第六章 管理的控制职能
一、控制的一般理论。
（一）控制的含义与作用：
·含义：管理中的控制是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
·作用：
1控制能保证计划的实现，这是控制最根本的作用。
2控制可以使复杂的组织活动协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性。
3控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效的减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
4控制可以实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
（二）控制的必要性和基本原理。
1、环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。
2、管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要。
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3、工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。
4、控制的基本原理
（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”。
（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
（三）控制系统的构成：
控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制的主体：在管理过程中，控制主体是指各级管理人员及其所属的职能部门，控制主体管理水平的高低，是直接决定组织内控制系统作用大小的决定因素。
控制的客体：一个组织的全部行为活动构成控制的客体。
控制的媒体：控制主体对控制客体的作用需要适当的媒介物进行传递，这样的媒介物就称之为控制的媒体。
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（四）控制系统运转的基本要求：
1、要以明确的切实可行的组织目标和计划作为开展控制工作的基础。
2、要有专职的控制职能部门和人员坐位 实施控制工作的组织保证。
3、要有健全的信息反馈渠道。
4、要有一套符合组织目标和计划的要求且切实可行的控制标准。
5、要科学的选择控制点。
6、要能够及时准确的发现问题、分析和解决组织活动中的问题。
7、要提高控制工作的灵活性。
8、要考虑控制工作的经济合理性。
9、要注意采用先进适用的控制方法和手段。
二、控制的类型。
（一）根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类：
1、程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z=f(t)
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2、跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
3、自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻已达状态Kt的函数。
4、最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
（二）三种基本控制类型。
1、现场控制：用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程，监督下级的工作以保证计划目标的实现，发现不符合标准的偏差时立即采取纠正措施。
2、反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或再度发生。
3、前馈控制：管理者运用最新的信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。
三、控制的要求。
（一）有效控制的原则：
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1、反映计划要求。
2、与组织结构相适应。
3、控制关键点。控制工作的效率是指，控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因的，那么它就是有效的。
4、控制趋势：控制重要的是现状所预示的趋势。
5、控制例外：集中注意力在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率越高。
6、直接控制。
（二）有效的控制具有以下要求：
1、适时控制。
2、适度控制。
（1）防止控制过多或、控制不足。
（2）处理好全面控制与重点控制的关系。
（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
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3、客观控制。
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
（1）控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
（2）企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。
4、弹性控制。
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
四、控制过程。
控制的三个基本的环节的工作：1、确立标准；2、衡量成效；3、纠正偏差。
（一）确立标准：包括确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法。
·标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
·控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。
·控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标
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来制定的。
·控制标准有定量和定性两大类之分，定性，是决定事情的性质、方向。定量则是细化和量化。
定量的控制标准：实物量标准（企业中的产品产量、工时定额等）；货币标准（产品成本、销售收入、应交税金、利润等）；时间标准（生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔）；综合标准（劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回报率等）。
·控制典型的标准时财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存活周转率、平均收账率）。
·比较理想的控制标准是可考核的标准，通常，制定控制的标准应满足一下几个要求：
①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人；
②建立的具体标准都应该有利于组织的整体目标的实现；
③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；
④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；
⑤标准应是经过努力可以达到的；
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⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。
1、确定控制对象。
2、选择控制的重点。
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面。
（1）获利能力； （2）市场地位； （3）生产率；
（4）产品领导地位； （5）人员发展； （6）员工态度；
（7）公共责任； （8）短期目标和长期目标的平衡。
这里说的标准（norm），是指评定成效的尺度。
3、制定标准的方法。企业可以使用的建立标准的方法有三种。
（1）利用统计方法来确定预期结果；
（2）根据评估建立标准；
（3）工程标准 。
（二）衡量工作成效。
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1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。
2、确定适宜的衡量频度。
3、建立信息反馈系统。
（三）纠正偏差。
1、找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施。
2、确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是：
（1）企业的活动；
（2）组织的计划计划的标准。
3、选择恰当的纠偏措施。
（1）使纠偏方案双重优化；
（2）充分考虑原先计划实施的影响；
（3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
五、控制方法。
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（一）专项控制。
1、时间控制：对时间进行控制的目的是使组织对其实现目标过程中的各项工作，作出合理安排，以求按期实现组织目标。关键是确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。
2、数量控制：控制数量以满足生产和服务的需要，是每个管理者都十分重视的问题。控制数量，关键是要确定控制的数量标准。
3、质量控制：质量和数量是一个问题的两个方面，对数量的控制很重要，但前提是要有一定的质量水平。没有质量就，没有数量。质量更重要。
4、安全控制：人身安全（核心是控制各种工伤事故和职业病的发生）、财产安全、资料安全、人员行为控制。
（二）综合控制。
·综合控制是对整个受控系统进行全面控制，是以财务指标为中心的一种体统控制。
·综合控制主要方法有：全面预算控制法、管理审计和财务审计法、损益控制法、投资报酬率等。
（三）预算控制。
预算是一种以货币和数量表示的计划，它是按财务项目或非财务项目表示的组织的预期成果，他反应了组织在未来某一时期的综合计划。
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预算控制是管理控制中最广泛的控制方法。
1、预算的形式。
（1）静态预算与弹性预算。
①静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
②弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
（2）增量预算与零基预算。
①增量预算：传统的预算方法，又叫做“基线预算法”，是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
②零基预算：不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点:费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
2、预算的内容。
收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算。
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（1）收入预算：主要内容是销售预算，通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。
（2）支出预算：收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括：直接材料预算；直接人工预算、附加费用预算。
（3）现金预算：是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项目收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算。
（4）资金支出预算：长期预算。主要包括：
①用于新改造或扩充生产设施的支出；
②用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；
③用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（5）资产负责预算：是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。
①通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小。
②通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况
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发生的变化，从而进行事前控制。
3、预算步骤：
①由组织的高层管理人员向主管预算编制的部门提出组织在一定时期内的发展战略、计划于目标。
②主管预算编制的部门在对组织发展战略、计划与目标进行研究的基础上，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。
③各部门编制本部门的预算，并与其他部门相互调节，上报主管部门。
④主管预算编制的部门汇总各部门上报的预算，协调编著出组织的各类预算和总预算。最后，上报组织的高层管理层进行审核批准。
4、预算的作用及其局限性。
作用：
①使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
②预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
③通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
④数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
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局限性：
①只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
②编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
③在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜
④对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
（四）非预算控制。
非预算控制主要有:比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等。
1、比率分析。
（1）财务比率。
①流动比率：企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力。
②负责比率：业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。
③盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一
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定时期从事某种经营活动的盈利程度 主要包括:销售利润率 、资金利润率。
（2）经营比率（活力比率）：是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
①库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
②固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
③销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
2、审计控制。
审计：反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，分为外部审计和内部审计。
管理审计的作用：
（1）提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
（2）内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
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（3）内部审计有助于推行分权化管理。
缺点：
（1）可能需要很多费用
（2）内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
（3）员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
3、管理审计：是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
4、损益控制：根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：
（1）是一种事后控制。
（2）由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
5、投资报酬率控制。
投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率×投资周转率。投资报酬率主要适用
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于事业部或其他分权制的部门
6、:亲自观察控制。
7、报告分析法：用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。
报告分析法的关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。
（五）成本控制。
1、成本控制的基础：成本对象与成本分配 成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如:产品、顾客、部门等。
（1）直接成本分配方法。
（2）间接成本分配方法。
2、成本控制的步骤：
（1）建立成本控制的标准；
（2）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查；
（3）采取纠偏措施。
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3、成本控制的作用：可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
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