前 言
小时候在家农村常听煤矿上幵车的师傅说:”日本车的质量好,上坡都不用换档,不像我们的老解放…….”那时候也分不清楚甚么是日本车,甚么是中国车,倒是有一款长长大大的青色处卸车给我留下了深刻印象.当时还以;为只要在咱们地上跑的就是中国车,为此还跟一块玩耍的伙伴们争辩道,咱们中国车更好!上中学后,认得几个外文,才知道那是日本柴油车.
到了高中的时候,就一直在想,为甚么日本车的质量比咱们的好?书里不是说咱们中国,人勤劳,勇敢,充满智慧吗?可为甚么我们的汽车不如别人?随着历史知识的增长,才知道咱们因为这样那样的原因落后了,而且落后了一大截.
上大学时,有几回日藉老师部问起学日语的目的时,回答是想通过日语学习,掌握日本先进的技术和管理方法.可是日本的技术和管理方法好在哪?当时我不知道,适不适合咱们国度?我也不知道.可有一点我是知道的,那就是当时的行动太少了!现在看来,目标多于行动,其最终只能处欺欺人.
出了校门解决生计,还有仅剩的那么一点希望,一头扎进工厂.先后在印度尼西亚.台资.日资工厂谋生,一晃就是九年.九年来,记不清被上司骂了多少回,也不记得骂了人多少回,才明白要想咱们的汽车比日本好,不是靠嘴上说说就行的,除了干还是干,而且得大冢一起干才行
MADE IN CHINA 这招牌在世界上的知名度并不高,有的产品连咱们国人都嗤之以鼻,更不用说“老外”了,这是人所周知的事实.但是,如果 MADE IN CHINA这块招牌是渐没落的话,那么就是中华民族之大不幸了,.因为在当今世界,一个民族要想生存和发展下去,要么向其它民族炫耀武力,要么提供别人想要的物品,别无选择.
要想把产品顺顺当当地卖给别人,铁定的要做好QCDA(质量.成本.交货期.售后服务)等项目.其中QCD 与现场管理密切相关,是关键中之关键.
现场该怎么管理呢？换而言之,怎样管理才能使QCD 达到预期的目标呢?常常在各种传媒工具里,可以听到或看到,“加强管理”这样的字眼，可怎么去加强？具体要做哪些项目?没有不文.似乎只要加强一下,甚么都能搞妥.要知道,QCD是做出来的,不是几句口号就能喊出来的.
笔者试图对这个问题进行探讨,把现场管理该做的具体项目确定下来.无奈才疏学浅,不能在理论上给予深刻的阐明,所谓的探讨也只能是局限于这些年来的经验和教训而言,.因此“实战性强”也正是本书的最大特色.
笔者从1996年10月起利用空余时间开始动笔,一直到1999年1月脱虽然期间耗去了大量的精力及财力,但是值得.为的是有志于提升MADE IN CHINA知名度的同行,能够吸取笔者的经验和教训,能做得更好.
现场管理是企业经营管理的一部分,它包括人员管理.设备管理.材料管理.作业管理作业方法管理.环境管理(4M1E)等5个基本要素.本书只涉及了前面4个部份.对每一部份书中又细分为6~21个话题,每个话题都紧扣QCD,就实战上如何避免白干.瞎干.蛮干.(现场管理的大敌),作了可行的提示.
如果您觉得笔者的经验和才识值得一用,除了运用之外,还请您把它介绍给您周围的同事.朋友.同学.当然书中还有欠缺之处,只是笔者能力所限,末能发现而已,在此恳请您有机会的话告诉我(请出版社代转),否则笔者也不会进步.个我们一起来把MADE IN CHINA这志志块招牌做大,.做响应
目 录
前言 1 第一部份 材料管理
入库之前数数看 3
◎实际数量与《送货单》一致才能签名,不对不能. 签完名后才向对方说数量有差
异,才提出赔偿要求肯定没人理睬你.
《现品票》要留下 7
◎《现品票》是向前工序反馈情报的凭证,也是不良品主要追踪缰索之一,
附在不良品上退回给前工序时,更具有说服力
先来先用乱不得 11
◎材料使用的第一原则就是先来先用,这是防止质量产生混乱,保持良好的
可追溯性的先决条件之一•
材料去向要清楚 14
◎不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量
要补回,否则生产计划就不能达成•
材料台面摆放有学问 18
◎合理的摆放不仅能够节约空间,提高取拿准确度,降低作业工时,并能使台3S活动得以维持.
副料管理绝不可是一笔糊涂账 22
◎缺少副料,生产一样无法进行.副料的好坏不仅直接影响着质量,它还在成本中占
据一定比例.
不良品退回要确认 27
◎向前工序退回不良品和自责品,最终失去的将是别人对你的信任,此外,还浪费双
方无谓的人力和资源.
