A 银

行的整体发展战略，整合内外部资源,全面提高国际业务发展的决策力,支持力和 执行力,建立国际业务的核心竞争力,从而获得长期的竞争优势，主要有以下几点： 1、确立思想，实行本外币一体化经营策略

作为人民币大行，A 银行国际业务的发展必须依靠人民币业务的优势,同时在 经济全球化的大环境下，人民币业务的发展也需要国际业务的有力支撑，本外币 业务不可分割，相辅相成，是对客户提供全面化金融服务的基础，缺一不可。因 此，首先从总行核心管理层开始，就应该确立全行本外币一体化经营的经营理念， 将发展国际业务提到与发展人民币业务同等重要的地位；其次，可以通过业务流 程的重新设计,将现有分散的编排和各部门工作量重新组合,使信贷、市场营销、 产品、人力、科技、服务和品牌文化等各种资源有机结合,满足客户需求和市场发 展；第三，大力推进营销体制改革，通过扩充外汇延伸网点、增加外汇服务人员 等手段，向客户提供本外币一体化的精品网点金融服务，使国际业务占据较为有 利的竞争地位。 2、客户及服务策略

坚持实施“以客户为中心”的原则，加强客户关系管理和维护，注重客户基

础建设。国际业务要细分市场，以大型跨国公司和重点民营进出口企业为攻克方 向，按照一户一策略的方式，按年实施营销计划；以广大的中小企业为核心基础， 大力推进基础客户建设，培养忠诚客户群和发掘新客户。以优质高效服务争取优 质客户，提升客户价值，创造持续的营销机会。

3、国际化平台搭建及跨境金融服务策略

随着外汇管理体制的逐步转型和人民币国际化进程的加快，以及“一带一路” 政策实施带来的“走出去”项目的增多，跨境金融必然成为未来中国银行服务的

一项重点。一方面要加快境外分支机构的建设，可以通过设立代表处、建立分行、 投资参股、并购等多种模式，搭建国际化网络平台；另一方面，加强境内外联动

营销和产品服务机制，加快跨境金融服务的产品研发及创新，抢占市场先机。 4、人才策略

人才策略的核心是“以人为本”，要好好的发展国际业务，专家型的国际业

务人才必不可少，因此，要把提高国际业务从业人员的专业水平和业务素质作为 核心内容来抓，通过科学的培养、考核和收入分配机制，一方面发现、培养和储 备国际业务专业人才，另一方面打破传统的招聘方式，实行市场引进机制，通过 薪酬，发展前景等因素引进国际业务专家型人才，快速增加国际业务人才，为国 际业务的发展提供有力的支撑。 5、业务创新策略

业务创新永远是银行发展的推动力，目前银行的产品同质化现象非常严重， 只有通过业务创新，才能塑造有特色的业务和服务，抢占市场先机，形成差异竞 争优势。对于国际业务来说，因为大多数业务和产品是伴随着企业的进出口业务 流程而设，因此创新更要以客户需求为导向，在技术、流程、产品、营销等多方 面改进，通过产品创新或有效降低进出口企业财务成本、或缓解资金压力，或带 来额外收益，以创新特色业务模式和产品为推进手段，不断扩展优质客户群体， 增强发展后劲，并最终通过产品创新达到银企双赢的目的。

6、同业合作发展策略

在银行业竞争激烈的今天，如果只能简单粗暴的和其他银行通过产品、价格

的 PK 来竞争客户的话，只能算是业务发展和竞争的下下策。其实，每个银行都有 每个银行的长处和短处，四大商业银行胜在网点多，人员多，资金实力雄厚，但 决策链太长；商业银行胜在机制灵活，但整体资金实力不够；农商行及农村信用 合作社胜在体制灵活，决策链短，但风险控制不够，没有国际知名度；外资银行 胜在国际知名度高，全球服务体系优，但缺乏人员及境内网点铺设。如果各家行 能取长补短，互相借鉴各自的优势，发展自身的短腿，也不失为快速发展的一条 捷径。A 银行 C 分行目前就在同当地农商行洽谈合作事项，利用自身的结算、交 易、清算等方面的优势，解决农商行业务发展中的瓶颈，而自己也能以此利用自 身资源，拓宽中收渠道。

