试论企业管理与执行力提升

２Ｏ０６年第６期　（Ｉｔ－州电力技术）　（总第８４期）　判结果为“优”，通过计算也可知：Ａ＝０．５４２８＊９５＋　工作，实证的对象选择为贵州省电力职工教育培训　０．４５７２＊８５＋Ｏ＊７Ｏ＋Ｏ＊５０＝９０．４２８　中心培训部。　对应于“优”，这样就对培训中心一来年的培训　由于篇幅所限，因而实证部分没能将所有的评　效果做出结论。　价办法一一验证，具体工作以及将其赋予网上问卷　４结论　形式还有待进一步研究。本文所提出的模型和方法　是作者创造性的开发，是创新地评估企业培训效果　在职工培训过程中，在评价培训结果时，定量计　的新思路，但由于作者的时间与水平有限，难免存在　算与定性判断相结合是教育培训测量与评价的主要　一些局限性，欢迎各位同行和专家批评指正。　特征，本文介绍的综合模糊评判在建构培训效果评　参考文献　估模型中的使用方法，解决了这方面的一个问题，而　１张世伟，陆余楚．模糊数学应用［Ｍ］．同济人学出版社，　且整个模型中的若干步骤都是可计算的。期望能为　１９９１．　科学地评价培训效果找到一种切实可行的方法。为　２孔茨。哈岁德．管理学［Ｍ］．中国社会科学出版社，１９９３．　了保证理论与实际相联系，本文做了大量实证研究　（收稿日期：２０Ｏ６Ｏ４Ｏ４）　试论企业管理与执行力提升　贵州西电电力有限公司朱湘［５５０００１］　在企业管理中，如果缺乏执行力，就如同缚住手　不力的因素存在。提升企业执行力，不能只要求执　脚的人在水中，即使领导者有着非一般的远见卓识　行者应该怎样去做，更要综合考虑，从决策的制订、　也无法真正推动企业前进。　宣传、执行和监督等各个环节寻求突破。　那什么是执行力？它不是制定一个计划或方　（２）提升执行力，科学决策是前提。只有确保　案，执行力就是公司将各项计划、目标落到实处的能　决策的科学合理，才能谈提升执行力的问题。对于　力，它是企业经营、管理目标的实现过程。它是让每　一项正确的决策来说，执行力越强效果越好，能够更　个员工知道在自己的工作岗位应该做什么，怎样做，　加有力地促进行业的改革与发展；对于不切合实际　去推动整个公司去实现公司目标。　甚至错误的决策，则会“南辕北辙”，执行力越强负面　（１）执行力的提升是一门学问，它是公司战略　效应越大，给行业带来的损害也就越严重。提升企　的一个内在组成部分；　业执行力。必须坚持科学决策、民主决策，立足实际、　（２）执行力的提升是一切经营的主要工作；　放眼长远，经过全面慎重的考虑和认真仔细的调研，　（３）执行力的提升应当是一个组织文化的核心　广泛征求干部职工的意见和建议，由领导班子集体　元素。　决策，坚决杜绝“闭门造车”，确保决策的科学合理。　“执行力”在管理习惯中我们称之为“贯彻”，“贯　（３）提升执行力，提高执行者对决策的认知程　彻”的不彻底常常导致我们老生常谈的“推委”“官　度是关键。既然决策的执行是一个双向互动的过　僚”“大锅饭”。笔者从管理者、企业文化、公司流程　翟，那么，要确保决策的深入贯彻，就不能搞“单边主　三个方面着手探讨企业执行力，以期抛砖引玉。　义”，仅靠管理者“一头热”。只有管理者和执行者达　１管理艺术与执行力　成共识、形成合力，执行才会有力度。这不仅要求管　理者对将要施行的决策搞好宣传，更重要的是平时　作为企业的管理层要提升公司的执行力，笔者　要加强对广大干部职工在国家、行业政策法规等方　认为应从以下几方面人手：　面的教育培训，切实提高执行者的理论水平和对决　（１）决策的执行是管理者与执行者双向互动的　策的认知程度，促进决策的有效落实。　过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策　（４）提升执行力，明确执行主体的主次关系是　者意图，顺利达成目标。执行力不强，有执行者素质　基本条件。任何一项决策的执行都会有重点执行主　不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督　体和辅助执行主体之分，两者在决策执行过程中担　・　８８　・　维普资讯 http://www.cqvip.com