盘点的时候要仔细 31
◎盘点是一段不得已暂时中止生产,只有支出没收入的非常时期,务必在短时间内
加以完成.
不用的时候封存好 34
◎不用的材料不等于不要!需要时,能迅速.准确.完整无缺地找到,才不会延误生产
报废大笔挥不得 37
◎报废就是扔钱复报废意味着血本无归.破产倒闭,同行竞争者巴不得你天天都在
报废,绝对不会同情你!
追加工,选别要有样品 43
◎对作业人员来说,文件远不如榈直观,只有设定了上下限样,才能进行自主判定;才能在所要求的范围内.
库存太多是浪费,太少又不安全 47
◎库存好比是吃饭,吃多了,撑着!虼少了,不管饱!不仅要看菜吃饭,还得量肚而行.
算准在线库存量 55
◎单品材料在线库存太多,说明材料的派发方法和包装量有问题.部件在线库存过
多,说明各工序工时不平衡,前后衔接失调.
部件先行不贪多 60
◎如果产品是一列火车,那么部件就是火车头.只有火车头先开动,整列;火车头总
是同步领先于后边的车厢.
外观瑕疵真棘手 63
◎客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品.插手外观控制的手越多,就越容易形成多
重标准,但谁都不能真正代表客户的意愿.
搬运方式要讲究 70
◎粗暴的搬运,会造成被搬运物的破损.适时,适量,完整无缺的搬运,能为缩短作业
工时,提高生产效率.降你低库存提供保证.
特殊材料,特别管理 76
◎之所以特殊,是由于在我们现在有的科技力量下不容易大量获得,即使获得了,也
要通过特别的管理手法,才能确保其质量.
特采不慎是自杀 79
◎特采是质量下降的开始;是未经市场认可的冒险行为,屡试之下,终会被市场拒绝
的时候.
申领手续要齐全 83
◎办理手续不仅仅是为了留下一个凭证,也是为了精确控制数量和避免浪费,使管
理人员心中有数.
从一开始就降低材料成本 87
◎材料成本包括使用量和单价两个要素,要降低材料成本就必须在这两方面下功
夫,但是其前提条件是要确保质量.
早早反馈不良情报,救人也救已 91
◎情报交流不顺畅而延误的时间成本,比不良材料自身的价值要大得多!不早点反馈给别人,就别指望能早日解决!
第二部份人员管理
管理人员到底管甚么 97
◎所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标,管理手段只有领先于时代的要求,企业才有生存和发展的可能.
新人更要耐心去指导 100
◎新进公司,就像到了国外一样,人生地不熟的,要么珐不去做,要么靠自己的想象发
挥不做, 必然导致作业结果出现偏差.
缺席,顶位有陷井 107
◎有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的.平时有计划地培养全能工,
是填平缺席陷井,避过危机的有效方法之一.
个别辅导与集中指导相结合 113
◎能力差的要个别辅导,使其达到平均水平.集中指导是为了集体目标,强调协同配
合意识,以及借用众人的智慧.
调动每一个人的积极性 117
◎健全的奖惩制度是基础,高明的指示,命令是调动积极性的关键.积极性一旦调动
起来,再棘手的难题都能得到圆满的解决.
光讲不干不是将 119
◎上司的行动就是最好的命令!谁都喜欢追随善解人意.有礼节.指挥头头是道的,又身先士卒的上司.
筑起良好的上下关系 121
◎主动亲近,部下赢得信赖和尊重后,指导部下才有可能成功.积极贴近上司,学习其
优秀的品德,才能,拓展自己广阔的将来.
让情报交流更顺畅 124
◎情报交流的成败与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是否接收,理解.共鸣.
情报交流充分,执行才不会偏离要求.
褒贬部下要不失时机 127
◎事过境迁,对部下的表扬或批评才,姗姗来迟,部下会以为你根本就没在心上,有说
和没说的效果差不多.
管理人员更要有问题意识 131
按部就班地完成工作目标,还不能说是万事大吉,现场的问题总是不停地涌现,要改善的项目永无止境.
巡视不是做样子 135
◎百闻不如一见,看一百份报告,听一百次江报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得
多.
要有果断的勇气 140
◎遇变处险时,不被传统观念揟束缚,要敢于创新,周密计谋,大胆试验才有可能开拓新局面.
指导部下的基本方法----OJT 143
◎如果部下的业务知识匮乏,办事能力差,工作业绩不理想,其实就是上司指导不足;
就是上司的失职.
建立鲜明的奖惩制度 145
◎奖励优秀的人员是为了激励全体人员的积极性.惩罚恶行,是为了保证每一个人
的行为都符合最低要求.
抓紧每天8小时 153.
◎工作效率低下,长期延迟至8小时外,除了得到一些加一加班工资之外,就是身心
疲乏和老板的白眼.
后工序也是客户 157
◎掏钱购买你的产品或服务的人是客户,但是不掏一分钱,要接手自己下一步工作
的人也是客户.