第五章 A 银行国际业务经营策略实施途径探讨

在上一章节，笔者通过 SWOT 分析方法，研究构建了 A 银行国际业务的经营 策略。但所有的策略只是良好的目标和方向，必须要有具体实施的途径和方法， 才能得以实现，下面就对 A 银行国际业务经营策略实施途径进行探讨，提出笔者 的建议。

5.1 树立本外币一体化经营思路和科学的营销考核机制

本外币一体化的经营模式围绕“客户为本”这个核心理念，国际业务客户的 综合金融需求能够很到地满足，作为一种主流国际业务经营模式，本外币一体化 进程可以有效推动国际业务发展。A 银行要推进本外币一体化经营模式，需要注 意以下几点：

1、从思想上高度重视

应将“全行办外汇”的理念落实到实处，从总行管理层开始，全行上下应高 度重视国际业务的发展，本币和外币部门应统一思想加强合作，资源共享，不能 各占山头，各自只想着各自的利益，这样很容易造成内耗。所以，笔者认为应由 总行牵头成立专门的协调部门，打破各个部门的现有框架，对业务的取舍进行综

合性考评，直接协调各部门的工作。

2、从政策上科学考核

银行的考核体系是基层网点工作的风向标，如果能够适当地增加国际业务的

考核权重，完善考核制度，将会加强基层网点开展国际业务的能动性，推动国际 业务的发展。另外，借助先进的银行人力资源管理系统将国际业务的各项考核指 标细化到机构，甚至到人，实行绩效考核，将国际业务的考核和员工的收入联系 起来，特别要加强这块考核与基层网点负责人的薪酬挂钩，将会大大加强基层网 点学习和营销国际业务的主动性。对比 C 市当地农商行在国际业务方面的考核机 制，就可以借鉴，由于与基层网点负责人的收入挂钩，明显农商行网点负责人业 务能力强的区域对 A 银行国际业务客户的抢挖和冲击比较大。 5.2 实施差异化服务，加强基础客户建设

人民币业务近几年开始往市场化利率发展，国际业务不同于人民币业务，利 率、价格市场化机制早就已经实施多年，特别是大型优质客户，往往是各家银行 争夺的重点，在他们身上价格竞争更是体现的淋漓尽致。对于当地重点优质客户， 可以采取一户一政策，每年制定营销计划，通过境内外联动、总分联动、分支联 动等纵向联动形式，逐户营销推进。总行对于综合评价高的企业，可以简政放权， 将权限下拨给各级省分行和重点二级分行，由经营行根据市场行情及自身经营情 况进行测算定价，以适应市场竞争的需要。对于广大的中小企业，如果是在 A 银 行有授信的企业，可以利用信贷杠杆，通过贸易融资产品锁定客户结算资金，从 而争取客户的国际结算业务；如果是没有授信的客户或无用信需求的客户，可以 摸排客户情况，利用 A 银行人民币业务的品牌优势，结合 A 银行丰富的国际业务 产品序列赢得客户信任。总之，客户基础建设是发展业务的根基，针对不同类型 的客户应实行不同的竞争战略，采取差异化的服务手段，贴合客户需求。 5.3 构建国际业务服务网络

A 银行的人民币业务实力雄厚，很大一部分原因是因为网点众多的优势，发 展国际业务也应该利用既成的优势，构建国际业务服务网络。 5.3.1 利用网点优势，加快境内外汇延伸网点建设

所谓外汇延伸网点，在专职国际业务部门之外，选择外汇客户分布较多区域

的人民币网点，扩大业务范围，使其具备承办包括外汇存款、国际结算、交易、 融资等国际业务的本外币一体化服务功能。C 分行已在外汇客户众多的开发区成功 建立了外汇延伸网点，成效显著，因为开发区一般离市区较远，若不具备完备的 国际业务功能，不少业务必须到市区的国际业务部门办理，给客户造成不便。而 A 银行 C 分行的开发区支行因为完备的外汇服务功能，成为吸引客户最有效的理由。 因此，A 银行应该利用人民币网点众多的优势，加快境内外汇延伸网点建设，使 外汇业务服务功能延伸到更多区域，真正实现本外币一体化经营。 5.3.2 建立全球化经营战略目标，加快海外网点的建设

