失控的营销

失控的营销

——对一家大型企业经营失败的原因分析

孙宪法

【原文出处】企业管理

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业， 也是“一·五”期间我国156个重点工程项目之一， 一直列在全国500 家最大工业企业和500家利税大户之中。90年代初， 企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基建项目中。但这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7 个亿，到了资不低债的边缘。究其原因是多方面的，有领导决策失误、低水平盲目扩张、企业历史包袱沉重、产品科技含量低等，但销售环节管理失控也是其重要原因之一。 病急乱投医——遍地设点

90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3～4亿元， 国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全国放开，A厂面临着严峻的形势。

为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施，其中之一就是成立了专门的销售总公司，统一销售A厂的产品。 但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型。

一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司。

二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件。

三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售。 四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。

这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。 彻底失控

经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、 各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：

——各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，帐面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。

——厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992～1998年，销售A厂产品4亿元，其中1. 6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共向投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。

——由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。

——本厂职工、或三产办的门点公开赖帐，有钱不还。

——外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的。 厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求各户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有就是让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。

难咽的苦果

由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。 ——滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A 厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加货款。90年代中期是银行利率较高时期，货款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营活动的困难。

——由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A 厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A 厂雪上加霜。

——由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。 亡羊补牢说教训

A厂的这种推销策略，从理论上和实践上都无可非议， 问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否在所有情况下都适用于这种策略， 更主要的是如何控制这些销售中间环节。 首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式

全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途普及的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多，厂家没有力量完全直接同消费者见面。A 厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。 其次，对销售中间环节的控制不力

既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A 厂是只建门点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性， 厂内各个层次、各类人员都办，不看他们是否有办门点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督， 不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施防止他们拖欠货款。 再次，法律意识淡薄

A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂牌子，为了注册， 都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果， 当这些门点同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A 厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承A带责任，这是A厂所始料不及的。另外，对于拖欠货款的单位和本人，A 厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。