客户投诉,怠慢不得 159
◎牏投诉要快,否则让人觉得你的缺乏诚意.客户发火时,不妨先说声“对不起”,然后再细究.
为何大错不犯小错不断 162
◎大量的不良,比偶发不良要容易对策得多,偶发不良很难根治,它来无影,去无踪,,
最令人头痛.
建立高效的组织 164
◎过多的组织次,只会导致工作效率下降,官僚风气蔓延;人事关系复杂,最终自己拖垮自己的境地.
第三部份 作业方法管理
工时真的不能再降了吗? 171
◎作业工时越短,付出的人事成越低,但是标准工时的确立,并不是以最快的某个人
为基准,需要综合考虑.
试做就是找问题 177
◎通过试做可以设定最佳组合的生产要素,可以为重大决策指明方向,但是天天都
在试做的产品,其质量八成不稳定.
写好«标准书» 181
◎实际作业与«标准书»的要求必须完全一致,写好«标准书»,对于企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要.
出厂号码是“天线” 186
◎出厂号码里浓缩了大量有关制造条件的信息,通过它可查出该产品的来龙去脉,
为及时,准确地向客户提供售后服务打下基础.
不良品发生先别慌 190
◎斩除不良品,原本就是管理工作的一部分,经历的越多,经验越能得到积累;管理
能力越能得到提升.
用用QC7手法 195
◎优良的质量是靠科学的方法管理出来的,QC7手法正是现场质量管理最常用的
科学工具之一.
工序诊断看看病 216
◎就像一年一次的身体检查一样,通过诊断可以发现工序上潜在的“病因”,使问
题消除在初级阶段.
识别没做好,东西真难找 221
◎生产要素的识别做不好,要么就是你一个人知道,别人都不知道;要么别人知道,
就你一个人不知道.
推进5S活动 229
◎5S活动不仅能够改善作业环境,还能提高作业效率,质量,士气,牵一而动百,是其
它管理活动有效开展的基石之一.
文件归档要好找 238
◎任何人有需要的时候, 固定的地方,都能够立刻找到最新的文件,这才是文件归
档的目的所在.
直行率 工序管理水平的标尺 243
◎合格率高并不完全意味着工序内没有不良品发生,只有直行率高,才意味,不良品
少生产顺利.
流水线作业跟点走 247
◎流水在线速度快的作业人员要适当放慢,速度慢的要适当加快,只有所有工序的
作业工时保持平稳,流水线才不会堵塞.
会义要简短,结果要记录 254
◎开会是为了交流情报,以便采取统一的立场,做法,可开可不开的会义,坚决不幵!
管理人员成天泡“会海”,不出事才怪了!
«生产实绩报告»是总结 258
◎一份好的总结可以获得其它部门进一步的理解和配合,同时,也为今后本部门的管理工作指明了重点.
不良为何降不下 263
◎不良是生产活动中的厉恶之首,造成不良的原因是多方面的,多层次的,决不能只
把眼光盯在现场这一部分上.
广告牌公开人人知 268
◎将一切可以公开的情报真实地,及时地告诉每一个人,不仅能增强每个人的责任
心,不仅能增强企业内部的凝聚力.
合理布局,事半功倍 274
◎合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置,使得每一个生产要素都
能发挥出最大效益.
学习IE手法 281
◎运用IE手法能够有效地提高工作效率,使每一个生产要素的作用都发挥到极限,
它是优秀管理人员(高级)必备技能之一.
咬定方针目标不放松 306
◎一个作业人员没有目标方针并不可怕,一个组织要是没有方针目标,要想
在竞争中求得生存和发展,谈何容易!
算算工序能力够不够 312
◎没有工序控制,就谈不上实行质量保证体系.工序能力高,则表示质量规格得到良
好的控制,是质量优良的具体表现.
AQL抽检又快又准 317
◎AQL抽检的最大特点,是能够根椐被检对象的质量水平而改变抽检的力度,即质量着,抽的严;品质好,抽的松.
笫四部分 设备管理
设备故障以防为主,以修为辅 331
◎设备甚么时候发生故障,没有人可以精确地计算出来,但是通过健全的日常维护,却能大大地降低其故障率.
精度校正少不了 337
◎精度较高的设备,越需要校正,长期不校正的设备,其使用精度值得怀疑.即 使是校正用的 “母器”,其本身也需要校正.
设立专职管理人员 341
◎“齐抓共管”是一种理想状态,实际实施起来,难度极大,哪怕是最简单的通用设备,
都会出现有人用没人管的局面.
夹具是个好帮手 344
◎使用文具,不仅能够提高作业效率,还能够有效消除作业偏差,使得作业结果趋向一致,从而促进生产方式更进一步合理化.