在目前世界经济一体化的趋势下，跨国企业越来越多，其中也包括中国境内 的走出去企业，为给予这些跨国公司提供优质的全球一体化的金融服务是金融业 的必然发展方向，A 银行也必须树立全球化经营的战略思想，才能在未来的金融 界立足脚跟。要实现这一战略目标，最基础的就是要搭建全球运营网络，建设海 外网点。从同业的发展情况来看，近几年，大型国内商业银行均在铺设海外网点， 发展全球网络。A 银行目前的现状落后于同业，应该加快这方面的建设，通过设 立代表处，建立分行，投资参股，并购等多种方式搭建海外平台。 5.4 跨境金融服务发展途径

5.4.1 跨境人民币产品创新

2009 年，跨境贸易人民币结算开始试点，人民币国际化征程自此启动。人民 币目前已成为中国第二大跨境支付货币和全球第四大支付货币。随着人民币跨境 支付系统(CIPS)2015 年的正式上线运行，人民币有了全球跨境和离岸业务的资金 清算及结算服务的支付清算体系，这必将加快人民币国际化的进程。国内的银行 业也必须抓住这样一个时机，加快发展跨境人民币产品的创新。目前银行的跨境 人民币产品主要是跨境交易、跨境表外融资、异币信用证等产品。企业的需求是 产品创新的出发点，随着“走出去”企业的增多，国内银行应着力丰富产品体系， 提升综合收益。主要有以下几点：一是以代理行清算模式为主的境内代理银行应 大力营销境外参加银行开立同业往来账户，提高人民币购售、同业往来账户融资 及同业拆解等人民币代理行业务总量。二是围绕迅猛发展的贸易结算业务，大力 推广相关的人民币贸易融资产品，发挥境内银行本币优势，研发以融资为核心组 合、关联结算、理财、汇率风险管理的组合产品。同时也要大力开拓旅游、运输、 电信、金融等服务贸易及其他经常项目下的跨境非贸易结算业务。三是按照走出 去企业的需求，应大力加快人民币保函业务的发展。四是加快资本项目下人民币 跨境业务的发展与创新。如可利用 RQFII 制度的推出，积极争揽 RQFII 基金托管 业务，从而带来结算、人民币存款及投行等一揽子业务的机遇。可把握境外直接 投资人民币政策，积极发掘境内企业对外人民币投资及来华外资企业人民币直接 投资项下的业务机遇。还可积极推进境外人民币项目融资业务、参与境外人民币 债券发行及募集资金的调拨与支付等业务。

5.4.2 跨境资金集中运营管理项下的跨境金融服务

做为跨国公司总部外汇资金集中运营管理业务办理的先驱行，A 银行苏州分 行 2014 年办理了苏州地区具有代表性的三家跨国公司外汇资金集中运营管理业 务，在市场和系统内都处于该业务领域的领先地位。笔者做为其中的业务参与者， 在此项业务的办理中，对银行在提供此类金融服务方面，发现有许多不够完善的 地方。随着外汇管理的逐步转型和未来资本项目的不断放开，跨境金融必然成为 银行服务的一项重点，要做好这一项服务，笔者认为，有以下几点可供参考： 1、承载系统功能的整合完善

大多数中资行在境内人民币资金池的系统方面已具备多年的开发经验，因此

对于境内的外汇资金池来说，只是换汤不换药，做为跨境资金集中运营管理的承 载系统，一般在境内外汇资金集中运营管理上具备比较完善的归集和划拨功能， 并提供较详细的集团内部计息报表，但刨却这项主体功能，其他功能的开发上却 有些不尽人意，比如一般网银功能，跨行资金归集功能、跨境资金归集功能、境 外子账户查询功能等。对于客户来说，在与每一个银行的合作中，只需要一个功 能相对比较完善的系统，而不是针对一个业务就安装一套系统，但中资行的弊病 往往是不同条线开发不同系统，让客户去适应多个系统，而不是将全行的业务整 合在一个系统中，由服务系统去适应客户。