２００６年第６期　《贵州电力技术＞　（总第８４期）　负着不同的责任。如果执行主体主次不分，则会出　现推诿、扯皮现象，不利于决策执行。因此，在执行　决策前，管理者要明确下属的工作分工和岗位职责，　推动公司良性发展，这就需要高效的执行力来加以　落实。　３．１人员流程　根据决策的具体内容，把重点执行责任落实到单位、　部门和个人。同时，要积极培养团队意识，强化沟通　协作，落实辅助执行责任，确保“一个声音喊到底”，　切实增强决策的贯彻执行力度。　（５）提高执行力，强化执行过程监督是保障。　监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于　提高企业执行力来说同样有效。一项决策出台后，　管理者不能将其束之高阁，而是要经常深入基层了　解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，严肃处　理顶风而上、执行不力的人员，促进决策目标的顺利　实现。　２企业文化与执行力　企业文化是企业的灵魂，因此必须在企业文化　中贯穿体现提升执行力的内容。而企业文化的建设　也贵在执行。执行是企业文化纲要落地以发挥作用　的最直接、最主要的方式，是企业文化建设成功的关　键所在。如果没有强有力的执行力，那么就会因各　项举措得不到很好的落实而使企业文化建设成为　“纸上谈兵”，而这无疑会使我们的企业文化纲要变　成“空中楼阁”。　改造传统文化的关键在于执行力　“理念先进，行为滞后”是很多企业在计划经济　体制和垄断经营时期形成并遗留下来的传统文化的　主要特征和最大弊病：当新的企业文化建立起来后，　企业就有了先进的理念，但受体制等多方面的制约，　企业许多先进的理念都不能付诸实践。“理念先行，　行为滞后”将会在很大程度上制约新的企业文化的　建设和推广，成为我们前进道路上的重大障碍。　执行力的建设是根治“理念先进、行为滞后”的　良方。执行要求我们重视行动的力量，“在实践中完　善，在实践中提升”；执行要求我们直面现实。在认识　和把握企业经营规律的基础上严格按规律办事；执　行要求我们有突破重重阻力的勇气和胆量，果断而　坚决地推进我们的各项改革。而所有这些，都必将　使我们从“由行而知、知而后行”的循环上升中达到　“知行合一”的理想之境。　３公司流程与执行力　一个公司的人员流程、战略流程、运营流程在公　司的运作中要达到即定的目标，并彼此间相互协作　人员流程是比战略流程或运营流程都更为重要　的，因为要将战略付诸实施，人是至关重要的因素。　一个运营有效的人员流程至少要达到以下三个目　的：（１Ｉ）对个人进行深入而准确的评估；（２）为培养　新的领导层提供指导性框架３．为企业的各岗位提　供胜任的员工。　但要想同时完成好这几项目标是很困难的，传　统的日员流程常常是往后看，注重员工当下和以前　的表现，而缺乏对一个员工潜力的观察。因此很多　公司虽然能够处理好当前的问题，但却无法适应即　将到来的下一个发展阶段。因此在人员流程中必须　将执行力的好坏作为重要标准，对人员的流动、任用　时应选择对将公司推动到下一个阶段最具执行力的　后选人，而不是那些看上去更优秀的。　３．２战略流程　可以想象一个完美的战略计划如果没有人能实　施，那是无论如何也达不到即定目标的。一份符合　实际的战略计划实际上就是一份行动计划，企业的　领导者将完全可以以来它来实现自己的经营目标。　为了使得计划更符合实际，就必须在指定战略计划　时将执行力放在首要位置来考虑：公司是否有适当　的人选来执行这想计划？如果没有要采取怎样的措　施来获得计划所需的人才？公司的战略细则怎样与　公司运营计划结合起来？　３．３运营流程　战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人　员流程定义的则是企业战略实施中的人员因素，而　运营计划则为这些人员展开工作提供了明确的指导　方向。因此必须以当前企业的执行力为起点，把企　业的长期目标分解为一些阶段性的目标，领导者在　根据这些目标做出具体的决定和决策。期间还应该　根据企业规划循序渐进的将企业执行力提升到企业　发展新需要的层次。　人员流程是战略和运营间的联系；战略流程是　人员和运营的结合与目标；运营流程是战略和人员　间的桥梁，而他们最终都必须以与之相匹配的执行　力来实现。　总之，笔者认为在企业管理中建立一支强力的　执行团队是企业发展的原动力，而执行力与企业发　展相适应提高是企业管理不可忽视、永无止尽的话　题和焦点。　（收稿日期：ｍｏａ￣）　・８９・