台帐管理跟踪好 349
◎要想对设备从 “生”到 “死”的每一阶段都进行有效的管理,首先得知道它的来
龙去脉才行.
计算机也要人脑来控制 352
◎不要以为拥有几台高性能的计算机和一套生产管理软件,人脑就可以退居二位
了,这种主次颠倒的做法,有时让人哭笑不得!
参考书目 355
第二部分 人员管理 管理人员到底管甚么
◎所有的管理激动都不能离开最根本的管理目标,管理手段只有领先于时代的要
求,企业才有自下而上和惼的可能.
管理是指:将要做的工作合理地,巧妙地,效率地加以完成的过程.
现场是指:利用人员,设备,既定的作业方法,将材料加工,装配成制品的场所.
现场管理人员是指:在企业组织中,拥有相应的权力,对现场的作业人员,材料设备,作业方法 行等生产要素,直接指挥和监督的人.
不少人都以为管理是一件很简单的事,人人都会做,没有甚么物质特别难的地方,甚至简单 到只要老板一纸任命书下来,你就是管理人员.然而,无数个棱失败的实例告诉我们,管理远没有 这么简单!管理人员有在明确目标和运用方法恰当的前提下,管理才会有好的结果产生. 现场中存在着各种繁杂的生产要素,要管理的对象(生产要素),从大的方面可分:为人
员,(Man),设备(Machine),材料(Material),作业方法(Method),作业环境(Environment),等五大部分, 即4M1E.
围绕这些对象而展开的各种管理目标中,最根本的可概括:为提升质量(Quality),降低成本 (Costing),确保交货期(Deadline),确保人身安全(Safety),提高士气(Morale),等五点,即QCDSM. 1.提升质量.
按《标准作业书》的要求指导作业.
进行工序诊断,预防不良发生.
尽可能改善工序布局,提高工序能力.
将以往的经验﹑教训,反馈到将来的新机种里. 2.降低成本.
在标准工时内,完成生产数量. 减少材料﹑设备的在线库存量. 进行经济动作分析,减少作业工时. 杜绝滥用办公经费.
杜绝各种白干﹑瞎干﹑蛮干的行为. 3.确保交货期.
编定《生产小日程》,作进度管理. 适当调节工序,平衡工时. 确保材料准时到位.
4.确保人身安全.
强调安全守则,必要时可强制执行. 必要时请专家会诊,提出改善方案. 定期检查各种安全防护措施有无失效.
万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告. 照明﹑温湿﹑噪音﹑气味符合要求. 5.提高士气.
制定奖惩的制度,鼓励提全理化建议. 以身作则,率先示范,发挥领导效应.
关心部属身心健康,维系良好的人际关系.
鼓励部属自修求进,相互学习,并适时奖励. 不遗余力推进5S活动.
一个管理人员是否称职,关键要看其是否完成了以上5个根本目标.有的管理人员自己不求上进,把混乱,低效的局面归咎于其它人,这是没有道理的. 俗话说“天底下只有不会打仗的官,没有不会打仗的兵”.管理目标无法完成,第一个要负责任的就是管理人员!
当然,这些目标的实现不是靠一天两天的努1就行的,除了长期不懈的努力之外,管理人员还要具备以下基本条件,考验履行管理职责:
●掌握科学的管理方法.书本上的管理方法再高明,其它公司的管理手法再先进,却不一定适用于自己.管理方法上也要分层次,不同的管理对象用不同的手法,并遵循由低向高逐次推进的原则,不能一步到位
●具备一定的专业穑知识.由于教育制度上的缺陷,有管理技能,以有专业知识的人不多,许多人要在实践中摸索成长.如果固守自己的思想,不愿意深入学习专业(行业)知识,很难像能管理好技术上的问题.学习专业知识,不限年龄,学历,性别,任何人只要肯努力,而且方法得当,不出几年都能达到较高水平.
●良好的人际关系.上下左右的人际关系如果处理不当,行政压力倍增,反而于事无补.为人处世,又要有灵活性,真正做起来确实不容易!没有丰富的人生阅历,是领会不到其中奥妙的.
新人更要耐心去指导
◎新进公司,就像到了国外一样,人生地不熟的,门都摸不着,哪谈得上对公司有所贡献呢?
新人是指:公司新近录用的人,有是也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人.
初入公司,新人都有要度过3~6个月的试用期,过了试用期,就成了下式职员.90年代末的新人有以下一些特点:
1.心高气盛
这一代人从小就接受良好的教育,知识面广,思想活跃,天上地下,人世间的事情都知道不少.自生下来起就享受着较优越的物质生活条件,经事不多,不论是求学,还是找工作,都没迂上甚么挫折,有很强的个人优越感.
在工作中最明显的表现是:嘴上功夫不得了,什么道理都懂,实际上动手能力与理论水平相甚远.对此不可“捧杀”(一味赞扬理论高明,任其自由),也不可“抹杀”(一味打击动手能力太差),动手能力接近理论水平,需要时间和机会.