2、银企系统对接的升级融合

对于有跨境资金集中运营管理需求的跨国集团企业来说，对系统的自动化、 保密化程度一般都是要求比较高的，希望所有与银行之间的数据传递不再需要通 过纸质资料的媒介，比如像凭银行回单记账、代发工资信息的传递等，一方面减 少人力资源，另一方面降低差错率，这就需要银行系统提供一个与企业财务系统 数据无缝对接的平台。特别象跨境资金集中运营管理项下，有集中收付汇和轧差 收付还原数据和各类外管报表数据传递的需求，不在这方面做好功课，这将是一

个大量耗费双方人力的事项。一般国内企业喜欢使用用友、金蝶等财务软件，中 资银行在与这些财务系统的银企直连方面相对做的比较好，但对于大型跨国集团 企业来说，一般是用国际上主流的财务系统 SAP、ERP 等系统，在与这些财务系 统的银企直连方面，中资银行与外资银行相比，还是略欠火候。 3、境内外银行间同业合作的深入

既然是跨国公司的跨境资金集中运营管理，必须要在跨境的资金流动管理上

做足文章，而往往大型的跨国公司由于境内外银行布点的不一致性，境内境外的 开户行常常会分布在不同银行，不同银行系统之间的不连通，造成成员公司账户 信息无法实时传递，就无法进行跨境账户查询，更妄谈跨境资金归集了。其实在 境内集团资金归集上，也存在境内成员公司资金跨行归集的问题。要解决跨行、 跨境资金查询和归集的问题，必须在境内外银行间建立信息共享的同业合作机制， 可以选择国内外主流银行，签订互惠合作协议，借助 Swift 服务平台，通过报文指 令发送、联合清算服务等手段，实现跨行、跨境资金的自由流动。 5.5 系统开发建设具体途径

科技是国际业务发展的必要条件, 在科技投入上应着重于业务处理系统和客 户

信息整合系统的改善与提高,一方面可以提高资金汇划速度,使服务效率大为

改进;另一方面可以为创新产品的研发提供坚实的技术基础。 系统功能的改善还 可以为银行进行业务运营分析和客户管理提供良好的技术支撑。国际业务应用系 统包括内部处理各项业务所需的核心系统、国际结算操作系统、Swift 通讯系统、 信贷管理系统及网上银行系统等。从系统开发完善的角度，应满足以下两点： 一是要以满足客户需求为目的，从系统业务处理能力出发，及时改进国际结

算处理系统，提高自动处理能力和速度，并保证接口与其他系统共享。必须能满 足业务管理、远程业务操作、风险防范、智能查询分析和业务统计报表等基本需 要。特别是加快客户服务各项电子化进程，实现网上银行国际业务客户端的处理， 为客户提供便捷服务。

二是以研究和开发资金管理系统，以适应新产品开发和运作的需要。外汇资 金管理系统，要满足外汇交易报价及交易处理、全行资金头寸管理、结售汇业务 管理、各项资金清算及收益计算、分支行头寸预报、资金信息查询和报表分析等 需求。

5.6 产品创新发展具体途径

要提高国际业务产品创新能力，主要有以下几点：

1、成立创新机构

建议由总行牵头成立专门的创新机构，并下设到各级分行及重点二级分行， 一方面对国内外同业的最新产品进行收集整理，汇总分析，并及时推出同类产品； 另一方面专门对国际业务的产品进行设计研发，并对下级行和客户进行推广；同 时，协调各部门的工作，组织并推动全行国际业务产品创新的发展。这样，就不 需要下级经营行既要拓展维护客户，又要花精力研发创新产品，同时为了创新产 品可以面世，还得经历上达总行的漫长审批流程。如果自上而下由专门机构负责 就比较顺理成章。