对新人要事先提出忠告,告诉新人要避开哪些工作上的“陷井”,事后要及时一起总结经验教训.如果失败,要助其一臂之力,多给一次机会,不能以一次成败论英雄!
2. 躲避公务.
追求务实主义.,不再认同工作是为了社会,国家,民族作贡献之类的信念,而认为工作只不
过是谋生一条生计罢了,因此自己扬不欲之公务,不愿竭尽全力,至善至美地加以完成.
要承认不同年代的人之间,在信念上存在着一个代沟,某个人的意愿可以消除.没有必要将
自己的信念强加在别人头上,只要工作达到目标要求,其它的就不要干涉.
3.迷惑彷徨.
当工作上出现难题,或是个人情感失落时,不愿主动向人披露(因此得不到别人的帮助),内
心苦闷异常.
管理人员要善于看透这一点,适时提供一些有针对的参考数据,如书籍,音乐制品等,并结合自己的亲身体会,谈谈自己是怎么应付过来的.
4.喜欢同龄群体活动,不愿意与前辈一块活动.
尤其是在人私时间,喝洒,唱卡拉OK,旅游之类,的,总是几个同龄人或同学凑在一起. 在这一方面,与其说是指导,倒不如自己主动参与,让他们教自己怎么玩更好,年轻人永远
玩在前面,在一起玩的过程中,彼此更容易相互理解.
在一定时期来看,新人不如旧人出色,是理所当然的,但这只不过是暂时的.如果培训得当
用人制度完善,若干年后,他们会成为你得力的部下,甚至会超过你自己.人会给公司带来新的活力,毕竟公司的示来要靠他们不支撑. 实 战 时 注 意 事 项 : (以作业人员的作业指导为例) 第一步,消除新人的心果紧张.
刚开始,新人心里高度紧张,生怕做错了甚么.如果培训人员也板着脸的话,那新人就不知手脚该往哪放好,结果越紧张越错,越错越紧张.可先一两个轻松的话题,打消对方的紧张心理.心里一旦轻松,培训也就成功了一半.
第二步,解说和示范
将工作内容、要点、四周环境逐一说明,待对方大致有印象后,实际操作一遍做示范,解说和示范的主要目的是让对方在脑海里有个印象,此外:
1.如有危害人身安全的地方,应重点说明安全装置操作或求生之道. 2.尽量使用通俗的语言,如有疑惑时,要解答清楚. 3.必要时多次示范.
第三步 一起做和单独做.
做完一步,就让新人跟着重复一步,每一小步的结果都进行比较.当中出差异的话,要站在一 旁观察,以策万全.此外:
1.每做对一小步,都立即口头表扬,消除对方紧张心理和增强信心. 2.关键的地方让其口头复述一遍,看是否记住.
3.观察时动口不动手,让其自行修正到OK为止. 第四步 确认和创新
1.作业是否满足《标准作业书》的要求?
2.能否一个人独立工作?
3.有无其它偏离各种规定的行为?
新人能够独立工作后,对最终结果要反复确认,直到可“出师”为止.传授新人技能后还不能 算功德圆满,还要鼓励新人大胆创新,勇于改革,新人新视点,必将走上新台阶.
有的管理人员害怕新人超过自己,留上一两手“绝活”,怎么也不外传,这是一种很保守的做法. 如果该教的不教,关键部分要自己动手才行,那么自己要是不在的话,谁来继续这些工作呢无人接替自己的话,自然也就没有升迁的机会.要有勇气承认创新,承认别人超过自己,承认更是一种进步.
为了实施好每一步,有时得花上几天ˋ几个月,甚至几年时间,没有耐心是教不出好“徒弟”的.
以下一些必讲项目,是新人了解公司现状,热爱本职工作的第一步,也可以说是建立公司印象的关键一步,要热情地加以介绍才行.
新人指导必讲项目: 1.作为公司职员须知: 如果《公司职员守则》ˋ《质量方针》ˋ《行动指南》ˋ《人事方针》ˋ各业务部门位置ˋ 组织结构ˋ各部门负责人等,要详细地告诉新人. 2.作为公司职员必做: 如整洁的穿著ˋ上司(前辈)的对方法ˋ办事礼仪ˋ同事关系处理要领ˋ上下班要领ˋ办理公 司财物手续ˋ贵重品的取拿ˋ5S活动等,不说新人不知道,更不会正确遵守. 3.有关工作的基本知识: 担当该工作要具备哪些知识,如何接受指示和命令ˋ如何报告PDCA(计划Planˋ实施Doˋ确 认Checkˋ处置Action)循环手法ˋ如何制定目标和计划ˋ如何查找文件和图纸等,给予介绍. 4.必会基本技能: 电话ˋ传真ˋ复印ˋ计算机等办公设备的使用方法. 5.商品知识: 本公司的主要产品ˋ服务范围ˋ资源调配等知识. 6.其它: 主要客户ˋ主要协作厂家ˋ开户银行等方面的知识.