2、明确创新模式及定位

以市场需求为核心进行的创新，应该结合客户的实际需求要在差异化和特色

化营销上有突破，在开发一般性创新产品的同时，开发有个性化的创新产品，量 身定做，以适合特定优质客户要求。另外，国际业务创新的不仅是产品，还有多

环节服务模式的创新，国际业务自始至终就是服务项目，因此服务模式创新比产 品更重要。还有重要的项目就是创新品牌。创立新的品牌形象，首先要进行产品 结构优化调整，将以国际结算为核心的产品结构逐步过渡到以资金理财与风险管 理为核心的产品结构，将传统国际结算业务与理财业务相结合，进行业务产品的 全面整合。在产品科学整合的基础上，使国际业务品牌与本行企业文化相结合， 对国际业务的产品形象、经营理念、人才观念、市场营销和对外宣传提出一套统 一的标准和策划方案，利用多种渠道和手段进行宣传，形成 A 银行国际业务一贯 统一的视觉形象，使客户通过这种视觉认识，感受到“精品”式的服务。 5.7 国际业务高素质人员梯队建设途径

任何战略的实施执行者一定是人，因此，相关从业人员的专业素养高低决定 了银行国际业务的市场竞争力大小。国际业务人才的培养周期长，人才储备工作 任重道远。应以业务人才培养机制、培养模式和培训考核等为出发点，营造可持 续性国际业务人才管理氛围，不断提高从业者的素质。 1、建立健全人才培养机制

首先，因为国际业务的特殊性和专业性，对于国际业务的从业人员，必须通

过前期培训和资格考试才能正式上岗；其次，搭建开放式平台，通过双向选择， 挑选对国际业务感兴趣并且素质较好的基层员工，提供轮岗培训的机会，用较好 的晋升机制营造争先从事国际部岗位的良好氛围。第三，发挥国际业务人才储备 库的作用，及时储备国际部后备人才。

2、丰富人才培养模式

对于国际业务从业人员，除了基本的定期不定期的培训考核外，还要加大人 才培养力度。对于资历尚浅的基层员工，可以借助先进的科学技术，采取灵活的 培养途径，用网络媒体营造学习氛围，完备知识体系储备；对有丰富从业经验的 骨干客户经理，则要发挥其传帮带作用，并及早帮助其制定长期职业生涯发展规 划。根据他们不同的特质，为将来把他们输送到国际业务审单专家、贸易融资专 家、外汇理财专家、外汇管理专家等条线铺平道路。 5.8 同业合作发展途径

在金融行业竞争越来越激烈的今天，除了竞争以外，同业合作也是发展的一

种模式，一方面可以求同存异，优势互补，另一方面可以通过同业合作扩大中收 渠道。具体途径如下：

1、与本地其它国内金融机构合作，利用 A 银行行网络优势，办理代理业务和 同业贸易融资业务，主要业务品种包括授信项下代理开证、代开保函、代理结售 汇以及福费廷（买入）、风险参与（被参与）、受托代付等业务。比如可以和股 份制商业银行开展同业代理开证、代开银票、代理本外币清算等，另外，各地农 商行的外汇业务主要借助内外资银行的渠道运作，有较大合作空间。

2、与本地外资银行合作，利用 A 银行人民币清算方面的优势，代理人民币及 外币境内清算业务。许多外资行在前期落户和未取得法人资格的情况下，会选择 中资行开立资本金账户及清算账户，日常往来业务中中资行可作为同城清算行。 比如渣打、星展、国民、兆丰、汇丰等外资行在苏州范围内与 A 银行有这方面合 作。

3、与国有政策性银行合作，通过合作银团、开立监管账户等方式，代理结算 及信贷业务；如政策性银行牵头行往往将四大国有银行作为代理行，负责本外币 银团款项的支付等。可合作国开行、进出口银行、农发行等。

4、不限地区办理同业拆借、存款业务。目前 A 银行的同业存款合作行已有多

家，这些行在拆出外币的同时都希望我行能提供人民币拆出、外币代付、代理福 费廷等业务。其他国有银行如中行在不同地区有类似专业本外币资金运作部门或 支行，负责同业本外币的拆出、拆入，以及各类本外币资金代付、参付业务，中 间业务收入客观。