抽象指示听不懂
◎没有具体内容的,批示使部下无所适从,要么不支做,要么靠自己的想 象发挥来做,必然导致作业结果出现偏差.
有的管理人员常给作业人员下这样的指示:“小心看看来料有没有不良,要是有,统统挑出来!”“为了提高质量,我们要全力以赴!”“做完以后一定要自检一下!”“凡是有异常的,一个也不要放过!”
收到这样的指示,作业人员真的会按照指示支执行吗执行真的能达到要求吗?肯定不会,为什么呢?因为他(她)没有“听懂”指示的真正含义.
要看什么来料的哪种不良?要怎么做才算是全力以赴呢?自检要检什么内容呢?从指示里听不出来,可又不能当面拒绝上司的指示,所以很多作业人员只好按自己的理解去执行了.因此做出来的结果往往不符合要求,或不得要领,管理人员不得不重新再指示,而这一切皆因指示本身过于抽象,没有讲到具体要做的内容.
要是以同样的口吻给新人下指示,新人会怎么做呢?恐怕连做都不去做!这个责任不在于指示接收方.无具体内容的批示与“精神训话”是一回事,让人似懂非懂,想做又不敢做,听了比没听更糟. 不做在某种意义上讲,有时比“不懂照做”要好,不做是在等待更明确的指示,除了时间上延误之外,至少不会配“成木已成舟,后悔晚矣“的局面.
若是下这样的指示:“明天投入前,全数检查C收音轮的V形槽有无飞刺”,“为了提高质量,这个月我们要全力研讨P卷轴所引起的抖晃”,“做完后全检上框正面有无伤痕.那么”,作业人员一听就知道该做什么,而且做完后一定会有结果反馈给你.
换言之,发出指示里要有5W1H(何人 Who,何时 When,何事 What,何地 Where,何故 Why,如何 How)方面的具体内容,这样作业人员才知道自己的作业目标是什么. 指示准确接收的六个要素:
1.要有指示发出者.要求他人要达到某一目标,或实施某一做法的人. 2.要有指示接收者.接受别人要求并加以执行的人. 3.指示里有具体的情报或含有某一具体意思.
4.要有传递的媒介.如口头谈话ˋ书面通知ˋ电话ˋ身体语言等传递媒介.] 5.时间上ˋ空间上都十分接近. 6.接收者有接收和理解能力.
其中3和6最容易为管理人员所忽视,总是以为作业人员知道整件事的来龙去脉,自己只要提示一下,作业人员肯定能理解自己的意图,因此长话短说,甚至一语代之. 作业人员接受指示时,有如下心态:
1.上司所讲的内容里,有什么东西对自己是重要的呢? 2.哪些项目对自己有影响?有什么影响?
3.自己是不是要百分百地认真接受?不接受会怎样? 4.上司能否听取自己的意见呢?
5.会不会是上司对自己有偏见,故意让自己这么做的呢? 6.如果执行了,对自己有什么好处呢? 管理人员在下达命令和指示时,要尽力打消作业人员必中的这些疑团,把指示说明白说透彻,要 不然,你的指示作业人员还是听不“懂”.
缺席顶位有陷井
◎有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的,平时有计划地培养全能工,
是填平缺席陷井,避过危机的有效方法之一.
缺席顶位是指:原先固定的作业人员因故缺席,由另外一个人代替其继续作业的行为.缺席顶位的时间通常较短,但没有具体的时限要求,在顶位人员未完全熟练之前,都可以认为是缺席顶位状态,. 按顶位时间长短不同,可分为现两种:
1.短顶位是指很短时间内的顶位,一般不[超过10分钟(不同地方,时间规定有所不同).上洗手间的喝口
水的多属于一类.
2.长顶位是指时间较长的顶位,一般指一天以上一星期以内的顶位.病假事假的多属于这一类. 按顶位人员的顶位次数不同,可分为两种:
1.单顶是指一个工作日,内顶位人员只对该工序进行一次顶位.
2.连顶位是指一个工作日,内顶位人员对该工序进行二次以上的顶位,这种现象最为普遍.
笔者所在部门共有326人(1997年底),几乎是清一色的本地女性,平均年龄24岁左右,受教育程度普遍为初中毕业.她们的工作绝大多数是流水在线的精密电子机械零件的装配,工作时间为
8:00—17:20(其中10:00—10:10,15:00—15:10为中途小休时间),每周40小时,加班时间符合法定要求. 就她们的情况情况有如下几组统计数据:;
1.平均每天有5~~8人休息,缺席率(全日休息)约2%~~3%
2.平均每人每天要上2~~4次洗手间,每次4~~8分钟(不包括统一休息时上洗手间),换言之每天有5~~19人“缺席“.
3.辞职率保持在0.5%左右. 从以上这几组数据不难看出,每天的缺席为10~~27人,真正钉在工作的只有299~~316个人,单纯地计算作业效率只有91.7%~~96.99%.在这样层次的人群里,能不能百分百地出动?百分百地不上洗手间呢?笔者目前还没见到,哪怕是发工资的那天,照样有人休息.
能否提高出勤率和限制上洗手间的次数呢?笔者对缺勤申请理由做了一番调查发现:除了某些预先申请的事假可以调节之外,突发的病假事假等根本无法拒绝,上洗手间的次数和时间也无法限制,最多要求快去快回.
有人就有缺席,制度无法避免.有的工序可暂停工作,等到本人回后再继续,而有的就不行,如流水线作业,需要有人立即顶位(补缺),街道才可以继续进行,
顶位人员需要具备同等的作业能力,才能保证作业质量.笔者初涉现场管理时,以为顶位没甚么,随便叫一个人员顶进去,有时自己也顶了进,去忙得不亦//.
每当这种时候,产品的直行率总是很差,后来才发现原因出在顶位人员身上,由于顶位人员平时没有得到良好的训练,顶位时无法适应流水线强度,不是堆积,就是漏这漏那.
实战时注意事项: 1.培养全能工,随时替补.
挑选手脚灵活接受能力好出勤率高的作业人员,进行培养.
平时有计划地对其进行所有工序的培训,使其掌握作业内容和适应作业强度. 全能工的比例要视长项和短项发生的比例而定.
在计算作业工时配置人数时必须考虑缺席顶位的时间,,也就是要包括全能工. 要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉幵,才能发挥全能工的积极性.
2.分解工序.
有些工序需要长期的经验积累,才能获得熟练的技巧.有的全能工顶位时,无法适应该工序的作业强度,会造成堆积,从而影响全工序的工时平衡,此时可用: 人海战朮.即两个人顶一个位,三个人顶一个位. 工序转移.将部分作业内容转移至其它工序进行. 3.顶位期间,重点确认.
除了调派全能工进行顶位外,管理人员还应当对顶位人员的作业结果进行定时确认,尤其是长顶,确认的频度视实际情况而定. 4.设置顶位标识.
作成顶位牌,/挂在该工序的显眼位置上.它可以提醒管理人员,工程技术人员质量监察人员留意该工序的作业.
也可以将顶位人员(全能工)的着装予以区别,使人从外表上一眼看出是在顶位,.
必要时可以对作业对象(半成品.成品等)进行标识管理,这些标示尽可能做在二次外观(不显眼)的地方. 5.其它.
缩短连续工作的时间.如每隔2小时就统一休息10分钟.
A.有充足的时间上洗手间.避免中途“缺席”. B.简单进食和饮水,恢复体力,降低作业疲劳.
降低产量.每当年头年尾,重大节假日时,缺席总是很多.当顶位工序增多,作业工时完全被打乱,每个工序都有不同程度的堆积时,为了确保作业质量,可降低投入(工时增大).此法慎用!投入少了就意味着整个生产计划又得重新排过.
跳空数台.短顶实在找不到人时,在前一工序上暂停投入,直到后工序本人返回为止.不过这样生产线便会出现短暂“真空”,要注意“真空”也会破坏工时平衡.
.缩短上洗手间的时间.上洗手间的次数和时间很难控制,自学性好的人总是速支速回,而自学性差的人趁机休息一下,取决于当事者的实际生理需求和敬业精神.对此既不能强行限制,也不能大声训斥,那样只会使事态朝更坏的方向发展,这个困扰笔者多年的难题直至一年前才有所突破,具体做法如下: A.顶位人员每人发一秒表,将每一个被顶位时间如实测算和记录下来. B.每星期统计一次,按耗时多少的顺序排列并打印出来. C.该统计表张贴在广告牌上,每次保留三天.
D.管理人员对此不作任何评价,只是定期向众人公布而已.
笔者所在的部门经过几个月的运作,大家上洗手间的时间呈直线下降,从原来的平均每周每人
35.5分钟(1997年底),一路下降到5.3分钟(1998年初),然后又降到3.2分钟(1998年底)现在也一直稳在这个数字上.
不用说,生产效率因此提高不少,更重要的是顶位所成的作业不良几乎消失了
以上做法,正是利用人们相互竞争不甘人后的心理特点,它不是行政命令,却比行政命令更加有效. 缺席顶位管理心得:
开工之前,调配好顶位人员,莫等到开工之后才来找人. 全能工的职责不同于管理人员,二者不能混淆..
顶位人员好比消防队一样,不仅需要设置,更需要演练,关键时刻才能救急.. 不仅作业人员需要顶位,管理人员和工程技术人员同样需要顶位.
个别辅导与集中指导相结合
◎能力差的要个别辅导,使其达到平均水平.集中指导是为了明确集体目标,强调协
同配合意识,以及借用众人的智慧.
每一个人的能力性格价值观等都不尽相同,因此操办同样一件事情往往就有不同的结果,个别辅导就是为了使每一个人的办事能力都符合最基本的要求.
战时注意事项: 个别辅导实战时注意事项:
1.说明辅导.
事先准备一些通俗易懂的文字数据声像数据,边说明,边注意对方的理解程度,不明之处可
反复说明.
2.咨询辅导.
对心里惶恐不安的部下,管理人员应釆取积极倾听法,即不停地附和对方的言语,对其所提
的问题均给予正面回答,“你的想法有一定的道理!”“要是我的话,就这么做!”此法是认对消除心理不安的因素,坚定对自己的信心.
3.挑战辅导.
有能力的部下出色地完成工作后,除了首肯之外,还要适时交待更难一点的事项,让其向更高一级的难度挑战. 4.刺激辅导.
对能力高的部下不作任何具体指导,只在想法和要点上略作提示不问过程,只看结果. 5.说服辅导.
对固执已见的部下,不能只是理论说教,更要感情打动才行.先听对方怎么说,然后一步步谈出你的看法,缩小差异点,先执行共同点. 6.答疑辅导.
对自己有一套意见和想法的部下,除了要尽可能地摆明你的观点之外,还要回答对方的提问十分浅显,也给予热心解答.
通过个别辅导,部下的“单兵作战”能力提高了,但是,这还不够,还要进行集体指导,以进一步提高组织的“作战”能力.
集中指导实战时注意事项:
1.明确集体目标.
之所以有人反对集体目标,就是没能让其参与其中的缘故,可能的话,让每一个人都参与目标制定,这可使每一个人都成为目标的坚定执行者后拥护者.
协同配合的好坏,取决于每个成员参与意识如何,参与欲望,则成功了一半. 就达成目标的具体方法进行指导和示范
创造动机,使目标引起每个成员的同感和共鸣. 2.强调协同配合意识.
明确小组间要配合的目标、题目、规则、约定等事项,分配好每个人的职责.职责一旦定下,就必须积极执行.
强调要尊重彼此的职责,先打招呼后行动.
让每个人都认识到自己在小组时是不可缺少的,同时,自己的工作要是没有做好,就会给别人添麻烦.
3.借用集体的智慧.
制定规则、约定时间,听取大家的意见,吸取集体的智慧. 视情形而放手(权),使大家有欲望地完成.
只有共同行动,才有可能进一步加深与部下之间的相互理解,管理人员绝不可以只停留在口头指挥上.
4.提高集体的自豪感和自尊心,
人人都喜欢在一个得到世人承认的集体里工作,如一些著名大公司.每年都有一大帮人在为能得到录用而争得“头破血流”,好的传统、风气、习惯要有意识地传教下去,使个人都紧紧地团结地一起.
当个人和集体的能力都以提高时,现场管理可以说就有了成功的基础.
期待部下的办事能力时要注意的事项:
1.莫要过分期待,要等值期待.
谁都害怕失败,部下通常只会完成你所要求的项目,其它高难项目不说不做,对部下所寄予的期待,
应符合其本人的能力,这样才有机会成功;才有可能满足惬本人想得到承认的心理;才不会从一开始就躲避工作.
2.不能只是口头期待,更关键的是要给予机会和环境.
口头上说支持,实际上又不拿出行动的,一切还是自己说了算,还不如不说的好,反而造成部下对你的信任危机.
3.成功则奖,失败就罚,机会照给.
奖励不能停留在口头上的赞扬,处罚也不能仪在口头上的责骂,要有真行动!褒贬之后,还要设法重新开始,多给一次机会,莫要以一次成败论英雄! 必教部下的四个“基本功“ 1.作为组织一员,要具备的态度:
理解公司社训、方针规章制度,并加以执行. 为了达成总目标,自己要担负相应的职责. 2.办事的基本态度:
不要害怕与人打交道.
接受指示时,要“答、记、复、问“(应答、记录、复述、反问). 越是不妙的情报,越要早报告. 严守时间之约.
凡事迅速反应,确实联络. 3.协同配合的态度:
熟悉本小组所担负的职责,知道全部业务流程.
自己的事情自己完成,尽量不麻烦他人,当天的事情,当天完成. 知道对方的职责所在,尽力给予配合. 4.对人有礼的态度:
对任何人都有礼在先.
遣词造句,行文走笔,亦要井井有条.
调动每一个人的积极性
◎健全的奖惩制度是基础,高明的指示命令是调动积极性的关键.积极性一旦调动起来,再棘手的难题都能得到圆满的解决.
“你马上去把成型机的温度再起提高10,还不快去!”“你的方案缺乏全面考虑,根本行不通!”
“ ?”
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